Корпоративні( портфельні) і ділові стратегії організації

Ділова стратегія (стратегія конкуренції) — стратегія, яка забезпечує довгострокові конкурентні переваги господарського підрозділу.
Втілюється вона здебільшого в бізнес-планах, де визначає методи і форми управління різними видами бізнесу з метою збалансування портфеля товарів і послуг. На підставі її аналізу можна зрозуміти, як підприємство домагатиметься успіху в конкурентній боротьбі, тому її ще називають стратегією конкуренції. Як відомо, на підприємствах з одним видом діяльності корпоративна стратегія тотожна діловій. Ділова, або бізнес-стратегія, спрямована на здобуття конкурентоспроможної довгострокової позиції підприємства на ринку.

 

Формування її передбачає:
— визначення сегмента ринку, на якому підприємство має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;
— розроблення характеристик продукції, завдяки яким підприємство матиме змогу вирізнитися серед конкурентів;
— нейтралізація конкурентних заходів і дій суперників;
— гнучке реагування на зміни в галузі, економіці загалом, політиці та інших сферах;
— об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів;
— вирішення актуальних стратегічних проблем.

Ділова стратегія поширюється і на плани реалізації
актуальних стратегічних задумів (наприклад, розширення виробництва, заміна устаткування). Фактори, що її визначають, подано на рис. 1.1.

Ділова стратегія (стратегія конкуренції), як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною, адже одні дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів, інші — спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. Для досягнення цієї мети використовують такі конкурентні підходи:
— намагання забезпечити виробництво з низькими витратами;
— досягнення диференціації, заснованої на якості, високих рівнях показників виробництва та обслуговування, технологічної переваги;
— зосередження на невеликій ніші ринку, що дає змогу за рахунок виконання роботи якісніше, ніж конкуренти, задовольняти специфічні потреби покупців.

Ефективна реалізація сильної ділової стратегії забезпечує підприємству конкурентну перевагу, завдяки чому воно має всі підстави розраховувати на вищий рівень прибутковості, ніж у галузі, і на стратегічний успіх. В іншому разі воно ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.

У процесі формування ділової стратегії необхідно дотримуватися таких вимог:
1) орієнтація на рішення і системні дії, покликані забезпечити підприємству надійні конкурентні позиції протягом тривалого часу;
2) правильне формулювання і чітка реалізація конкурентної стратегії, що створює підприємству репутацію, забезпечує надійну і стійку позицію в галузі; часто змінювана стратегія, спрямована на використання швидкоплинних ринкових можливостей, забезпечує лише ситуативні результати;
3) уникнення стратегій «суб’єкта, що застряв на півдороги» (компромісу між низькими витратами і масштабною диференціацією, між більш чи менш відчутною ринковою привабливістю);
4) спрямування коштів на створення сильних конкурентних переваг;

5) дотримання тактики агресивного наступу (створення конкурентних переваг) і тактики твердої оборони (захист конкурентних переваг);
6) уникнення стратегій, які забезпечують успіх лише у найсприятливіших умовах;
7) обережність при зосередженні на твердих (негнучких) стратегіях, що унеможливлюють маневр підприємства на ринку, умови якого постійно змінюються;
8) недопустимість недооцінювання дій конкурентів;
9) атакування сильних конкурентів без достатніх власних переваг і засобів пов’язане з ризиками, атакування слабкого конкурента обіцяє більше вигід;
10) уникнення зниження цін без достатньої переваги за витратами;
11) надто агресивні дії можуть спровокувати адекватну, а іноді і сильнішу реакцію конкурентів;
12) пошук найрізноманітніших розбіжностей у товарах, їх використанні й обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Стратегічні дії розробляють для кожної функціональної сфери діяльності, що забезпечує підтримання конкурентоспроможності підприємства і його загальної ділової стратегії, ефективність якої значною мірою залежить від стратегічної єдності, координації дій різних напрямів і сфер.

Різновидами ділових стратегій є такі компоненти економічної стратегії підприємства, як товарна стратегія, стратегія ціноутворення, взаємодія підприємства з ринками виробничих ресурсів, поведінка його на ринках грошей і цінних паперів, зниження трансакційних, виробничих витрат тощо.
Вивчення літературних джерел дає можливість розглядати корпоративну стратегію як:

- стратегію, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг;

- всеохоплюючу картину майбутнього, що визначає в довгостроковій перспективі напрямок та область діяльності компанії в умовах їх галузей та ринків, має на меті виживання як мінімум та створення значної додаткової вартості як максимум;

- складну і гнучку систему численних відносин, здатну включати в себе різні ринкові, організаційні, технологічні та інші зміни;

- спосіб, яким компанія створює вартість, формуючи і координуючи свої дії на різних ринках.

Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових стратегій:

стратегія зростання (розвитку);

стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

стратегія виживання (скорочення);

стратегія побудована на комбінаціях перерахованих

стратегій (в мультибізнесовому підприємстві).

Стратегія зростання (розвитку) обирається базо­вою корпоративною стратегією в тому разі, коли під­приємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Способи здійснення стратегії зростання:

- поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через прид­бання контрольного пакету акцій;

- злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в од­не підприємство;

- створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спіль­ного взаємовигідного проекту.

**

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) за­стосовується великими підприємствами, які уже домі­нують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

**

Стратегія виживання (скорочення) використову­ється в умовах економічної кризи, нестабільності, висо­кої інфляції або коли товари перебувають в стадії наси­чення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого порядку:

стратеги розвороту - коли підприємство (СОБ) пра­ цює неефективно, але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні над­
лишкової робочої сили, відмові від неефективних кана­лів розподілу ресурсів (інвестицій) тощо;

стратегія відокремлення - коли від найменш ефектив­ної частини бізнесу відмовляються - продають;

стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної точки - банкрутства - вони ліквідують­
ся, а активи продаються.

