Поняття конкурентної переваги. Підтримування конкурентних переваг фірми.

Поняття конкурентної переваги. Підтримування конкурентних переваг фірми.

Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.

Конкурентні переваги – є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, обсяг продаж).

Конкурентні переваги — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Конкурентні переваги мають більш-менш стабільні класифікаційні ознаки і, як правило, базуються на належному науково-технічному рівні виробництва та продукту; високорозвиненому маркетингу та менеджменту; високому організаційно-технічному рівні виробничих процесів; належному фінансово-економічному забезпеченні діяльності підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо.

Найбільш складними були дослідження професора Гарвардської школи бізнесу Портера, який розробив теорію конкурентної переваги.

Аналізуючи різні підходи, він дійшов висновку,що конкурентна перевага як на зовнішньому так і на внутрішньому ринках залежить від наявності та ефективного використання ресурсів,що перебувають у розпорядженні фірми.

Рівень конкурентної переваги потрібно оцінювати щодо відповідної фірми-лідера за умов дотримання певних вимог.

Він може бути оцінений як відношення рівня рентабельності виробництва цієї фірми до показника фірми-лідера обчисленого на перспективу.

Конкурентна перевага може бути:

1.зовнішня-базується на відмінних якостях товару,які утворюють цінність для покупця

2.внутрішня-на перевазі фірми щодо витрат виробництва,які менші ніж у конкурентів.

У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

 

Необхідність формування стратегічного мислення менеджерів

Унікальною особливістю стратегічного мислення є те, що воно, з одного боку, є передумовою якісної діяльності, а з іншого боку формується у процесі самої діяльності. При цьому, вимагаючи розглядати будь-яку проблему, перш за все, з узагальнених (місійних) світоглядних методологічних позицій, воно закладає в основу міркувань певну логіку, акцентуючи на призначенні діяльності, тим самим виховуючи належну ціннісну орієнтацію людини. Будучи за своєю суттю практичною філософією управління.

За К.Омаї існує три види мислення:

1.механістичне системне мислення

2.інтуїтивне мислення

3.стратегічне мислення

Стратегічне мислення можна схарактеризувати такими загальними ознаками: цілеспрямованість та перспективність; наукова орієнтація, інноваційність та творчість; реалістичність, здоровий глузд та конструктивність, системність та масштабність, гнучкість та самостійність.

Стратегічне мислення передбачає:

• усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встановлення пріоритетів, коли йдеться про відповідь на запитання: чого ми хочемо досягти та в який спосіб?;

• орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі, ідентифікацію нових можливостей та потенційних загроз;

• координацію стратегічних і поточних, функціональних та виробничих, аналітично-планових і виконавських напрямків діяльності в організації;

• усвідомлення можливостей та масштабів впливу організації (або їх сукупності) на формування середовища, а не лише реагування на зміни;

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого підприємства відбито в понятті стратегічний рівень підприємства.

Стратегічний рівень підприємства (організації) — це рівень його готовності до ефективних дій у середовищі його функціонування завдяки розробці та реалізації обґрунтованих стратегічних рішень, що враховують можливості та обмеження розвитку цього підприємства.

Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою.

 

Стратегічний проект як інструмент реалізації стратегії.

Стратегічний проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Проекти повинні відповідати таким вимогам:

• забезпечення одночасного виконання технічних, економічних, організаційних та інших вимог;

• визначення термінів початку та завершення проекту;

• подолання обмежень по критичним ресурсам;

• запобігання конфліктам в процесі виконання проектів серед виконавців різного фаху.

Етапами Проекту є Ініціація, Планування, Виконання, Завершення.

Правильно проведена Ініціація є надзвичайно важливим етапом Проекту, який допомагає критично осмислити ситуацію та підійти до формулювання специфічних цілей-завдань.

Стратегічні проекти залежать один від одного та від виконання тактичних проектів. Прийняття рішень стосовно проектів, які запізнюються, повинно базуватись на цілісній картині реалізації всього портфелю проектів, на вартості для всього портфелю дня запізнення чи випередження по окремо взятому проекту.

