Стилі організаційної поведінки

Етапи ЖЦ організації

Структура організації, характер її діяльності зазнають певних циклічних змін.

Розрізняють такі етапи життєвого циклу організації.

1 етап - Створення організації (народження) - реєстрація, початкове інвестування діяльності. Для цього періоду характерні: пристосування до навколишнього середовища; проникнення на ринок; забезпечення виживання за збиткової діяльності.

2 етап - Зростання (молодість):

o дитинство - зростання чисельності персоналу, спеціалізація на виробництві певного товару або послуги; закріплення на окремих сегментах ринку, забезпечення беззбиткової діяльності. Управління організацією централізоване;

o юність - подальше зростання чисельності персоналу, управлінські рішення приймаються кількома керівниками, змбільшення кількості контроських службовців та обслуговуючого персоналу, вузьке коло спеціалістів-професіоналів; жорсткий бюджет та інформаційна система; організація діяльності проводиться за допомогою обмеженої кількості нормативів та інструкцій, спостерігається розширення цільових сегментів ринку, забезпечення високих темпів зростання прибутку, інвестування розвитку на засадах самофінансування.

3 етап - Середній вік: організація збільшується за розмірами, відбувається розширення сегментів збуту, орієнтація на регіональну диверсифікацію, зростання прибутків на оптимальному рівні; в організації розвивається бюрократія, розподіл праці екстенсивний, формалізується політика та розподіл повноважень. В управлінні персоналом широко використовуються правила та посадові інструкції. На виробництві та в маркетингу зайнятіспеціалісти-професіонали. Децентралізація до рівня керівників підрозділів, що може привести до зменшення гнучкості та інноваційної активності.

4 етап -Зрілість. Для організації характерні великі масштаби та механічна вертикальна структура. Посилення централізації, збільшення навантаження на топ-менеджерів. Формалізація діяльності: більшість видів діяльності регламентують інструкції. Значна кількість професійних та обслуговуючих відділів. Відбувається формування іміджу фірми, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву диверсифікацію, підтримка рівня прибутковості на оптимальному рівні.

5 етап - Старіння (організаційний спад). Падіння прибутковості та фінансової стійкості компанії. Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва. Згортання діяльності.

6 етап - Відродження. Проведення реінжиніринг з радикальною перебудовою бізнес-процесів в організації. Залучення значних обсягів інвестицій для впровадження інноваційних проектів. Оновлення форм, видів та напрямів діяльності.

- Смерть. Організаційний спад, який визначається як умова, за якої відбувається суттєве і абсолютне зниження ресурсної бази протягом конкретного часу. Наслідком цього можуть стати екстремальні та непослідовні стратегії.

Для кожної організації характерні власні темпи розвитку. Перехід від однієї до іншої стадії життєвого циклу супроводжується організаційними кризами.

 

Стилі організаційної поведінки

І. Ансофф вирізняє два типи поведінки підприємства: прирісний і підприємницький. Прирісна поведінка є характерною для більшості комерційних та виробничих підприємств. Вона спрямована на ствердження традиційної поведінки як усередині організації, так і в її відносинах з навколишнім середовищем. За такої поведінки зміни не сприймаються, вони обмежуються та мінімізуються. Але через те, що соціальні зміни неминучі, організаціям не вдається виключити їх повністю. За умови прирісної поведінки реакція на зміни відбувається вже після того, як необхідність цих змін стала явною та нагальною. Проте необхідно зауважити, що більшість підприємств, діючи в прирісному стилі, водночас прагнуть до ефективності своєї діяльності. Меншість, яка працює неефективно, у довгостроковому періоді не виживає. На багатьох підприємствах прирісна поведінка застосовується для забезпечення ефективного використання ресурсів, в інших організаціях вона спрямована на збереження певного статусу. Інший тип поведінки — підприємницький — спричинює зовсім інше ставлення до змін: підприємницька організація прагне до них. Замість намагання зберегти минуле, таке підприємство виступає за неперервну зміну досягнутого стану. Великі підприємства, які формувалися в умовах централізованого управління, сьогодні стикаються з приголомшливим технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, неперед-бачуваним розвитком ринку, глобалізацією попиту та жорсткою конкурентною боротьбою. Такі підприємства можуть зберегти свої позиції лише у випадку, якщо будуть виявляти гнучкість, намагатися підвищувати ефективність у першу чергу за рахунок інноваційного підходу до своєї діяльності та вимагати від менеджерів не тільки високого рівня кваліфікації і відданості підприємству, а й ініціативного підприємництва. Зміна зовнішніх умов змушує підприємства переходити від орієнтації на технічне озброєння виробництва, централізоване управління та закриту корпоративну культуру до орієнтації на споживача, децентралізоване управління та відкриту корпоративну культуру. Переваги підприємницького стилю поведінки разом з перевагами інноваційного управління та корпоративною культурою стають відображенням динамічних змін, які відбуваються в технологіях і на ринку. Тому координована політика підприємства спрямована на зміну ставлення до нововведень. У разі здійснення такої політики підприємство впроваджує нововведення, націлені на задоволення нових потреб замовників та кінцевих споживачів, що є неодмінною умовою виживання організації в конкурентній боротьбі.

