Тема 12 Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Тема 12 Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні



12.1 Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами на сучасному етапі

Стратегічна орієнтація є важливою передумовою функ­ціонування підприємств, особливо в ринкових умовах. Певна стратегічна орієнтованість була притаманна діяль­ності підприємств і за централізованого управління ними. У колишньому СРСР широко використовувалася концеп­ція довгострокового планування, завдяки чому було нагро­маджено чималий досвід розроблення стратегічних цілей на рівні галузей народного господарства. За тодішньої ме­тодології плани розробляли «знизу до верху» у межах єди­ного п'ятирічного плану, що начебто акумулював цілі всіх підприємств народного господарства. У 60—70-ті роки XX ст. стратегічне планування здійснювали за принципом « від досягнутого рівня », використовували екстраполюван­ня і навіть розроблення альтернатив.

Тим часом у 70—90-ті роки у світовій економіці відбув­ся перехід до стратегічного управління, що передбачало розроблення стратегій, а на їх основі — стратегічних порт­фелів підприємств.

Інтеграція української економіки у світовий еконо­мічний простір, глобалізаційні процеси поставили гос­подарюючих суб'єктів перед необхідністю діяти за за­гальними правилами, нормами і принципами підприєм­ницької діяльності, перейматися не лише оперативними, а й далекосяжними (стратегічними) проблемами, виро­бляти, коригувати стратегічні орієнтири, відповідно ор­ганізовувати свою діяльність. Така практика багатьом підприємствам давалась непросто, оскільки не вистачало досвіду роботи в ринкових умовах і, відповідно, досвіду стратегічного управління. В управлінській культурі до­мінувала сконцентрованість на розв'язанні поточних проблем.

За даними досліджень, низька якість вітчизняного стратегічного управління спричинена переконаністю ке­рівників у недоцільності і неможливості його в неста­більному середовищі; недостатнім рівнем підготовки і кваліфікації менеджерів; слабкою теоретичною обґрун­тованістю розроблених стратегій; нерозвиненістю стра­тегічного мислення управлінських кадрів; недостатньою їх обізнаністю в теорії і практиці стратегічного мене­джменту.

Безперечно, теоретичні засади стратегічного управлін­ня за багатьма параметрами не відповідають реаліям постсоціалістичних країн, оскільки вони зорієнтовані на ста­більні економіки, для яких притаманні відносна передба­чуваність змін зовнішнього середовища і власних ресурсів, розвинена і збалансована законодавча система, висока ін­формаційна забезпеченість фахівців, адаптованість насе­лення до ринкових відносин, звичка дотримуватися пра­вил економічної поведінки. Цього не вистачає країнам з перехідною економікою. За таких умов стратегічне упра­вління має враховувати:

1) циклічність світового економічного розвитку та особ­ливості трансформацій національної економіки. Як відо­мо, функціонування економіки підпорядковане багатьом закономірностям, однією з яких є періодичність піднесень і спадів у виробництві (циклічність економічного розвит­ку). Такі коливання притаманні економікам усіх країн світу;

2) перевірені практикою методи, моделі, інструменти і методики. Це є передумовою ефективного ситуаційно-ресурсного підходу в управлінні запасами, оптимізації розподілу ресурсів тощо. У нестабільному зовнішньому середовищі, характерному для перехідних економік, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі («що відбудеться за певного розвитку подій»), що дає змогу побачити певну перспективу, ймовірні ризики при прийнятті рішень;

3) особливості макростабілізаційних заходів, від чого залежить використання методів, моделей та інструментів стратегічного управління. Країни, які обирають курс на ринкову економіку, використовують структурно-виробни­чий (виробничо-економічний) підхід, який передбачає ак­тивну роль держави у фінансовому регулюванні, прямий її вплив на умови і процеси відтворення, управління ключо­вими секторами економіки, активну структурну та інве­стиційну політику тощо.

У трансформаційній економіці обрії стратегічного управління обмежуються 2—3 роками і значною мірою залежать від сфери основної діяльності підприємства, що обумовлено проблемами прогнозування розвитку еконо­мічних процесів. Та це аж ніяк не свідчить про неможли­вість стратегічного планування, розрахованого на трива­лий період часу, а лише підкреслює необхідність розроб­лення ефективних методів прийняття далекосяжних управлінських рішень.

Технологія стратегічного управління не може бути використана для обґрунтування тільки одного рішення. Вона передбачає розгляд кількох альтернатив поведін­ки підприємства, на яке впливають різноманітні зов­нішні і внутрішні фактори. Зосередженість на такому підході є передумовою стабілізації ситуації в національ­ній економіці.

