Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Тема 12 Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні⇐ ПредыдущаяСтр 20 из 20
12.1 Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами на сучасному етапі Стратегічна орієнтація є важливою передумовою функціонування підприємств, особливо в ринкових умовах. Певна стратегічна орієнтованість була притаманна діяльності підприємств і за централізованого управління ними. У колишньому СРСР широко використовувалася концепція довгострокового планування, завдяки чому було нагромаджено чималий досвід розроблення стратегічних цілей на рівні галузей народного господарства. За тодішньої методології плани розробляли «знизу до верху» у межах єдиного п'ятирічного плану, що начебто акумулював цілі всіх підприємств народного господарства. У 60—70-ті роки XX ст. стратегічне планування здійснювали за принципом «від досягнутого рівня», використовували екстраполювання і навіть розроблення альтернатив. Тим часом у 70—90-ті роки у світовій економіці відбувся перехід до стратегічного управління, що передбачало розроблення стратегій, а на їх основі — стратегічних портфелів підприємств. Інтеграція української економіки у світовий економічний простір, глобалізаційні процеси поставили господарюючих суб'єктів перед необхідністю діяти за загальними правилами, нормами і принципами підприємницької діяльності, перейматися не лише оперативними, а й далекосяжними (стратегічними) проблемами, виробляти, коригувати стратегічні орієнтири, відповідно організовувати свою діяльність. Така практика багатьом підприємствам давалась непросто, оскільки не вистачало досвіду роботи в ринкових умовах і, відповідно, досвіду стратегічного управління. В управлінській культурі домінувала сконцентрованість на розв'язанні поточних проблем. За даними досліджень, низька якість вітчизняного стратегічного управління спричинена переконаністю керівників у недоцільності і неможливості його в нестабільному середовищі; недостатнім рівнем підготовки і кваліфікації менеджерів; слабкою теоретичною обґрунтованістю розроблених стратегій; нерозвиненістю стратегічного мислення управлінських кадрів; недостатньою їх обізнаністю в теорії і практиці стратегічного менеджменту. Безперечно, теоретичні засади стратегічного управління за багатьма параметрами не відповідають реаліям постсоціалістичних країн, оскільки вони зорієнтовані на стабільні економіки, для яких притаманні відносна передбачуваність змін зовнішнього середовища і власних ресурсів, розвинена і збалансована законодавча система, висока інформаційна забезпеченість фахівців, адаптованість населення до ринкових відносин, звичка дотримуватися правил економічної поведінки. Цього не вистачає країнам з перехідною економікою. За таких умов стратегічне управління має враховувати:
1) циклічність світового економічного розвитку та особливості трансформацій національної економіки. Як відомо, функціонування економіки підпорядковане багатьом закономірностям, однією з яких є періодичність піднесень і спадів у виробництві (циклічність економічного розвитку). Такі коливання притаманні економікам усіх країн світу; 2) перевірені практикою методи, моделі, інструменти і методики. Це є передумовою ефективного ситуаційно-ресурсного підходу в управлінні запасами, оптимізації розподілу ресурсів тощо. У нестабільному зовнішньому середовищі, характерному для перехідних економік, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі («що відбудеться за певного розвитку подій»), що дає змогу побачити певну перспективу, ймовірні ризики при прийнятті рішень; 3) особливості макростабілізаційних заходів, від чого залежить використання методів, моделей та інструментів стратегічного управління. Країни, які обирають курс на ринкову економіку, використовують структурно-виробничий (виробничо-економічний) підхід, який передбачає активну роль держави у фінансовому регулюванні, прямий її вплив на умови і процеси відтворення, управління ключовими секторами економіки, активну структурну та інвестиційну політику тощо. У трансформаційній економіці обрії стратегічного управління обмежуються 2—3 роками і значною мірою залежать від сфери основної діяльності підприємства, що обумовлено проблемами прогнозування розвитку економічних процесів. Та це аж ніяк не свідчить про неможливість стратегічного планування, розрахованого на тривалий період часу, а лише підкреслює необхідність розроблення ефективних методів прийняття далекосяжних управлінських рішень.
