Характеристика основних рівнів стратегії управління підприємством

У мультибізнесовому підприємстві (багатопрофільному, диверсифікованому, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять:

Корпоративна (загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії.

Функціональні стратегії.

Операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві (вузькопрофільному, що виробляє однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять:

Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).

Функціональні стратегії.

Операційні стратегії.

Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або стабілізації, або скорочення.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління персоналом тощо. Функціональні стратегії конкретизують, доводять корпоративну і конкурентні стратегії до функціональних служб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційні стратегії - це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий рівень стратегії підприємства, з яким пов'язані стратегії, що займають вищий рівень за ієрархією: корпоративна, конкурентні, функціональні.

Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.

36. Етапи стратегічного планування

Головним плановим рішенням являється вибір місії та конкретних цілей підприємства. Місія підприємства – це його головна загальна мета, суть існування. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва основою, орієнтиром для прийняття всіх наступних рішень.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони стають значущою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування – діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зіштовхнутися у майбутньому. Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні та слабкі сторони. Рекомендується обстеження таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей у зовнішньому середовищі, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно постає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах середовища та розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину “стратегічних прогалин”.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого циклу продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід з усунення помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу;

розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні “стратегічних полів бізнесу” та формулюванні “портфеля”. Концепція “портфеля” виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу у фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості та загрози. “Стратегічні поля бізнесу” виділяються за такими критеріями: очікуваний темп росту ринку(попиту); ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, у відповідності з концепцією “портфеля”, обираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування є стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми та потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи: система управління; організаційна структура; розміщення підприємства; зв’язки підприємства; правові форми; стиль управління.

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування й створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття та придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і т. ін.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

37. Модель конкуренції,що базується на підході Портера
Найбільш поширеною та відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера [73], де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство.. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі (рис. 3.5). До моделі М. Портера введено фактори загаль­ного зовнішнього середовища (середовища опосередкованого впливу) з метою наочної демонстрації його ієрархічності.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М. Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впли­ву. Розглянемо коротко їхній зміст.

Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємства. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб [15]. Досліджують потреби маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, оскільки лише за наявності грошей у споживача можливі всі ринкові операції

Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів.

Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання потрібно розбити на три етапи:

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінювання
їхніх обсягів і визначення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ресурсних стратегіях) (див. підрозд. 8.5);

2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкрет­ного постачальника;

3) процес реалізації закупівлі (підписання контракту та його виконання).

Товари-замінники. Товари-замінники (продукти чи послуги) виконують, як правило, ті самі функції, що й основні види продук­ції галузі, що є об’єктом дослідження, але продаються на інших ринках, використовуються іншими групами споживачів

Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може позначатися в таких напрямках.

1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.

2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, які починають купувати товари-замінники.

3. Підвищення конкуренції:

всередині галузі за місце на скороченому ринку;

між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.

4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності та пов’яза­ні з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

Аналіз конкуренції. Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар’єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.

Потенційні конкуренти. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі підприємства:

· що діють на географічно близьких ринках і схильні до експансії на інші ринки та мають для цього можливості;

· диверсифіковані фірми, які продовжують стратегію диверсифікації й працюють у суміжних (технологічно та організаційно) галузях і сферах;

· споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво «не своєї» продукції;

· постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що здатні налагодити переробку та складання на «своїх» потужностях кінцевої продукції;

невеликі підприємства — аутсайдери галузі, які можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглинені цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкурента

 

Партнери. До партнерів можуть бути віднесені всі підприємства та організації, з якими підприємство — об’єкт дослідження — вступає в договірні відносини: організації системи розподілу та продажу товарів, банки, науково-дослідні організації, консал­тингові, юридичні, аудиторські фірми тощо. Партнерські відносини сприяють діяльності підприємства, оскільки дають змогу використовувати знання, досвід, виробничі потужності тощо підприємств та організацій, що є фахівцями в певних галузях,
і отримувати продукти та послуги найвищої якості.

Високий рівень розвитку партнерських відносин є результатом поділу та спеціалізації праці, завдяки чому підвищується якість виробництва та продукції (послуг).