Фактори що впливають на ефективність стратегічного управління персоналом

 

На ефективність стратегічного управління персоналом впливає низка факторів (зовнішніх і внутрішніх), стан яких необхідно систематично відстежувати і враховувати при реалізації проце­су стратегічного управління персоналом підпри­єства

 

Зовнішні фактори

Внутрішні фактори

• Законодавча база щодо управління персоналом • Ситуація на ринку праці • Ситуація на ринку діяльності підпри­ємства • Рівень інтенсивності конкуренції • Ефективність зовнішніх комунікацій підприємства

• Ефективність стратегічного управління підприємством • Ефективність стратегічного планування діяльності щодо управління персоналом • Якість інформаційного забезпечення • Ефективність комунікацій у системі стратегічного управління персоналом • Стиль управління • Конкурентоспроможність персоналу • Рівень розвиненості корпоративної культури підприємства • Оптимальність системи мотивації • Рівень використання системи розвитку персоналу • Морально-психологічний клімат у колективі • Опір стратегічним змінам • Схильність персоналу до інновацій

82 Управління організаційними змінами
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).
При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.
Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні..
Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:
1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;
2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;
3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.
В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи:

Рис.4.17. Модель процесу організаційних змін К.Левіна
"Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін.
Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.
“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.
Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:
Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).
Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:
- зберігання або покращення ринкового положення фірми;
- вихід на нові ринки;
- підвищення продуктивності фірми;
- впровадження нових технологій тощо.
Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:
- низький рівень оплати праці;
- погані умови роботи;
- некомпетентне керівництво тощо.
Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.
Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:
- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;
- визначення впливу змін на інші елементи організації;
- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;
- вибір техніки (засобів) здійснення змін.
Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.
Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

 

Переваги та недоліки матричних організаційних структур

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здій­снити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.

 

Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення кон­кретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональ­них, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури:

· подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;

· обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки.

Переваги:

· створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети;

· висока динамічність, гнучкість структури;

· швидке стратегічне реагування;

· ефективна координація робіт по досягненню загальної мети;

· оптимізація використання ресурсів (особливо людських);

· орієнтація на нововведення;

· зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.

Недоліки:

· труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

· «дуалізм керівництва» — порушення єдності управління;

· збільшення управлінського персоналу і витрат;

· зниження ефективності структури зі збільшенням кількості проектів;

· соціально-психологічні проблеми в організації в цілому, пов’я­зані зі створенням більш ефективно працюючої групи;

· ускладнення інформаційної мережі.

Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства[4], а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-страте­гічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обґрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

84 Принципи стратегічного планування

Стратегічне планування — це систематизовані та більшменш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науковометодичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів.

85 Модель стратегічного планування,
орієнтована на створення позитивного
іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 9.6).

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Рис. 9.6. Модель стратегічного планування,
орієнтована на створення позитивного іміджу [62]

 

86 Організаційна культура

Організаційна культура (ОК) —складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).

Найбільш поширеними є такі класифікаційні групи ОК:

· залежно від основного важеля впливу — органічна, підприєм­ницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

· стосовно ризику — еволюційна та підприємницька;

· залежно від співвідношення організаційних цінностей/норм та ключових орієнтирів — культури, «якості», «творення», «продуктивності», «підтримки» (рис. 13.6);

· залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів ОК — консервативна та адаптивна;

· залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму/колективізму — «незалежна», «кар’єрна», «згуртована» тощо.

В ОК виокремлюють кілька складових:

· імідж у зовнішньому середовищі (включаючи навіть зовніш­ній вигляд персоналу та офісів),

· «цінності, що поділяються» (включаючи неписані норми та табу), «герої» та «лиходії», церемонії, ритуали та свята,

· домінуючий стиль керівництва,

· комунікаційна мережа, базована на типі ОК тощо.

Позитивний імідж називають «найголовнішим нематеріальним активом», головним надбанням будь-якої організації. Особливу увагу при формуванні іміджу підприємства приділяють особливостям загальної культури та відповідних культурних норм, що домінують у суспільстві.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основ­ні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.

Рис. 13.6. Моделі організаційної культури

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про мож­ливості, характер та швидкість здійснення стратегічних змін.