Слабкі підприємства, які належать до галузей, що пере­бувають у стані стагнації або занепаду, здебільшого обира­ють стратегію «збору врожаю», яка забезпечує одержання максимального обсягу готівкових коштів за короткий час, у крайньому разі — продаж або припинення діяльності. Під­приємства, які конкурують у галузях, що перебувають на стадії повільного зростання або занепаду, спрямовують свої зусилля на формулювання цілей відповідно до можливо­стей, які відкриває для них ринок. Для них часто актуаль­ними є показники, що характеризують рух готівки і рента­бельність інвестицій, зацікавлені вони і у збільшенні обся­гів продажів, частки ринку тощо. Сильні компанії нерідко орієнтуються на поглинання слабких конкурентів, що поро­джує загрозу монополізму. Це потребує ефективного антимонопольного законодавства і державного регулювання.

Підприємства, які досягли певних успіхів у галузях, що перебувають у стані стагнації, дотримуються таких стратегій:

1) фокусування шляхом виявлення, створення й освоєння ринкових сегментів, які збільшуються. Напри­клад, підприємство, що займалося торгівлею будівельни­ми матеріалами для покупців різного достатку, з часом обирає стратегію фокусування на привабливих для замож­них споживачів високоякісних матеріалах, завдяки чому вигідно виокремлюється серед конкурентів;

2) диференціація на основі поліпшення якості продук­ції і впровадження інновацій. Наприклад, будівельна фірма зосереджується на гнучкому задоволенні індивідуальних потреб споживачів, враховуючи побажання яких, встано­влює у приміщеннях автономні системи опалення, електропідігріву тощо. За своїми сутнісними характеристиками ди­ференціація буває технологічною (унікальні можливості то­вару або послуги: додавання змінних корпусів і FM-станцій у мобільних телефонах, покриття оператора мобільного зв'язку, нова послуга on-line banking; унікальна технологія виробництва: виготовлення біо-кефірів, створені вручну го­динники тощо) або психологічною (акцентування уваги на історичних, регіональних особливостях певних товарів, осо­блива привабливість упаковки та ін.);

3) ефективна організація виробничого процесу з метою зниження рівня витрат шляхом передавання своїх витрат­них функцій іншим підприємствам (аутсорсінг), удоскона­лення внутрішніх процесів, максимального використання виробничих потужностей, відмови від дрібних і дорогих каналів збуту, неприбуткових видів діяльності.

Такі стратегії можуть бути використані підприємства­ми незалежно від їх фінансового стану, сфери діяльності, стадії життєвого циклу тощо.

Зовнішнє середовище підприємства в перехідній еконо­міці змінюється дуже швидко, а іноді — кардинально. На­приклад, певний нормативний акт органу державної влади може спричинити необхідність перегляду його стратегічних і тактичних планів. На підготовку такого акту потрібно кілька місяців, тому його появу можна і необхідно передба­чити за рахунок стратегічного моніторингу й аналізу сус­пільно-економічної ситуації в країні. Такий підхід є важли­вою умовою своєчасного ухвалення, коригування стратегіч­них рішень. У цьому полягає суть принципу безперервної адаптації, який необхідно враховувати на всіх технологіч­них етапах стратегічного управління підприємством.

Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від ке­рівників і менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і технології, спрямовані на підви­щення конкурентоспроможності підприємств. При цьому необхідно враховувати, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма показниками. Тому необхідні вибір пріоритетів, вироблення стратегії, які б максимально відповідали ринковій ситуації і якнай­краще використовували сильні сторони підприємства. Од­ним із варіантів вирішення цієї проблеми може бути фор­мування і реалізація ефективної бізнес-моделі підприєм­ства — бажаних параметрів стану підприємства, яких воно сподівається досягти у певній перспективі (як прави­ло, через 3 роки). Бізнес-модель повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства, привабли­вою для інвесторів, забезпечувати на цій основі і підви­щення його ринкової вартості. На цій підставі стратегічне управління можна вважати процесом розроблення, реалі­зації та управління бізнес-моделлю підприємства.