Технологія стратегічного управління не може бути використана для обґрунтування тільки одного рішення. Вона передбачає розгляд кількох альтернатив поведінки підприємства, на яке впливають різноманітні зовнішні і внутрішні фактори. Зосередженість на такому підході є передумовою стабілізації ситуації в національній економіці. Слабкі підприємства, які належать до галузей, що перебувають у стані стагнації або занепаду, здебільшого обирають стратегію «збору врожаю», яка забезпечує одержання максимального обсягу готівкових коштів за короткий час, у крайньому разі — продаж або припинення діяльності. Підприємства, які конкурують у галузях, що перебувають на стадії повільного зростання або занепаду, спрямовують свої зусилля на формулювання цілей відповідно до можливостей, які відкриває для них ринок. Для них часто актуальними є показники, що характеризують рух готівки і рентабельність інвестицій, зацікавлені вони і у збільшенні обсягів продажів, частки ринку тощо. Сильні компанії нерідко орієнтуються на поглинання слабких конкурентів, що породжує загрозу монополізму. Це потребує ефективного антимонопольного законодавства і державного регулювання. Підприємства, які досягли певних успіхів у галузях, що перебувають у стані стагнації, дотримуються таких стратегій: 1) фокусування шляхом виявлення, створення й освоєння ринкових сегментів, які збільшуються. Наприклад, підприємство, що займалося торгівлею будівельними матеріалами для покупців різного достатку, з часом обирає стратегію фокусування на привабливих для заможних споживачів високоякісних матеріалах, завдяки чому вигідно виокремлюється серед конкурентів; 2) диференціація на основі поліпшення якості продукції і впровадження інновацій. Наприклад, будівельна фірма зосереджується на гнучкому задоволенні індивідуальних потреб споживачів, враховуючи побажання яких, встановлює у приміщеннях автономні системи опалення, електропідігріву тощо. За своїми сутнісними характеристиками диференціація буває технологічною (унікальні можливості товару або послуги: додавання змінних корпусів і FM-станцій у мобільних телефонах, покриття оператора мобільного зв'язку, нова послуга on-line banking; унікальна технологія виробництва: виготовлення біо-кефірів, створені вручну годинники тощо) або психологічною (акцентування уваги на історичних, регіональних особливостях певних товарів, особлива привабливість упаковки та ін.); 3) ефективна організація виробничого процесу з метою зниження рівня витрат шляхом передавання своїх витратних функцій іншим підприємствам (аутсорсінг), удосконалення внутрішніх процесів, максимального використання виробничих потужностей, відмови від дрібних і дорогих каналів збуту, неприбуткових видів діяльності. Такі стратегії можуть бути використані підприємствами незалежно від їх фінансового стану, сфери діяльності, стадії життєвого циклу тощо. Зовнішнє середовище підприємства в перехідній економіці змінюється дуже швидко, а іноді — кардинально. Наприклад, певний нормативний акт органу державної влади може спричинити необхідність перегляду його стратегічних і тактичних планів. На підготовку такого акту потрібно кілька місяців, тому його появу можна і необхідно передбачити за рахунок стратегічного моніторингу й аналізу суспільно-економічної ситуації в країні. Такий підхід є важливою умовою своєчасного ухвалення, коригування стратегічних рішень. У цьому полягає суть принципу безперервної адаптації, який необхідно враховувати на всіх технологічних етапах стратегічного управління підприємством.
Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від керівників і менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і технології, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому необхідно враховувати, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма показниками. Тому необхідні вибір пріоритетів, вироблення стратегії, які б максимально відповідали ринковій ситуації і якнайкраще використовували сильні сторони підприємства. Одним із варіантів вирішення цієї проблеми може бути формування і реалізація ефективної бізнес-моделі підприємства — бажаних параметрів стану підприємства, яких воно сподівається досягти у певній перспективі (як правило, через 3 роки). Бізнес-модель повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства, привабливою для інвесторів, забезпечувати на цій основі і підвищення його ринкової вартості. На цій підставі стратегічне управління можна вважати процесом розроблення, реалізації та управління бізнес-моделлю підприємства. Жодне міркування щодо необхідності використання конкретних підходів, методів, інструментів стратегічного управління сучасним підприємством не може вважатися абсолютним, оскільки у постіндустріальну епоху надто динамічно змінюються параметри зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. На підприємство впливають не лише місцеві, національні, а й транснаціональні і глобальні економічні, соціальні, політичні та інші процеси. Попри те, можна виокремити підходи, від ефективності використання яких залежить конкурентоспроможність суб'єкта сучасної економіки. Такими підходами є: 1) управління витратами, суть якого полягає в досягненні конкурентних переваг за виробничими, маркетинговими та іншими витратами, тобто в досягненні нижчого за середньогалузевий рівня витрат. Основою цього можуть бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований виробничий процес. Такий підхід використовується багатьма підприємствами в сучасній Україні;
2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем отриманого прибутку. Основною передумовою цього є здатність підприємства виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність, особливо у найважливіших для покупців і споживачів питаннях. Тобто підприємства зосереджуються на одній-двох актуальних властивостях своїх виробів, постійно поліпшують їх, внаслідок чого досягають переваг у конкуренції. Завдяки цьому підприємство розвиває свої навики, вигідно віддаляється від конкурентів, а покупець задовольняється поліпшенням певних характеристик потрібних йому виробів. Управління витратами і диференціацію необхідно розглядати як рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєднувати в економічній практиці, що обумовлює вдосконалення продукту і зниження виробничих витрат. Однак «змішана стратегія», яка складається із збільшення прибутку від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат, довела свою ефективність на вітчизняному і зарубіжних ринках. Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор, як конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності передбачає підвищення продуктивності і, відповідно, зниження витрат. Опанування часу охоплює аспекти швидкості, моменту часу та величини фондів. При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти часом є особливо актуальним. Швидкість, з якою підприємства пристосовуються до змін, модифікують свою діяльність, є значущим стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг за багатьма стратегічно важливими показниками. Розширенню сфери і збільшенню кількості конкурентних переваг сприяє використання інтегрованого менеджменту, який реалізується на багатьох рівнях, між елементами якого існують і різноманітні вертикальні зв'язки.
12.2 Перспективи використання стратегічного управління на підприємствах України Важливою умовою успішного здійснення економічних реформ в Україні є вдосконалення управління виробничо-господарською діяльністю підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, в т. ч. і стратегічного управління. Першими почали використовувати елементи стратегічної культури підприємства, які поставили перед собою мету вийти на зарубіжні ринки. Однак не завжди їх старання забезпечували позитивні результати, адже здебільшого вони некритично копіювали концепції західної корпоративної культури. Причинами невдач були неправильний вибір технічних прийомів, необґрунтована зосередженість на одному з них, хоч їх комбінація є набагато ефективнішою; орієнтація менеджерів лише на власне бачення. Передумовами стратегічного успіху будь-якого підприємства є всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне вироблення й ухвалення стратегічних рішень, здатність розробляти і впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку.
Кожен керівник повинен дотримуватись у своїй діяльності вироблених стандартів, затверджених планів, відповідно до цих вимог оцінювати роботу підпорядкованих менеджерів. Стандартами ефективної діяльності найчастіше є загальний обсяг продажів та обсяг продажів конкретного товару; кількість нових споживачів; частота звертання клієнтів; максимальна кількість скарг клієнтів; середня вартість обслуговування одного клієнта. Важливо, щоб ці стандарти були реалістичними, узгоджувалися із стратегічним планом підприємства. Ґрунтовний стратегічний план має починатись з об'єктивного аналізу слабких і сильних сторін, рішень і дій, покликаних усунути фактори, що заважають довготерміновій прибутковості підприємства. ГМетою економічної стратегії держави з перехідною економікою на першому етапі є побудова розвиненої стійкої ринкової