Доцільно виокремлювати такі проекти у діяльності організацій:

1) спрямовані на внутрішнє середовище — проект створення нового виду продукції:

• проект освоєння процесу складання дизельних моторів з імпортних комплектуючих з поступовим перенесенням виробництва деяких з них на власні виробничі потужності;

• проект розробки нової технологічної лінії тощо;

2) спрямовані на зовнішнє середовище:

• проект будівництва спільного з постачальниками підприємства з очищення промислових відходів;

• проект наукових розробок щодо створення нових матеріалів;

• проект створення торгівельної мережі тощо.

 

10.

Матриця PEST-аналізу

Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який здобув назву PEST-аналізу — тобто групи основних факторів — політичних, економічних, соціальних та технологічних, які впливають на організацію. Для узагальнення інформації про зовнішнє середовище автори пропонують використовувати матрицю PEST-аналізу.

 

P	Політика	E	Економіка
1. Вплив виборів Президента, Верховної Ради тощо. 2. Зміни в законодавстві (які саме) 3. Державне регулювання в галузі… (назва напрямку).	1. Загальні тенденції в економіці: підйом? спад? 2. Рівень інфляції. 3. Співвідношення грн/$ (або до ін­шої валюти, наприклад євро) 4. Витрати на енергоносії
S	Cоціум	T	Технологія
1. Зміни в базових цінностях. 2. Зміни у стилі життя. 3. Демографічні зміни. 4. Зміни у структурі доходів. 5. Ставлення до освіти (бізнесу)……	1.Державна технологічна політика. 2.Тенденції в НДПКР. 3.Нові патенти. 4.Швидкість змін у технології (пев­ної галузі). 5.Нові продукти………………

 

 

Дерево цілей» підприємства

Важливим елементом впровадження ефективного стратегічного менеджменту є формулювання «дерева цілей».

«Дерево цілей» є своєрідним цільовим каркасом організації, кількість рівнів якого залежить від масштабів і складності цілей, існуючої чи передбачуваної організаційної структури, ієрархічності побудови менеджменту.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей:

- Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

- Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин

«Дерево цілей» включає в себе:

-генеральну мету

-цілі 1-го рівня

-цілі 2-го рівня

-цілі 3-го рівня.

Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну картину взаємозв'язків майбутніх подій, побачити зміст конкретних завдань підприємства і його підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Досягнення головної мети спирається на реалізацію підпорядкованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення.

Портфельний аналіз

Кожне підприємство намагається створити привабливий «портфель», для чого використовує широкий спектр методів та інструментів «портфельного» аналізу та планування.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри. «Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

· частка ринку;

· темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

· перспективи окремої галузі або сектора економіки;

· конкурентоспроможність;

· оцінка споживачів виготовленої продукції;

· ефективність виробництва певного типу продукту тощо

 

 

Рис. 8.14. Блок-схема аналізу та планування «портфеля» організації

Стратегічний набір

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляються підприємством на певний проміжок часу та відбивають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його досягнень місця та ролі у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору [47]:

орієнтація на досягнення реальних взаємозалежних цілей;

чіткість змісту і розуміння необхідності застосування певного набору стратегій;

ієрархічний характер, виділення загальної стратегії, товарної стратегії окремих підрозділів, ресурсних і функціональних стратегій;

надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість;

гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто облік змін у зовнішньому й внутрішньому середовищі підприємства.

Слід зазначити, що не може бути двох однакових стратегічних наборів, що розробляють фірми, навіть якщо вони належать до однієї галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації мікросередовища підприємства до вимог зовнішнього середовища, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації в цілому. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Обґрунтований стратегічний набір – такий, що є правильним для даного підприємства, і який можна досягти за допомогою наявного потенціалу і певних зусиль з його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності фірми на тривалий період.

Обґрунтований стратегічний набір має заповнити так звану “ стратегічну прогалину”, яка становить інтервал між можли-востями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення в довгостроковій перспективі [47].

Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, що здійснюється на всіх рівнях управління.

Існують такі стратегії:

загальні для всього підприємства;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

продуктово-товарні;

для кожної з функціональних підсистем підприємства – функціональні;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального і товарного типів.

Для створення ефективного стратегічного набору кожну його складову необхідно формулювати з залученням фахівців, що знаходяться в тих підсистемах і підрозділах, які будуть розвиватися на основі обраних стратегій.

