Характеристика стратегій фірми, що функціонують в нових галузях

Стратегія фірми — це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних намічених компанією цілей. Сутність вироблення стратегії полягає в тому, щоб виробити потрібний напрямок розвитку із численних альтернатив і спрямувати виробничо-господарську діяльність вибраним шляхом.

Нові галузі ставлять перед розроблювачами стратегії фірм особливі питання. У зв'язку з тим, що новий ринок погано вивчений, не можна чітко визначити, як він буде функціонувати, як швидко він буде розширюватися і яких масштабів досягне. Недолік статистичної інформації не дозволяє чітко визначити тенденції його розвитку в майбутньому.

Найгострішими стратегічними питаннями, що постають перед фірмами в нових галузях є:

як здійснювати фінансування на первісному етапі;

на яких ринкових сегментах працювати;

які конкурентні переваги використати для завоювання лідируючих позицій.

Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або на диференціацію, звичайно найбільш життєздатні. Стратегія фокусування повинна використовуватися в тих випадках, коли фірма відчуває недостачу коштів і коли в даній галузі занадто багато технологічних досягнень, які неможливо відразу освоїти. Виходом для компаній, що переживають фінансові утруднення, є створення стратегічних союзів або спільних підприємств із іншими фірмами для одержання необхідного досвіду й коштів. У зв'язку з тим, що нова галузь повинна встановлювати свої правила гри і фірми, які до неї входять, використовують різноманітні стратегічні підходи, стабільна у фінансовому відношенні компанія, що має життєздатну потужну стратегію, може визначити ці правила й стати визнаним лідером галузі.

Однією з найважливіших стратегічних проблем ведення бізнесу в новій галузі є те, що постійно доводиться зіштовхуватися з ризиками й оцінювати можливості. Щоб домогтися успіху в новій галузі, компаніям звичайно варто дотримуватися декількох рекомендацій. Потрібно спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи й використовуючи сміливу творчу стратегію. Активно підтримувати вдосконалювання технологічного процесу, поліпшувати якість продукції й розроблювати привабливі для споживача характеристики товару.

Молоді компанії на швидко зростаючих ринках зіштовхуються зі стратегічними складностями в трьох сферах:

в управлінні власним швидким розвитком:

у захисті від конкурентів, що прагнуть скористатися їхнім успіхом:

у забезпеченні сильної конкурентної позиції не тільки на одному ринку або по одному товару.

Модель середовища організації (за Ділом та Томпсоном)

Однією з ієрархічних концепцій середовища є модель організації середовища запропонована Діллом та Томпсоном.

Автори доводять, що існують три рівні середовища:

- внутрішнє, яке перебуває під впливом і контролем підприємства;

- «середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства;

- загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні норми і т. ін.

Межі між «середови-щем завдань» і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення «сфери впливу» та «меж контролю» за середовищем. А. Томпсон зазначав, що кож-не підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю.

 

Дерево цілей» підприємства

Важливим елементом впровадження ефективного стратегічного менеджменту є формулювання «дерева цілей».

«Дерево цілей» є своєрідним цільовим каркасом організації, кількість рівнів якого залежить від масштабів і складності цілей, існуючої чи передбачуваної організаційної структури, ієрархічності побудови менеджменту.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей:

- Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

- Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин

«Дерево цілей» включає в себе:

-генеральну мету

-цілі 1-го рівня

-цілі 2-го рівня

-цілі 3-го рівня.

Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну картину взаємозв'язків майбутніх подій, побачити зміст конкретних завдань підприємства і його підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Досягнення головної мети спирається на реалізацію підпорядкованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення.

Портфельний аналіз

Кожне підприємство намагається створити привабливий «портфель», для чого використовує широкий спектр методів та інструментів «портфельного» аналізу та планування.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри. «Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

· частка ринку;

· темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

· перспективи окремої галузі або сектора економіки;

· конкурентоспроможність;

· оцінка споживачів виготовленої продукції;

· ефективність виробництва певного типу продукту тощо

 

 

Рис. 8.14. Блок-схема аналізу та планування «портфеля» організації