Жодне міркування щодо необхідності використання конкретних підходів, методів, інструментів стратегічного управління сучасним підприємством не може вважатися абсолютним, оскільки у постіндустріальну епоху надто ди­намічно змінюються параметри зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. На підприємство впливають не лише місцеві, національні, а й транснаціональні і глобаль­ні економічні, соціальні, політичні та інші процеси. Попри те, можна виокремити підходи, від ефективності викори­стання яких залежить конкурентоспроможність суб'єкта сучасної економіки. Такими підходами є:

1) управління витратами, суть якого полягає в дося­гненні конкурентних переваг за виробничими, маркетин­говими та іншими витратами, тобто в досягненні нижчо­го за середньогалузевий рівня витрат. Основою цього мо­жуть бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований виробничий процес. Такий підхід викори­стовується багатьма підприємствами в сучасній Україні;

2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем отриманого прибутку. Основною передумовою цього є здатність підприємства виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність, особливо у найва­жливіших для покупців і споживачів питаннях. Тобто під­приємства зосереджуються на одній-двох актуальних вла­стивостях своїх виробів, постійно поліпшують їх, внаслідок чого досягають переваг у конкуренції. Завдяки цьому під­приємство розвиває свої навики, вигідно віддаляється від конкурентів, а покупець задовольняється поліпшенням певних характеристик потрібних йому виробів.

Управління витратами і диференціацію необхідно роз­глядати як рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєд­нувати в економічній практиці, що обумовлює вдосконален­ня продукту і зниження виробничих витрат. Однак «зміша­на стратегія», яка складається із збільшення прибутку від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат, дове­ла свою ефективність на вітчизняному і зарубіжних ринках.

Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор, як конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності передбачає підвищення продуктив­ності і, відповідно, зниження витрат. Опанування часу охоп­лює аспекти швидкості, моменту часу та величини фондів.

При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти часом є особливо актуальним. Швид­кість, з якою підприємства пристосовуються до змін, мо­дифікують свою діяльність, є значущим стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг за багатьма стратегічно важливими показниками.

Розширенню сфери і збільшенню кількості конкурент­них переваг сприяє використання інтегрованого мене­джменту, який реалізується на багатьох рівнях, між еле­ментами якого існують і різноманітні вертикальні зв'язки.

 

12.2 Перспективи використання стратегічного управління на підприємствах України

Важливою умовою успішного здійснення економічних реформ в Україні є вдосконалення управління виробничо-господарською діяльністю підприємств, впровадження су­часних досягнень менеджменту, в т. ч. і стратегічного упра­вління. Першими почали використовувати елементи стра­тегічної культури підприємства, які поставили перед собою мету вийти на зарубіжні ринки. Однак не завжди їх старан­ня забезпечували позитивні результати, адже здебільшого вони некритично копіювали концепції західної корпора­тивної культури. Причинами невдач були неправильний вибір технічних прийомів, необґрунтована зосередженість на одному з них, хоч їх комбінація є набагато ефективні­шою; орієнтація менеджерів лише на власне бачення.

Передумовами стратегічного успіху будь-якого підпри­ємства є всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне вироблення й ухвален­ня стратегічних рішень, здатність розробляти і впрова­джувати стратегію довготермінового саморозвитку.

Кожен керівник повинен дотримуватись у своїй діяль­ності вироблених стандартів, затверджених планів, відпо­відно до цих вимог оцінювати роботу підпорядкованих ме­неджерів. Стандартами ефективної діяльності найчастіше є загальний обсяг продажів та обсяг продажів конкретного товару; кількість нових споживачів; частота звертання клієнтів; максимальна кількість скарг клієнтів; середня вартість обслуговування одного клієнта. Важливо, щоб ці стандарти були реалістичними, узгоджувалися із страте­гічним планом підприємства.

Ґрунтовний стратегічний план має починатись з об'єк­тивного аналізу слабких і сильних сторін, рішень і дій, по­кликаних усунути фактори, що заважають довготерміно­вій прибутковості підприємства.

ГМетою економічної стратегії держави з перехідною економікою на першому етапі є побудова розвиненої стій­кої ринкової економіки, ринкових механізмів, здатних замінити державне адміністрування. Відповідно вибудо­вується ієрархія завдань і пріоритетів економічної страте­гії, елементами якої є стабілізація грошової, фінансової, бюджетної систем, економічна лібералізація, приватиза­ція, реструктуризація, розвиток ринкових інститутів тощо. Ці завдання мають бути узгоджені між собою і в часі. Не менш важливий вибір адекватних заходів вирі­шення завдань, пошук місця держави в новій економічній структурі, встановлення порогових меж її втручання.

Із становленням в Україні відносно сформованої рин­кової системи суб'єкти господарювання почали адекватно реагувати на сигнали ринку, розробляти ефективні еконо­мічні стратегії. За таких умов політика держави стає все більш спрямованою на досягнення соціально-економічної стабільності, добробуту суспільства, компромісу між інте­ресами економічних суб'єктів і пріоритетами, завдання­ми, напрямами економічної стратегії держави.

