Тема 7 Загальні стратегії підприємства

Функціонування підприємств в умовах ринкових перетворень зму­шує їх постійно коректувати свою діяльність шляхом прискорення або уповільнення темпів зростання продажів продукції або наданих послуг з метою подальшого зростання. У таких випадках підприємства вико­ристовують різні загальні стратегії, а не лише стратегію зростання.

До загальних стратегій підприємства відносять:

• стратегії зростання;

• стратегії підтримки;

• стратегії реструктуризації;

• стратегії скорочення (згортання) діяльності;

• стратегію ліквідації.

Для практичної роботи менеджерам функціонального й ділового рівнів управління варто знати, чим забезпечуються і за рахунок чого здійснюють­ся, а також що в себе включають загальні стратегії сучасного підприємства.

Стратегії зростання

Стратегія зростання – це досить неоднозначне поняття, оскільки воно пов'язане як із набором вироблених продуктів, так і з ринками, які їх споживають.

Нині як приклад можна навести багато фірм, компаній, концер­нів, які у своїй діяльності досить широко використовують стратегії зростання задля досягнення поставлених цілей. Ось лише деякі з них:

1. Компанія Макдональдс — мережа ресторанів швидкого харчу­вання;

2. АТ «Волиньхолдинг» — виробник майонезів, приправ і т. ін.;

3. Концерн «АВК» — виробник кондитерських товарів;

4. Російське підприємство «Красний Октябрь» — створення роз­галуженої мережі поширення продукції;

5. Компанія Сону – створення нового ринку радіопортативних приладів;

6. Компанія Марс — розширення ринку за рахунок виробництва шоколадного морозива;

В аспекті розуміння стратегії зростання дуже пізнавальними є приклад компанії Макдональдс:

Приклад: Задля інтенсивного зростання керівництво Макдональдсприйняло стратегічні рішення: а) створювати 700-900 додат­кових ресторанів щорічно: частину власних і частину на умовах франчайзингу, причому дві третини ресторанів повинні відкрива­тися за межами США; б) забезпечувати частіші візити клієнтів за рахунок доповнення до сніданку й обіду спеціального меню, вста­новлення низьких цін і використання принципу додаткової вигоди (цей принцип передбачає одержання більшого обсягу послуг за ме­ншу ціну. Наприклад, чізбургер коштує 6 дол., а подвійний чізбур-гер — 9 дол.).

Для глибшого розуміння стратегії зростання варто розглянути матрицю напрямів росту компанії, складену П. Дойлем.

Узагальнюючи цю матрицю, слід зазначити, що стратегії зрос­тання сучасного підприємства, яке функціонує в ринкових умовах, як правило, забезпечуються шляхом:

• експансії;

• диверсифікації (концентричної і за принципом створення кон­гломерату);

• інтеграції (вертикальної і горизонтальної);

• диференціації ринку;

• глобалізації діяльності.

Експансія ринку полягає у створенні або захопленні нового сег­мента ринку, розвитку ринку та (або) виробничого потенціалу.

Експансія ринку. Прикладом захоплення нових ринків є досвід російських конце­рну «АВК» і підприємства «Красний Октябрь», а також українсько­го АТ «Волиньхолдинг».

Зупинимося на описі стратегії захоплення ринку АТ «Волиньхол­динг». Нині АТ «Волиньхолдинг» широко відоме як виробник майо­незів, кетчупів, соусів під торговельною маркою «Торчин продукт».

Сміливим і трохи зухвалим був стратегічний план керівників об'єднання АТ «Волиньхолдинг» завоювання російського ринку. У 1998 році, коли в Росії й Україні відбувся «обвал» долара, а російсь­ким імпортерам стало невигідно завозити з інших країн подібну про­дукцію, українські виробники вирішили запропонувати їм свою -дешевшу, але не менш якісну. Дуже складно було зважитися на цей крок підприємству, не дуже добре відомому на той момент навіть в Україні, проте рішення було прийняте. Було розроблено стратегіч­ний план, і нині продукти під торговельною маркою «Торчин про­дукт» гідно зайняли свою нішу на російському ринку.