 

Управління в умовах стратегічних несподіванок

рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

-проблеми з’являються раптово;

-виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

-невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

-контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об’єктами впливу у системі, що розглядається.
Характерні риси цієї системи такі:

При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

Перерозподіляються обов’язки вищих керівників;

а) одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається прийняттям надзвичайних заходів.

Для розробки заходів створюються оперативні групи; а) керівники та члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутрішньоорганізаційні взаємозв'язків, складають підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керуючих вищої ланки будується за схемою зірки, безпосередньо; в) група керуючих, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління.

-Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

 

Корпоративна стратегія

є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для закріплення своїх позицій у різноманітних галузях економіки, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Виробнича стратегія

– це функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.

Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:

планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;

створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань по стратегічних строках;

раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;

раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання продуктивності праці;

систематичне оновлення техніки і обладнання;

оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;

вдосконалення організації виробництва;

вдоконалення організації праці і її оплати;

поращення умов праці;

економія ресурсів, зниження собівартості продукції;

інтенсифікація виробництва;

розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання.

Можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

1. Повне задоволення попиту.

2. Орієнтація на середній попит.

3. Орієнтація на мінімальний попит.

4. Орієнтація на повне використання виробничого потенціалу.

5. Створення нового або частково нового виробництва

.6. Орієнтація на суттєві зміни технології.

7. Суттєві зміни в організації виробництва.

Екологічна стратегія

Важливим питанням, пов'язаним з обгрунтуванням і розробкою екологічної стратегії підприємства, є чіткий розподіл екологічних сфер його діяльності.
Виробництво як екологічна сфера діяльності на підприємстві має передбачати облік і скорочення екологічного навантаження з боку власного виробництва, зменшення екологічних ризиків, забезпечення економії витрат. Основні підходи до вирішення названих вище проблем пов'язані з характером застосування матеріалів, споживання енергії, обладнання, вибором технологічних процесів і т. п.
Екологічна сфера діяльності, пов'язана з працівниками підприємства, передбачає вироблення відповідальності співробітників, що здійснюють екологічну діяльність, а також їх підготовку і мотивацію.
Внаслідок великого практичного значення виконання природоохоронних вимог на рівні підприємства перед його керівництвом постає завдання розробки екологічної стратегії, що сприяє формуванню «стратегічних екологічних потенціалів», що забезпечують екологічну ефективність підприємства і в майбутньому. Причому мова повинна йти як про зниження екологічних потенціалів ризику, так і про створення екологічного потенціалу успіху.
У свою чергу, для успішної реалізації екологічної стратегії підприємству необхідно розробити спеціальний інструментарій, що включає в себе нормативні, стратегічні та оперативні елементи.
Стратегічний рівень передбачає інтеграцію нових екологічних цілей у вже застосовуються на практиці системи стратегічного планування, управління та контролінгу.
На оперативному рівні може використовуватися цілий ряд інструментів, найважливішими з яких можуть бути розрахунок потоків матеріалів та енергетичних потоків, бухгалтерський облік відходів, а також екологічні індикатори, за допомогою яких визначається і контролюється екологічна ефективність діяльності підприємства.Впровадження системи екологічного менеджменту, який передбачає оцінку та реєстрацію впливу виробничих процесів на стан навколишнього середовища, вимагає проведення сертифікації (присудження екологічного знака) розташування виробництва, а надалі присвоєння екологічного знака продукції.
Основу екологічного менеджменту може становити використання таких основних інструментів:
- Розробка екологічних балансів;- Екологічний облік;- Екологічний контроль;- Екологічний аудит.