Ефективність зусиль держави у реалізації економічної політики знижують:

а) неадекватність методологічної бази. Наприклад, під час розроблення і реалізації стратегій економічної стабілізації в Україні не було враховано досвіду регулювання нестабільних економічних систем;

б) недотримання балансу економічних стратегій і тактики. За надто вузького трактування завдань державної стратегії відбувається змішування стратегії і тактики, що може забезпечити тимчасовий локальний стабілізаційний ефект (мінімізація темпів інфляції, дефіциту бюджету, стабільність валютного курсу), однак не гарантує стратегічної стабільності, стійкого економічного зростання. Суперечності між стратегією і тактикою в економічній політиці України спричинили значний розрив між зорієнтованими на прискорене зростання інноваціями і побудовою соціально орієнтованої економіки тощо.

Переважна більшість підприємств України має не­стійкі конкурентні позиції і залежно від внутрішніх і зовнішніх чинників може обирати оптимальні страте­гічні підходи (наступу, оборони, «збору врожаю», лікві­дації тощо).

Наступальна стратегія потребує фінансових ресурсів для диверсифікації продукції або реструктуризації бізнесу за рахунок реалізації стратегії зниження витрат. Цей стра­тегічний напрям вимагає надійного аналітичного обґрун­тування, грамотного менеджменту для реінвестування коштів, реорганізації діяльності.

Стратегія оборони може основуватися на поточних стратегіях розвитку і захисту досягнень, ослаблення за­гроз. Традиційним орієнтиром для стратегій оборони є збе­реження ринкового сегмента, частки продажів на ринку, прибутків тощо.

Стратегія «збору врожаю» може бути використана підприємствами, які втрачають позиції на певному сегмен­ті ринку або готуються вийти з нього. Застосовують її і но­вачки на ринковому сегменті, яких він привабив можливі­стю «зняти вершки».

Стратегія ліквідації покликана забезпечувати подолан­ня бар'єрів виходу з ринку і мінімізації витрат. Можливі та­кож варіанти перепродажу бізнесу, злиття з іншою фірмою.

Перед необхідністю аналізу вибору таких стратегій не раз опинялися в останні роки підприємства України.

Стратегія спеціалізації фокусує увагу на продукті, по­слузі. Такий стратегічний підхід використовують невеликі підприємства. Наприклад, меблеві фабрики спеціалізують­ся за типами, призначенням меблів (дитяча, офісна, кухон­на тощо).

Стратегія фокусування на якості націлює на унікаль­ну якість, на неабиякі споживчі характеристики з подаль­шою спрямованістю на ексклюзивні вироби, послуги, на формування «своєї» клієнтури.

Стратегія зниження витрат більш придатна для під­приємства з потужною виробничою базою і великими обся­гами реалізації продукції. Для малих підприємств доціль­но створювати спільні організаційні форми, кооперувати свої спеціалізовані виробництва.

Багато малих і середніх підприємств функціонує в фрагментарних галузях — галузях, у яких відсутні явні лідери із переважаючими ринковими частками, визнанням у спо­живачів. Такими є сфери дозвілля і відпочинку, ресторан­ного і готельного бізнесу, книговидавництво, житлово-ко­мунальний комплекс тощо. Підприємства у фрагментарних галузях, ринкових сегментах можуть використовувати різ­номанітні стратегії, орієнтуючись на відносно слабку конку­ренцію, низькі бар'єри входу і виходу з ринку. Більшість їх стратегічних цілей зводиться до зміцнення позицій у ринко­вій ніші, досягнення зростання ключових показників. Од­нак з часом фрагментовані ринкові сегменти консолідують­ся, в них виникають потужні суб'єкти й ознаки монополіз­му. Тому кожне підприємство повинне усвідомлювати об'єктивні процеси ринкової економіки, за якої стабільність забезпечується стратегічним баченням майбутнього.

Питання для контролю та обговорення

1 Які існують еталонні стратегії розвитку підприємств в українських ринкових умовах?

2 Опишіть сучасний стан стратегічного управління в Україні.

3 Обґрунтуйте доцільність формування стратегії та запровадження стратегічного управління на підприємствах України.

4 ТОхарактеризуйте кризові явища на підприємствах України.

5 Наведіть характеристику базових стратегій розвитку підприємств.

6 Опишіть види базових стратегій розвитку: концентрація зусиль на поточному бізнесі та розширення ринку та оновлення продукції.

7 Наведіть спільні риси та основні відмінності горизонтальної та вертикальної інтеграцій.

8 Наведіть спільні риси та основні відмінності концентричної та конгломератної диверсифікацій.

9 Опишіть перспективи розвитку стратегічного управління в Україні. ля



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.55.22 (0.013 с.)