Загальні та загально конкурентні стратегії організації

Найбільш поширені стратегії, використовувані в бізнесі, називаються загальними (базовими) [1]. Усе різноманіття загальних стратегій можна звести до таких типів:

1) стратегія стабільності являє собою зосередження на існуючих видах діяльності, а також збереження товарного асортименту, який реалізується на традиційних ринках збуту. Основна мета даної стратегії – зберегти наявні конкурентні позиції та досягнуті фінансові результати за рахунок підтримки конкурентних переваг.

Різновидом стратегії стабільності є стратегія виживання. Вона орієнтована на відносно короткі періоди часу і застосовується в умовах економічної кризи при реструктуризації та реорганізації внутрішнього середовища підприємства.

2) стратегія росту (різними темпами) базується на збільшенні масштабів діяльності підприємства. Стратегія росту вимагає стійких конкурентних переваг, є високоефективною на ринках, що швидко зростають.

Загальні стратегії росту відбивають три різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи декількох з наступних елементів: продукт; ринок; галузь; становище фірми усередині галузі; технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуюче або нове.

Першу групу загальних стратегій росту складають стратегії концентрованого (інтенсивного) росту, що використову-ються у випадку, якщо фірма не повністю вичерпала свої можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам. До цієї групи відносяться:

стратегія глибокого впровадження на ринок, стратегія розвитку ринку збуту, стратегія розвитку продукту

Друга група – це стратегії інтегрованого росту, що виправдані в тих випадках, якщо галузь, у якій діє фірма, має перспективи прогресу.

До третьої групи віднесені стратегії диверсифікованого росту, які реалізуються в тому випадку, якщо у фірми немає перспективи розвитку на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі.

3) стратегія скорочення – застосовується в тих випадках, коли діяльність фірми на традиційних ринках стає неможливою.

стратегія ліквідації – граничний випадок стратегії скорочення здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

стратегія “збору врожаю” застосовується стосовно безперспек-тивного бізнесу, що не може продаватися прибутково, але може принести доходи під час “збору врожаю”. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, робочу силу та максимальне одержання доходу від розпродажу наявного товару та триваючого скорочення виробництва. Стратегія “збору врожаю” розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;

стратегія скорочення виробництв полягає в тому, що підприємство закриває чи продає нерентабельні підрозділи;

4) комбінована стратегія, яка включає декілька загальних стратегій, що поширено у великих компаніях, активно функціонуючих у декількох галузях.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку-рентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер [33].

Конкурентна стратегія являє собою стратегію поведінки підприємства в конкурентному середовищі, тобто план його активних дій для досягнення ринкового успіху й одержання конкурентної переваги над іншими фірмами. Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер. Відповідно до його теорії виділяється три основних конкурентних стратегії.

Лідерство в зниженні витрат. Дана стратегія використовується для досягнення мінімальних сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Підприємство прагне стати виробником з більш низькими витратами в порівнянні зі своїми конкурентами. Це дозволяє утримувати ціни на низькому рівні. Ідея полягає в тому, щоб перемогти конкурентів за обсягами продажу, підтримуючи низький рівень інвестицій у виробництво й обслуговування з застосуванням зберігаючих технологій і підтримуванням високого рівня ефективності. Як правило, ця стратегія використовується великими фірмами з високими масштабами виробництва і серйозним досвідом роботи на ринку.

Стратегія диференціації продукту або послуги означає створення продукту, який володіє специфічними властивостями. Найчастіше вона спрямована на створення унікальних властивостей, закріплених торговою маркою. Товаровиробник вибирає один чи декілька аспектів ринкової діяльності і намагається задовольняти запити споживачів. Основою для диференціації може бути якість, дизайн, особливе обслуговування тощо. Успіхи в даному напрямку дозволяють установлювати досить високі ціни (при цьому збільшується прибуток у розрахунку на одиницю продукції). Така позиція цілком задовольняє тих покупців, що хочуть придбати продукцію, яка не є масовою. Стрижнем у цій стратегії є розуміння нестатків споживача.

Стратегія зосередження (фокусування) – фірма концентрує свою увагу на певній групі покупців, сегменті, товарній номенклатурі або географічному ринку. Метою даної стратегії є задоволення потреб обраного сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, що обслуговують більш широкий сегмент ринку. Зміст даної стратегії полягає в роботі з вузьким колом покупців.

Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат (сфальцьована стратегія низьких витрат), або ж підсилює диференціацію своєї продукції, намагаючись виділитися серед інших товаровиробників, що діють у галузі (стратегія сфальцьованої диференціації). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на розходженнях між цільовим ринком і іншими сегментами ринку.

Слід зазначити, що деякими авторами виділяється ще стратегія оптимальних витрат. Ця стратегія орієнтується на поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Вона спрямована на задоволення недоліків споживачів за рахунок надання їм великої гами товарів за цінами, більш низькими, ніж на аналогічну продукцію конкурентів.

41. Причини появи і методи подолання об’єктивних і суб’єк Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:

· нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;

· неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

· низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Бар’єри стратегічного планування
та загальні заходи щодо їх подолання

Початок процесу подолання бар’єрів «згори». Реальність полягає в тому, що традиційно вважається, що процес перетворень має початися «згори». При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб’єкта господарської діяльності. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Сьогодні надійним є лише стратегічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, невизначеного середовища, а також вимагає значної перебудови виробничого потенціалу кожного підприємства як основи для його виживання та подальшого функціо­нування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розробки планів і програм. Дії керівників у цьому напрямку створюють необхідні основи для підвищення планового характеру розвитку підприємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.

Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План — це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом’якшення або уникнення обмежень. Треба враховувати, що не всі проблеми можна розв’язати в плановому періоді, проте це не зменшує значення планування. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.

Встановлення ефективних зв’язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації). Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі роз­робки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та склад­ності внутрішньої системи зв’язків.

Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер. Щоб запобігти перекривленню планів на етапі їхнього виконання, а також розширити «поле альтернативних рішень» при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обґрунтованості планів, їх координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконання окремих завдань і системи планів загалом. Залучення широкого кола фахівців до розробки планів можна забезпечити і за рахунок формальної процедури — створення графіків надходження інформації та проведення нарад за участю окремих посадових осіб — представників окремих ланок.

Контроль, аналіз та вдосконалення планування. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує наступності та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів. Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Це стосується насамперед короткострокових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Корективи не можна вносити без достатніх обґрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), причому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише констатують ступінь виконання або невиконання запланованих дій, а й співвідносять заплановані заходи із станом внутрішнього та зов­нішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуальність.

Розробка альтернативних планів та порядку їх застосування. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити плавний перехід з якнайменшими втра­тами на виконання інших планів. Це можливо за умов, коли:

· альтернативні плани на підприємстві регулярно розробляються та коригуються;

· постійно відстежується взаємозв’язок між діючими та альтер­нативними планами;

· механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі;

· персонал підприємства бере участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати;

· альтернативні плани погоджено із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається негативно.