 

ПИТАННЯ ДО ЗМІСТОВНОГО МОДУЛЯ №2

1. Етапи життєвого циклу організації.

2. Стилі організаційної поведінки: прирістний (інкременталістський) і підприємницький.

3. Основних підходи до планування стратегії маркетингу: матриця можливостей по товарах / ринках; матриця Бостонської консультативної групи (БКГ).

4. Загальні конкурентні стратегії М. Портера.

5. Етапи та принципи стратегічного планування.

6. Порівняльна характеристика моделей стратегічного планування.

7. Система планів розвитку організації. Стратегічні і тактичні плани. Програми і плани-проекти.

8. Стратегічне і оперативне управління.

9. Управління в умовах стратегічних несподіваностей.

10. Вплив ресурсних і функціональних стратегій на зміст комплексної стратегії «розвиток загального управління».

11. Загальні вимоги до побудови функціональних і ресурсних стратегій.

12. Корпоративні стратегії.

13. Фінансова стратегія.

14. Інноваційна (наукових досліджень та розробок) стратегія.

15. Стратегія виробництва: базова, виробничо-інженерна, стратегія розміщення виробництва.

16. Соціальна стратегія (стратегія управління персоналом) та її задачі.

17. Стратегія організаційних змін.

18. Екологічна стратегія.

19. Основні елементи нової екологічної системи EMAS.

20. Екологічний облік, контроль і аудит.

21. Організаційна структура управління в системах управління підприємством (ОСУ).

22. ОСУ як інструмент розробки і виконання «стратегічного набору» підприємства.

23. Види організаційних структур. Їх переваги і недоліки.

24. Стратегія вертикальної інтеграції, її переваги та недоліки.

25. Корпоративна культура та її функції.

26. Керівництво процесом реалізації стратегії.

27. Формування управлінської команди. Організаційна поведінка.

28. Дослідження учасників впровадження стратегічних змін на основі структурування зовнішнього середовища підприємства за рівнями.

29. Галузева структура за М. Портером.

30. Порівняльна характеристика конкурентів в галузі за сукупністю економічних індикаторів.

31. Опір стратегічним змінам та методи впровадження організаційних змін.

 

 

Етапи ЖЦ організації

Структура організації, характер її діяльності зазнають певних циклічних змін.

Розрізняють такі етапи життєвого циклу організації.

1 етап - Створення організації (народження) - реєстрація, початкове інвестування діяльності. Для цього періоду характерні: пристосування до навколишнього середовища; проникнення на ринок; забезпечення виживання за збиткової діяльності.

2 етап - Зростання (молодість):

o дитинство - зростання чисельності персоналу, спеціалізація на виробництві певного товару або послуги; закріплення на окремих сегментах ринку, забезпечення беззбиткової діяльності. Управління організацією централізоване;

o юність - подальше зростання чисельності персоналу, управлінські рішення приймаються кількома керівниками, змбільшення кількості контроських службовців та обслуговуючого персоналу, вузьке коло спеціалістів-професіоналів; жорсткий бюджет та інформаційна система; організація діяльності проводиться за допомогою обмеженої кількості нормативів та інструкцій, спостерігається розширення цільових сегментів ринку, забезпечення високих темпів зростання прибутку, інвестування розвитку на засадах самофінансування.