Стратегії диверсифікації. Диверсифікація (від лат.diversus – різний, віддалений) — одна з форм концентрації капіталу в умовах науково-технічної революції шляхом проникнення в нові галузі і сфери, розширення асортименту вироблених товарів.

Стратегія диверсифікації у широкому розумінні — це певний план проникнення в нові сфери діяльності. А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд виділяють такі основні стратегії диверсифікації:

• входження в нову галузь (це можливо шляхом: а) поглинання
вже існуючої фірми; б) завоювання галузевого ринку «з нуля»;
в) створення спільного підприємства);

• диверсифікації в споріднені галузі (диверсифікація відбувається
між спорідненими підприємствами, фірмами, які налагодили
виробництво однотипних товарів і переслідують подібні страте­гічні цілі);

• диверсифікації в неспоріднені галузі (диверсифікація відбува­ється між непрофільними підприємствами, фірмами, що пропо­нують можливості для забезпечення швидкої фінансової відда­чі, тобто швидкого досягнення фінансових цілей);

• реструктуризації, відновлення й економії (дані стратегії використовуються тоді, коли керівництву підприємства, у якого по­казники діяльності погіршуються, потрібно змінити позиції на
ринку в кращий бік);

• багатонаціональної диверсифікації (застосування даного виду
стратегій передбачає максимізацію використання ресурсів для
забезпечення конкурентних переваг у кожній сфері діяльності і
на кожному національному ринку).

Розрізняють диверсифікацію концентричну і конгломератну.

Диверсифікація концентрична — це процес створення нових видів продукції, схожої з продукцією, яка вже виробляється. Реалі­зація даної стратегії не вимагає істотних змін у технології і виробни­чому процесі в цілому.

Приклад 5. Зразком реалізації такого виду диверсифікації - диверсифікації в галузі з подібними технологіями — є компанія Нопda, що виробляє нині різноманітний асортимент продукції, а саме:

• автомобілі;

• мотоцикли;

• газонокосарки;

• електромотори;

• двигуни для човнів;

• снігоходи;

• снігозбиральні машини;

• садові культиватори.

Причому в основі виготовлення всього представленого асорти­менту продукції лежить технологія виробництва двигунів.

Диверсифікація конгломератна — це процес освоєння виробни­цтва нових видів продукції, які підприємством раніше не випускали­ся. Реалізація даної стратегії вимагає створення або придбання від­повідної технології з усією необхідною інфраструктурою. Це одна із найбільш складних і дорогих стратегій зростання. Однак багато фірм і компанії, які реалізували на практиці такі стратегії, досягли великих висот у бізнесі.

Стратегія інтеграції. Інтеграція (від лат. Integration - попов­нення, відновлення) — об'єднання зусиль різних підрозділів підпри­ємства (або декількох підприємств) для забезпечення стратегічних цілей у межах вимог ринку.

Розрізняють вертикальну й горизонтальну інтеграцію.

Згідно з трактуванням, поданим 3. Є. Шершньовою та С. В. Обор-ською¹, вертикальна інтеграція – це стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями («уперед» — із системою роз­поділу кінцевої продукції підприємства; «назад» — зі споживачами.).

Горизонтальна інтеграція – це інтеграція з партнерами, що полягає у виборі системи рішень відносно необхідності встановлен­ня зв'язків.

Прикладом вертикальної інтеграції є один з етапів діяльності московського м'ясокомбінату «Мікомс», описаний О. С. Віханським¹.

На московському ринку вітчизняних м'ясопродуктів існувала дуже жорстка конкуренція. Ринок був практично повністю поділе­ний шістьма м'ясопереробними комбінатами і будь-яке збільшення продажів могло відбуватися тільки за рахунок захоплення частини ринку в конкурентів.

До початку 1997 р. лідером ринку м'ясопродуктів був найбіль­ший московський м'ясокомбінат «Мікомс». Його частка становила 30 % ринку. Однак за 10 місяців ця частка скоротилася до 17 %, у результаті чого «Мікомс» виявився на третьому місці, пропустивши вперед Черкізовський МПК (частка ринку — 28 %) і Царицинський МПК (частка ринку — 24 %).

