Матриця привабливість ринку – конкурентноспроможність компанії ( модель GE-МсKincey»).

Більш розвиненою моделлю, яка використовується для портфельного аналізу та проектування, є дев’ятисекторна матриця, розроблена фахівцями консалтингової групи «Мак-Кінсі», яка співпрацювали з відомою фірмою «Дженерал Електрік» («GE-МсKincey»). У ній, на відміну від попередніх, використовуються системні критерії: «конкурентна позиція фірми» та «привабливість виду діяльності» (табл. 8.6 та рис. 8.20).

 

 

		Привабливість видів діяльності (бізнесу, галузі)
		Висока	Середня	Низька
Конкурентна позиція	Сильна	Зростання; · пошуки шляхів лідирування; · максимізація інвестицій	Вибіркове зростання (пошук «сегментів рос­ту»); · контрольоване інвес­тування; · підтримка позиції	Підтримка «граничної» позиції, · стабілізація; · пошуки готівки; · інвестування в підтримку досягнутого рівня
Середня	Вибіркове зростання; · оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; · визначення слабкос­тей та запобігання їм; · підтримка сильних сторін через контрольоване інвестування	Стабілізація; · визначення зростаючих сегментів; · вибіркове інвестування; · скорочення в окремих напрямках	Скорочення напрямку (асортименту); · мінімізація інвестицій («збирання врожаю»); · позиція «відмови» від підтримки (деінвестування) або плановий вихід
Низька	Стабілізація; · пошуки ніш; · розгляд варіанта прид­бання (створення спіль­ного підприємства); · планове скорочення	Стабілізація; · пошуки ніш (вибіркове інвестування); · розгляд варіанта ви­ходу («збирання врожаю» або деінвестування)	Ліквідація, швидкий вихід

Рис. 8.20. Варіанти стандартних стратегічних рішень,

Матриця «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» має деякі переваги порівняно з матрицею БКГ. Розглянемо деякі з них.

1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливіс­тю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

· матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

· матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;

· ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;

· конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

Стратегічний набір

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляються підприємством на певний проміжок часу та відбивають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його досягнень місця та ролі у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору [47]:

орієнтація на досягнення реальних взаємозалежних цілей;

чіткість змісту і розуміння необхідності застосування певного набору стратегій;

ієрархічний характер, виділення загальної стратегії, товарної стратегії окремих підрозділів, ресурсних і функціональних стратегій;

надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість;

гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто облік змін у зовнішньому й внутрішньому середовищі підприємства.

Слід зазначити, що не може бути двох однакових стратегічних наборів, що розробляють фірми, навіть якщо вони належать до однієї галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації мікросередовища підприємства до вимог зовнішнього середовища, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації в цілому. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Обґрунтований стратегічний набір – такий, що є правильним для даного підприємства, і який можна досягти за допомогою наявного потенціалу і певних зусиль з його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності фірми на тривалий період.

Обґрунтований стратегічний набір має заповнити так звану “ стратегічну прогалину”, яка становить інтервал між можли-востями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення в довгостроковій перспективі [47].

Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, що здійснюється на всіх рівнях управління.

Існують такі стратегії:

загальні для всього підприємства;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

продуктово-товарні;

для кожної з функціональних підсистем підприємства – функціональні;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального і товарного типів.

Для створення ефективного стратегічного набору кожну його складову необхідно формулювати з залученням фахівців, що знаходяться в тих підсистемах і підрозділах, які будуть розвиватися на основі обраних стратегій.

Сутність вироблення та реалізації стратегії та стратегічного набору полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з численних альтернатив, починаючи від загальної стратегії і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими програмами, а також зосередженні виробничо-господарської діяльності у відповідному напрямку.

Таким чином, забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій, що входять у стратегічний набір, і виконання заходів, розроблених для їх реалізації.