44. Поняття стратегічних програм та їх місце в системі стратегічного планування

Стратегічна програма — це координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-техніч­них та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегійСтратегічні програми мають різні класифікаційні ознаки (наприклад, спрямовані всередину або за межі підприємства, технічні, економічні, соціальні, одно- та багатоцільові, середньо- та довгострокові), а також характеризуються різними рівнями спрямованістю, часовими параметрами тощо. Основна увага має бути приділена ініціативним стратегічним програмам, що при­значені для розв’язання комплексних проблем, вираже­них у комплексних стратегіях розвитку окремих суб’єк­тів господарювання.

Програма складається з певних програмних заходів.
Програмний захід — це наповнена конкретним змістом певна дія,спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконан-ня якої обгрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.
Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послі-довності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.
Стратегічна програма (проект) матиме найвищий результат, як-що програмні заходи, передбачені для виконання програми, будуть являти собою системну цілісність, тобто матимуть обгрунтовані зв’язки, порядок здійснення та взаємопідсилення.
Характеристики стратегічної програми — це набір визначаль-них для певної програми кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми та оцінкою результатів її виконання.
Щоб кількісно та якісно виразити характеристики програми, які фік-сують стан об’єкта управління в процесі реалізації програми, використо-вують різноманітні кількісні та якісні показники, що конкретизують про-гнозні оцінки розвитку об’єкта, для якого розробляється програма.
Доцільно виокремлювати такі програми дій:
1) спрямовані на контрольовані внутрішні фактори:
програма автоматизації праці;
програма зниження витрат;
програма раціоналізації структури виробничих і допоміжних процесів;
програма введення днів «ефективності» для залучення робітників до процесу вдосконалення виробництва тощо;
2) спрямовані на зовнішнє середовище: програма створення страхових запасів із використанням іноземних джерел ресурсів; програма нагромадження банків стратегічної інформації;програма рекламної компанії для виведення на ринок нової про-дукції; організація СГЦ і підписання договору з великими оптовими ба-зами в одній із країн СНГ.
Стратегічні програми будь-якого змісту реалізуються через сис-тему стратегічних, поточних та оперативних планів

Стратегічні плани та програми (проекти) мають такі спільні властивості, як цільова спрямованість, доволі велика тривалість виконання, імовірнісний характер результатів. Відмінності між ними випливають із особливостей цілей та розв’язуваних проблем, термінів розробки та виконання, структури відповідного документа, а також органів управління його розробкою та виконанням. Різниця між стратегічними планами та програмами зумовлюється і їх виконавцями, механізмами фінансового та ресурс­ного забезпечення.

45. Відмінні риси стратегічного та довгострокового планування
н цього середовища.

Василенко В.О. виділяє основні специфічні ознаки стратегічного планування, які відрізняють цейвид планування від інших видів [2, с.249 ]:

- роль менеджера – його ціннісні орієнтири відіграють більш значну роль у стратегічномуплануванні, ніж при інших видах планування;

- діапазон альтернатив планових дій значно ширший, ніж при поточному чи оперативномуплануванні;

- вища ступінь невизначеності, ризику запланованих дій;

- потреба у значних обсягах інформації про стан та умови навколишнього середовища;

- більш тривалий період планування;

- структурування у глобальному масштабі, менша деталізація завдань.

Дані відмінності можуть стосуватися як стратегічного, так і довгострокового планування, і непоказують різниці між ними. Головною відмінністю саме стратегічного планування від довгострокового є факт стратегії як першорядного орієнтиру складання стратегічного плану. Крім наведеної вище відмінності слід зауважити, що стратегічне і довгострокове планування по-різному враховують вплив факторів зовнішнього та внутрішнього оточення на діяльність та розвиток підприємства. Як зазначалось раніше, при довгостроковому плануванні керівництво враховує обмежену кількість факторів, а при стратегічному плануванні аналіз внутрішніх можливостей фірми та зовнішніх факторів складає основу його системи, тому що пошук шляхів оптимального використання внутрішніх можливостей з врахуванням зовнішніх обмежень впливають на вибір стратегії організації.

За рахунок цього стратегічне планування вирізняється своєю адаптивністю до зміни умов. рахунок цього стратегічне планування вирізняється своєю адаптивністю до зміни умов.

При стратегічному плануванні кількісні показники та їх конкретні значення, як правило, не встановлюють, на відміну від довгострокового. Стратегічні плани спрямовані на довгострокову перспективу та базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування. У стратегічних планах немає подробиць, деталізації положень і точних дат виконання. Отже, стратегічне планування (на відміну від довгострокового) спрямоване не на просту фіксацію показників діяльності організації на довгострокову перспективу, а передбачає вибір таких напрямів та сфер роботи, котрі забезпечать зростання конкурентоспроможності. Тобто, стратегічне планування є функцією напряму розвитку підприємства, а довгострокове планування – функцією часу.

Отже, стратегічне планування має такі характерні риси:

- по-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: виділяють стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри(СГЦ);

- по-друге, стратегічне планування базується на аналізі як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства;

- по-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії, при цьому кожен варіант орієнтують на розвиток підприємства залежно від зміни стану зовнішньогосередовища. Тобто розробляють декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням виникнення різнихситуацій в майбутньому.