Різке ослаблення позицій «Мікомс» на московському ринку бу­ло викликане збігом ряду несприятливих обставин. Зокрема, в ре­зультаті скорочення поголів'я худоби й переходу на використання імпортного м'яса істотно скоротилися обсяги завантаження потуж­ностей із вибою худоби. Недовантаження цих потужностей негатив­но позначилося на економічних показниках роботи комбінату. Та­кож негативно на діяльність комбінату вплинула величезна заборго­ваність покупців. Ситуація комбінату була настільки складною, що постало питання про продаж контрольного пакета акцій, яким роз­поряджалося керівництво комбінату.

Новий генеральний директор поставив мету за півроку вивести комбінат із кризи. Основними й найбільш дієвими заходами для роз­витку комбінату, запропонованими генеральним директором, стали відмова від посередника між комбінатом та оптовиком, яким була Центральна база «Мікомс», і будівництво двох власних ринків, один із яких мав стати «реалізатором» м'яса, а на іншому здійснювалася б дрібнооптова торгівля. Очікувалося, що ці заходи сприятимуть зни­женню роздрібної ціни на продукцію комбінату, оскільки з ланцюж­ка «комбінат — кінцевий споживач» буде виключено посередника.

Стратегія глобалізації діяльності. Стратегія глобалізації або глобальна стратегія підприємства (термін «глобальний» походить від франц.global - загальний, всесвітній і лат. globus - куля) ха­рактеризується виходом на так звані загальні ринки, тобто ринки ін­ших регіонів, держав.

При формалізації і реалізації глобальної стратегії необхідно звернути увагу на такі моменти:

а) зміну курсів валют, вартості робочої сили, продуктивності, ло­кальних можливостей, цін, що мають суттєве значення при ви­рішенні проблеми розміщення виробництва;

б) обсяги продажів на зазначених ринках і, отже, оптимальні роз­міри підприємств, які працюють на цих ринках, збільшуються: це дає змогу підприємствам розподілити свої постійні витрати на більшу кількість товарів, що випускаються;

в) розвиток комунікації, інформаційного поля, налагодження ка­налів доставки створюють передумови для швидкого й дешев­шого процесу постачань у будь-який куточок світу;

г) якість продукції, логістизація процесу постачань, широкі мож­ливості для вибору і т. ін.

Стратегія диференціації ринку. Термін диференціація похо­дить від франц.differenciation і лат.differentia – різниця, відмін­ність. Означає він поділ, розподіл цілого на якісно відмінні характе­ристики.

Успішна диференціація дає фірмі можливість:

• встановити підвищену ціну на товар чи послугу;

• збільшити обсяг продажів;

• завоювати лояльність покупців до своєї торговельної марки»¹.
Далі А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд відзначають: «Підходи компаній до диференціації можуть бути різноманітними, наприклад:

• визначні смакові якості (компанія Dr.Pepper & Listerine);

• специфічні властивості (новинка компанії Jenn Air`s – гриль із
вбудованим вентилятором для приготування шашлику в домаш­ніх умовах);

• доставка невеликих поштових посилок по території США про­тягом ночі (компанія Federal Experess);

• постачання запасних частин не більш ніж за 48 годин у будь-яку точку світу, а в разі порушення термінів — постачання без­
коштовно (компанія Caterpillar);

• більше цінності товару за ті ж гроші (компанії McDonald`s);

• відмінності в дизайні й обробці (автомобіль Mercedes);

• престижність і відмінність (компанія Role);

 

Стратегії підтримки

Стратегії підтримки підприємств, що працюють у ринкових умовах, спрямовані на підтримку основної діяльності, а тому, як правило, ґрунтуються на:

• захисті частки ринку;

• підтримці виробничого потенціалу підприємства;

• модифікації продукції.

Як приклад формування й реалізації стратегій підтримки варто навести діяльність компаній Barton Retail Group I McDonald`s, які вдаються до методів модифікації продукції: перша – за рахунок по­ділу ринку на шість сегментів відповідно до «стилю життя спожива­чів»; друга – за рахунок розширення продуктового ряду новими ка­тегоріями страв, які швидко готуються (курчата, мексиканська кух­ня, піца та ін.), а також включення в меню більшої кількості страв для клієнтів, що піклуються про своє здоров'я.

