Галузева структура за М. Портером

Найбільш поширеною та відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М. Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі (рис. 2.5). До моделі М. Портера введено фактори загаль­ного зовнішнього середовища (середовища опосередкованого впливу) з метою наочної демонстрації його ієрархічності.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М. Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впли­ву.

Споживачі. В основу функціонування підприємств у ринковій економіці покладено ідею задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для забезпечення життєздатності підприємства. Існує доволі великий перелік досліджень щодо класифікації потреб. Досліджують потреби маркетингові організації. Великого значення при цьому набуває платоспроможний попит, оскільки лише за наявності грошей у споживача можливі

всі ринкові операції.

Постачальники. Аналіз постачальників майже не відрізняється від аналізу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін на ресурси, умов постачання, можливостей розриву контрактів.

Попит — суспільна або особиста потреба в матеріальних благах чи послугах, у засобах виробництва та споживчих товарах, що забезпечені грошовими коштами.

Сегмент ринку — результат поділу ринку на окремі частини за певною ознакою: держава, район, тип валюти, однорідна група споживачів (виділена за соціальними ознаками, платоспроможніс­тю, мотивами купівлі, культурними, національними традиціями тощо.

Виділення окремих сегментів дає змогу більш детально дослід­жувати їхні характеристики, а саме: розподіл і концентрацію споживачів, темпи зростання попиту (сегмента), рівень взаємовпли­ву та конкуренції окремих сегментів.

Порівняльна характеристика конкурентів в галузі за сукупністю економічних індикаторів

Конкуренція в галузі може бути більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підприємств у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту). Крім того, на інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його русі (розвиток чи скорочення); особливості функціонування галузі, що виявляється в міцності бар’єрів входу чи виходу, фаза її життєвого циклу, місце галузі в економіці тощо. На рівень конкуренції впливають такі фактори, як наявність і можливість виникнення товарів-замінників і підприємств, що потенційно можуть увійти до галузі. У сукупності все це впливає на рівень цін і витрат на виробництво й розподіл товарів.

Для характеристики конкурентів (щодо кожного з наявних та потенційно можливих конкурентів) можна використовувати такі фактори:

· частка ринку, що обслуговується;

· імідж, досвід, наявність добре знаних торгових марок;

· фінансовий стан;

· розвиток науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР), наявність патентів і ліцензій;

· наявність передової технології;

· наявність виробничих потужностей (надлишок чи нестача);

· наявність і рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

· здатність до маневрування, гнучкість у пристосуванні до змін;

· наявність власної розвиненої системи розподілу та збуту;

· наявність висококваліфікованих кадрів;

· рівень обслуговування проданої продукції;

· вид і рівень реклами та інших складових ФОПСТИЗ;

· наявність інформації про ринок узагалі та окремі сегменти;

· рівень планування (наявність короткострокового і/або стратегічного планування);

· наявність та тип зв’язків із громадськістю тощо.

Просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Такий підхід найчастіше визнається недалекоглядним. Так, окремі фактори фінансового стану конкурентів дають змогу лише констатувати той чи той рівень ре­зультатів діяльності, а найважливіше — це зрозуміти, чому конкурент досягнув таких показників, і вжити відповідних заходів на своєму підприємстві.

 

Опір стратегічним змінам та методи впровадження організаційних змін.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, поведінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді — навіть у саботажі!), підвищенні витрат часу, грошей, МТР, а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» заходи, пов’язані з перетворенням системи, у поточних справах.
Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробці планів, які передбачають проведення змін. Управління опором — це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом. Методи впровадження орагнізаційних змін:

1) Примушування – Терміновість впровадження змін. Перевагою є швидкусть змін, недоліком – великий опір

2) Адаптація – Невелика терміновість впровадження змін. Переваги – слабкий опір недолік – повільне досягнення результату

3) Криза (реальна або штучна) – Загроза існуванню організації. П: слабкий опір, н: дифіцит часу

4) Управління опром – середня терміновість впровадження змін. П: Слабкий опір, Врахування моменту, Комплексні зміни. Н: Ризик невдачі, Складність, Необхідність особ­ливої компетенції

 

 

ПИТАННЯ ДО ЗМІСТОВНОГО МОДУЛЯ №2

1. Етапи життєвого циклу організації.

2. Стилі організаційної поведінки: прирістний (інкременталістський) і підприємницький.

3. Основних підходи до планування стратегії маркетингу: матриця можливостей по товарах / ринках; матриця Бостонської консультативної групи (БКГ).

4. Загальні конкурентні стратегії М. Портера.

5. Етапи та принципи стратегічного планування.

6. Порівняльна характеристика моделей стратегічного планування.

7. Система планів розвитку організації. Стратегічні і тактичні плани. Програми і плани-проекти.

8. Стратегічне і оперативне управління.

9. Управління в умовах стратегічних несподіваностей.

10. Вплив ресурсних і функціональних стратегій на зміст комплексної стратегії «розвиток загального управління».

11. Загальні вимоги до побудови функціональних і ресурсних стратегій.

12. Корпоративні стратегії.

13. Фінансова стратегія.

14. Інноваційна (наукових досліджень та розробок) стратегія.

15. Стратегія виробництва: базова, виробничо-інженерна, стратегія розміщення виробництва.

16. Соціальна стратегія (стратегія управління персоналом) та її задачі.

17. Стратегія організаційних змін.

18. Екологічна стратегія.

19. Основні елементи нової екологічної системи EMAS.

20. Екологічний облік, контроль і аудит.

21. Організаційна структура управління в системах управління підприємством (ОСУ).

22. ОСУ як інструмент розробки і виконання «стратегічного набору» підприємства.

23. Види організаційних структур. Їх переваги і недоліки.

24. Стратегія вертикальної інтеграції, її переваги та недоліки.

25. Корпоративна культура та її функції.

26. Керівництво процесом реалізації стратегії.

27. Формування управлінської команди. Організаційна поведінка.

28. Дослідження учасників впровадження стратегічних змін на основі структурування зовнішнього середовища підприємства за рівнями.

29. Галузева структура за М. Портером.

30. Порівняльна характеристика конкурентів в галузі за сукупністю економічних індикаторів.

31. Опір стратегічним змінам та методи впровадження організаційних змін.