Сутність вироблення та реалізації стратегії та стратегічного набору полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з численних альтернатив, починаючи від загальної стратегії і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими програмами, а також зосередженні виробничо-господарської діяльності у відповідному напрямку.

Таким чином, забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій, що входять у стратегічний набір, і виконання заходів, розроблених для їх реалізації.

Основні види винагороди

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Мак­клеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в належності», «потреба в навчанні» тощо (табл. 13.8).

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

· очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

· винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

· різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;

· треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.

 

Таблиця 13.8

МОТИВАТОРИ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ

Спрямованість мотивації	Мотиватори стратегічної поведінки
Для кваліфікованого робітника	Досягнення відповідного соціального статусу Відповідність грошової винагороди роботі, яку виконує кваліфікований робітник Службове просування Сприятливі умови для ефективної трудової діяльності Почуття причетності до справ фірми Безпека та захист трудової діяльності
Для службовця одного з відділів апарату управління організації	Право самостійно приймати рішення в рамках наданих повноважень і контролювати їх виконання Сприятлива форма оплати праці Визнання в колективі Просування по службі
Для керівника функціонального відділу	Право самостійно приймати рішення в рамках наданих повноважень і контролювати їх виконання Повне визнання та адекватне оцінювання виконаної роботи Змістовна, цікава праця Сприятливі умови праці
Для представника вищого рівня управління	Повне визнання виконаної роботи Дисципліна праці Усвідомлення суспільної корисності праці Цікава, змістовна праця Матеріальна мотивація
Для некваліфікованого робітника	Особисті контакти з менеджером Допомога у вирішенні особистих проблем Стабільність зайнятості Справедлива оплата праці Сприятливі умови праці Безпека та захист трудової діяльності

Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній системі передбачаються певним чином орієнтовані стимули (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Основні види винагороди [63]

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція переходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових під час побудови системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк повернення інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) якими засобами можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

· підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

· надання пільг;

· сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

· заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

· більша (або менша) відповідальність;

· збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Гнучкий графік роботи (Flexitime) – один з нематеріальних важелів винагороди, при якому робітникам в деяких межах дозволяється самостійно визначати власні години роботи, але при цьому вони повинні дотримувати дві основні умови:

1) неодмінно бути присутніми на робочому місці в основний робочий час, визначений для усіх робітників організації з метою виконання спільних завдань;

2) відпрацьовувати визначену кількість годин на тиждень.

Відомі більш ніж десять варіантів використання гнучких графіків роботи. Кожен з них має певні особливості за кількісними харак­теристиками та свободі виконавців впливати на визначення порядку власної роботи, однак усіх їх поєднує зростання відповідальності
за результати роботи, ініціативи та дисциплінованості. Можна стверджувати, що гнучкі графіки сприяють формуванню стратегічної поведінки персоналу підприємства, оскільки вимагають опанування планового підходу до власної діяльності та управління часом.

Система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здійснюються фінансування і преміювання (табл. 13.9).

Таблиця 13.9

РОЗПОДІЛ ПРАЦІ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ РОБОТИ
СГЦ («ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК»)

Показники преміювання	Одиниця вимірювання	СГЦ
І категорія	ІІ категорія
За виконання стратегічних планів	Частка від загальної премії, %
За виконання поточних планів	Частка від загальної премії, %
Інші показники	Частка від загальної премії, %

Усередині СГЦ та іншого колективу премії можуть розподілятися між окремими виконавцями виходячи із суми премії, призначеної для стимулювання робіт з тої чи іншої стратегічної програми (проекту) та внеску кожної групи (кожного виконавця) у виконання цієї програми (проекту):

для групи виконавців (розробників), співвиконавців:

Пгр = Псп Уі Кв,

 

66. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

Навіть у повсякденному житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють варіанти їхнього досягнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнятними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), котрі повинні бути досягнутими, є сумісними. Ураховуючи провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіанти розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання коштує дорого, й тому підприємство має оцінити темпи збільшення обсягів і зростання. Найчастіше між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 3.11).
Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.
Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.
Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.
Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.
Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:
пошук нових можливостей зростання;
активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів;
визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства;
перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності;
вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для закриття (заповнення) стратегіної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:
Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:
Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?
Чи треба скорочувати асортимент?
Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?
Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?
Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?
Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?
Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?
Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порівняно з конкурентами?
Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?
Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?
Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпають усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення стратегічної прогалини), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору».