Компанія McDonald`s для модифікації своєї продукції широко використовує стратегію підтримки виробничого потенціалу (роз­робка устаткування й виробничих систем, які дають можливість по­кращити обслуговування клієнтів, надаючи їм гарячі і добре переві­рені страви, а також обслуговуючи кожного клієнта швидше і з біль­шою акуратністю).

 

Стратегії реструктуризації

Реструктуризація — це поняття, яке ввійшло в лексикон нау­кових досліджень і практичних розробок під час переведення еконо­мік країн Центральної і Східної Європи на ринкові механізми функ­ціонування.

В умовах стійкої ринкової економіки реструктуризація – це спосіб зміцнення підприємств і пристосування їх до динамічних умов ринку. В умовах перехідної економіки – це комплекс заходів, спрямованих на адаптацію підприємства до ринкових умов як су­б'єкта підприємницької діяльності. Головна мета реструктуризації – перетворення підприємства на прибуткову організацію.

Найбільш вдалим прикладом проведення комплексу заходів для реструктуризації є досвід Херсонського суднобудівного заводу (ХСЗ). Після ухвалення рішення про приватизацію, ретельного ви­вчення кон'юнктури ринку з'ясувалося, що підприємство буде дуже важко приватизувати. ХСЗ мав багато боргів, переважна частина йо Освоєння нових видів діяльності — унікальний інструмент до­сягнення головної мети реструктуризації. Досить вдалий і заслуго­вує на увагу досвід освоєння виробництва нової продукції Ленін­градського оптико-механічного об'єднання (ЛОМО).¹

Ще наприкінці 80-х років споживча фотопродукція, яку випус­кало ЛОМО, користувалася достатньою популярністю. Однак уже в 90-х рр. на вітчизняний ринок вийшли відомі фотокомпанії світу, які мали вищий, ніж у ЛОМО, рівень технології, відомі марки і бренди, а також солідні фінансові ресурси. На підприємстві зрозу­міли, що їхня продукція значно програє імпортним аналогам, тому переорієнтували свої потужності на виробництво високотехнологічної продукції: лазерних приладів, приладів нічного бачення і т. ін. Директор об'єднання цю зміну стратегії прокоментував так: «Ми викинули все, що пов'язане з фото. Оскільки всі фото перемістили­ся в Японію та Азію. Просто немає сенсу конкурувати там, де не варто конкурувати».

Заслуговує на увагу також і такий приклад. Найбільший у пів­денній частині Росії виробник целюлозно-паперової продукції АТ «Астраханьбумпром» (до приватизації в 1992 р. — Астраханський целюлозно-картонний комбінат) у 1995р. був на грані банкрутства. Комбінат, створений наприкінці 60-х рр., досить успішно справляв­ся з постачанням своєї продукції споживачам не тільки в південних областях Росії, але й в Азербайджані, Казахстані і навіть у Китаї. Потужності комбінату давали можливість виробляти близько 250 млн м² пакувального картону, понад 80 тис. тон целюлози і при­близно такий же обсяг паперу.

Комбінат використовував привізну сировину, що надходила з Сибіру й північно-західної частини Росії. На той час низькі тарифи залізничних перевезень давали цьому підприємству можливість ко­ристуватися послугами віддалених виробників сировини.

Проте різке підвищення тарифів на залізничні перевезення в 1995 році змусило керівництво АТ «Астраханьбумпром» у червні того року зупинити виробництво. Адміністрація області вирішила розпочати процедуру банкрутства комбінату.

Щоб уникнути банкрутства, керівництво АТ «Астраханьбум­пром» вирішило здійснити ряд радикальних перетворень. По-перше, було вирішено перепрофілювати діяльність компанії. На пільговий цільовий кредит, отриманий від адміністрації області, було закупле­но устаткування для виробництва медичного й харчового спирту. Виробництво ж паперу й картону було вирішено «заморозити» доти, доки складуться сприятливі умови. По-друге, було вжито заходи, спрямовані на покращення фінансового становища компанії. Зокре­ма, чисельність персоналу комбінату було скорочено більш ніж на дві третини; було продано частину устаткування (деяке — продано на металобрухт). Нарешті, наприкінці 1995 р. компанія передала на баланс міста всі об'єкти соціально-культурного призначення.