3 етап - Середній вік: організація збільшується за розмірами, відбувається розширення сегментів збуту, орієнтація на регіональну диверсифікацію, зростання прибутків на оптимальному рівні; в організації розвивається бюрократія, розподіл праці екстенсивний, формалізується політика та розподіл повноважень. В управлінні персоналом широко використовуються правила та посадові інструкції. На виробництві та в маркетингу зайнятіспеціалісти-професіонали. Децентралізація до рівня керівників підрозділів, що може привести до зменшення гнучкості та інноваційної активності.

4 етап -Зрілість. Для організації характерні великі масштаби та механічна вертикальна структура. Посилення централізації, збільшення навантаження на топ-менеджерів. Формалізація діяльності: більшість видів діяльності регламентують інструкції. Значна кількість професійних та обслуговуючих відділів. Відбувається формування іміджу фірми, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву диверсифікацію, підтримка рівня прибутковості на оптимальному рівні.

5 етап - Старіння (організаційний спад). Падіння прибутковості та фінансової стійкості компанії. Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва. Згортання діяльності.

6 етап - Відродження. Проведення реінжиніринг з радикальною перебудовою бізнес-процесів в організації. Залучення значних обсягів інвестицій для впровадження інноваційних проектів. Оновлення форм, видів та напрямів діяльності.

- Смерть. Організаційний спад, який визначається як умова, за якої відбувається суттєве і абсолютне зниження ресурсної бази протягом конкретного часу. Наслідком цього можуть стати екстремальні та непослідовні стратегії.

Для кожної організації характерні власні темпи розвитку. Перехід від однієї до іншої стадії життєвого циклу супроводжується організаційними кризами.

 

Стилі організаційної поведінки

І. Ансофф вирізняє два типи поведінки підприємства: прирісний і підприємницький. Прирісна поведінка є характерною для більшості комерційних та виробничих підприємств. Вона спрямована на ствердження традиційної поведінки як усередині організації, так і в її відносинах з навколишнім середовищем. За такої поведінки зміни не сприймаються, вони обмежуються та мінімізуються. Але через те, що соціальні зміни неминучі, організаціям не вдається виключити їх повністю. За умови прирісної поведінки реакція на зміни відбувається вже після того, як необхідність цих змін стала явною та нагальною. Проте необхідно зауважити, що більшість підприємств, діючи в прирісному стилі, водночас прагнуть до ефективності своєї діяльності. Меншість, яка працює неефективно, у довгостроковому періоді не виживає. На багатьох підприємствах прирісна поведінка застосовується для забезпечення ефективного використання ресурсів, в інших організаціях вона спрямована на збереження певного статусу. Інший тип поведінки — підприємницький — спричинює зовсім інше ставлення до змін: підприємницька організація прагне до них. Замість намагання зберегти минуле, таке підприємство виступає за неперервну зміну досягнутого стану. Великі підприємства, які формувалися в умовах централізованого управління, сьогодні стикаються з приголомшливим технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, неперед-бачуваним розвитком ринку, глобалізацією попиту та жорсткою конкурентною боротьбою. Такі підприємства можуть зберегти свої позиції лише у випадку, якщо будуть виявляти гнучкість, намагатися підвищувати ефективність у першу чергу за рахунок інноваційного підходу до своєї діяльності та вимагати від менеджерів не тільки високого рівня кваліфікації і відданості підприємству, а й ініціативного підприємництва. Зміна зовнішніх умов змушує підприємства переходити від орієнтації на технічне озброєння виробництва, централізоване управління та закриту корпоративну культуру до орієнтації на споживача, децентралізоване управління та відкриту корпоративну культуру. Переваги підприємницького стилю поведінки разом з перевагами інноваційного управління та корпоративною культурою стають відображенням динамічних змін, які відбуваються в технологіях і на ринку. Тому координована політика підприємства спрямована на зміну ставлення до нововведень. У разі здійснення такої політики підприємство впроваджує нововведення, націлені на задоволення нових потреб замовників та кінцевих споживачів, що є неодмінною умовою виживання організації в конкурентній боротьбі.