 

Ресурсні стратегії

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на відповідних ринках. Нині спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризуються широким набором варіантів «ціна — якість», поєднанням взаємодоповняльних ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

І. Ансофф [7] пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ щодо формування продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію стосовно забезпечення окремими видами ресурсів потреб підприємства.

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритміч­ному функціонуванню її виробничо-управлінсь­кої системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їх основні групи наведено на рис. 8.26), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища.

Рис. 8.26. Принципова схема структури
та взаємозв’язку ресурсів підприємства

Для роботи з кожною ЗСР розробляються ресурсні стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгод­ження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необ-
хідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм (див. підрозд. 10.4). Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення загальних та спеціальних стратегічних планів і програм відбуваються контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первинної функції, яку із самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємст­ва у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

Основні елементи, які потрібно враховувати під час розробки ресурсних стратегій, наведено на рис. 8.27. Окремо варто розробляти заходи щодо:

· зниження потреби в ресурсах;

· підвищення якості ресурсів;

· підвищення рівня використання ресурсів;

· оптимізації витрат часу та грошей на розробку та здійснення ресурсних стратегій.

Характеристика ресурсних стратегій	Склад ресурсів та критерії вибору стратегій
Наявність ресурсів (власні запаси і оцінювання можливості їх залучення за критеріями «час/гроші»)	Фінансові ресурси Людські ресурси (персонал) Матеріально-технічні ресурси Енергетичні ресурси Інформаційні ресурси тощо	Час (темп) використання та залучення ресурсів Розміщення (просторове) ресурсів в організації
Розподіл ресурсів	Цілі та загальні (загальноконкурентні) стратегії Пріоритети Функції (проекти) Співвідношення (взаємозамінність) ресурсів	Яка система розподілу потрібна?
Використання ресурсів	Пріоритети Обмеження (нормативи) Функції Стимули	Які результати мають бути досягнуті в створеній системі?
Поповнення ресурсів	Цілі Структура Обсяги (розмір) Можливості	Які стратегії потрібні для забезпечення ресурсами?

Рис. 8.27. Ресурсні стратегії: потрібний
обсяг, джерела, склад і рух ресурсів

Ресурсні стратегії — тип забезпечувальних стратегій «стратегічного набору», в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характе­ристики виробничого потенціалу підприємства

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здій­снити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення кон­кретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональ­них, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури:

· подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;

· обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Переваги:

· створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

· висока динамічність, гнучкість структури;

· швидке стратегічне реагування;

· ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

· оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

· орієнтація на нововведення;

· зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

· труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

· «дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

· збільшення управлінського персоналу і витрат;

· зниження ефективності структури зі збільшенням кількості проектів;

· соціально-психологічні проблеми в організації в цілому, пов’я­зані зі створенням більш ефективно працюючої групи;

· ускладнення інформаційної мережі.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства[3], а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-страте­гічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обґрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

Проектні структури

Основні принципи створення проектних структур:

· об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;

· надання групі певної самостійності (певної автономії);

· налагодження інформаційних зв’язків;

· створення необхідної системи мотивації;

· спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Проектна група може бути організаційно оформлена як:

· самостійна ланка підприємства («центр прибутків», венчур, відділення);

· існувати у статусі дочірньої фірми;

· входити до апарату управління як один із підрозділів. Остан­ній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-проект­ні (програмні) структури».

 

Проектна структура, побудована за лінійно-проектним (програмним) принципом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

· гнучкість структури;

· горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

· швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

· ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

· труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

· високі вимоги до керівника проекту;

· труднощі формування та управління проектними групами.

Залежно від обраного підходу призначаються (обираються) керівники цих структурних ланок, окреслюються їхні повноваження та обов’язки, а це допоможе встановити міру впливу цих органів на виконання стратегічної програми.

 

Матричні структури