економіки, ринкових механізмів, здатних замінити державне адміністрування. Відповідно вибудовується ієрархія завдань і пріоритетів економічної стратегії, елементами якої є стабілізація грошової, фінансової, бюджетної систем, економічна лібералізація, приватизація, реструктуризація, розвиток ринкових інститутів тощо. Ці завдання мають бути узгоджені між собою і в часі. Не менш важливий вибір адекватних заходів вирішення завдань, пошук місця держави в новій економічній структурі, встановлення порогових меж її втручання. Із становленням в Україні відносно сформованої ринкової системи суб'єкти господарювання почали адекватно реагувати на сигнали ринку, розробляти ефективні економічні стратегії. За таких умов політика держави стає все більш спрямованою на досягнення соціально-економічної стабільності, добробуту суспільства, компромісу між інтересами економічних суб'єктів і пріоритетами, завданнями, напрямами економічної стратегії держави. Ефективність зусиль держави у реалізації економічної політики знижують: а) неадекватність методологічної бази. Наприклад, під час розроблення і реалізації стратегій економічної стабілізації в Україні не було враховано досвіду регулювання нестабільних економічних систем; б) недотримання балансу економічних стратегій і тактики. За надто вузького трактування завдань державної стратегії відбувається змішування стратегії і тактики, що може забезпечити тимчасовий локальний стабілізаційний ефект (мінімізація темпів інфляції, дефіциту бюджету, стабільність валютного курсу), однак не гарантує стратегічної стабільності, стійкого економічного зростання. Суперечності між стратегією і тактикою в економічній політиці України спричинили значний розрив між зорієнтованими на прискорене зростання інноваціями і побудовою соціально орієнтованої економіки тощо. Переважна більшість підприємств України має нестійкі конкурентні позиції і залежно від внутрішніх і зовнішніх чинників може обирати оптимальні стратегічні підходи (наступу, оборони, «збору врожаю», ліквідації тощо). Наступальна стратегія потребує фінансових ресурсів для диверсифікації продукції або реструктуризації бізнесу за рахунок реалізації стратегії зниження витрат. Цей стратегічний напрям вимагає надійного аналітичного обґрунтування, грамотного менеджменту для реінвестування коштів, реорганізації діяльності. Стратегія оборони може основуватися на поточних стратегіях розвитку і захисту досягнень, ослаблення загроз. Традиційним орієнтиром для стратегій оборони є збереження ринкового сегмента, частки продажів на ринку, прибутків тощо. Стратегія «збору врожаю» може бути використана підприємствами, які втрачають позиції на певному сегменті ринку або готуються вийти з нього. Застосовують її і новачки на ринковому сегменті, яких він привабив можливістю «зняти вершки». Стратегія ліквідації покликана забезпечувати подолання бар'єрів виходу з ринку і мінімізації витрат. Можливі також варіанти перепродажу бізнесу, злиття з іншою фірмою. Перед необхідністю аналізу вибору таких стратегій не раз опинялися в останні роки підприємства України. Стратегія спеціалізації фокусує увагу на продукті, послузі. Такий стратегічний підхід використовують невеликі підприємства. Наприклад, меблеві фабрики спеціалізуються за типами, призначенням меблів (дитяча, офісна, кухонна тощо). Стратегія фокусування на якості націлює на унікальну якість, на неабиякі споживчі характеристики з подальшою спрямованістю на ексклюзивні вироби, послуги, на формування «своєї» клієнтури. Стратегія зниження витрат більш придатна для підприємства з потужною виробничою базою і великими обсягами реалізації продукції. Для малих підприємств доцільно створювати спільні організаційні форми, кооперувати свої спеціалізовані виробництва. Багато малих і середніх підприємств функціонує в фрагментарних галузях — галузях, у яких відсутні явні лідери із переважаючими ринковими частками, визнанням у споживачів. Такими є сфери дозвілля і відпочинку, ресторанного і готельного бізнесу, книговидавництво, житлово-комунальний комплекс тощо. Підприємства у фрагментарних галузях, ринкових сегментах можуть використовувати різноманітні стратегії, орієнтуючись на відносно слабку конкуренцію, низькі бар'єри входу і виходу з ринку. Більшість їх стратегічних цілей зводиться до зміцнення позицій у ринковій ніші, досягнення зростання ключових показників. Однак з часом фрагментовані ринкові сегменти консолідуються, в них виникають потужні суб'єкти й ознаки монополізму. Тому кожне підприємство повинне усвідомлювати об'єктивні процеси ринкової економіки, за якої стабільність забезпечується стратегічним баченням майбутнього. Питання для контролю та обговорення 1 Які існують еталонні стратегії розвитку підприємств в українських ринкових умовах? 2 Опишіть сучасний стан стратегічного управління в Україні. 3 Обґрунтуйте доцільність формування стратегії та запровадження стратегічного управління на підприємствах України. 4 ТОхарактеризуйте кризові явища на підприємствах України. 5 Наведіть характеристику базових стратегій розвитку підприємств. 6 Опишіть види базових стратегій розвитку: концентрація зусиль на поточному бізнесі та розширення ринку та оновлення продукції. 7 Наведіть спільні риси та основні відмінності горизонтальної та вертикальної інтеграцій. 8 Наведіть спільні риси та основні відмінності концентричної та конгломератної диверсифікацій. 9 Опишіть перспективи розвитку стратегічного управління в Україні. ля
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-19; просмотров: 715; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.200.82.195 (0.037 с.) |