Ефект синергізму, його сутність і типи

Стратегії підприємства повинні так розвивати його по­тенціал, щоб, наприклад, дві стратегічні бізнес-одиниці, які взаємодіють, були продуктивнішими від інших двох, які оперують незалежно одна від одної. В цьому стрижне­ва суть і головна перевага синергізму. Стосовно товарних пропозицій позитивний ефект синергізму означає, що че­рез певний час прибуток буде вищим від спільного прода­жу товарів, ніж від індивідуального. Подібне стосується і ринків: єдиний підхід до кількох ринків буде вигіднішим, ніж автономне обслуговування кожного з них. Адже ефект досягається завдяки кооперації ресурсів, досвіду, інфор­мації, використання спільної інфраструктури, банків да­них, кваліфікації і навичок персоналу.

Синергізм забезпечує стратегічним бізнес-одиницям, які взаємодіють, такі переваги:

- підвищення цінності для споживачів товарів і по­слуг, а отже, збільшення обсягу продажу;

- зниження операційних витрат;

- зменшення потреби в інвестиціях.

Як правило, виникнення синергізму пов'язане з викори­станням спільних ознак бізнес-одиниць, якими можуть бути: покупці; функціональне призначення товару; торговий пер­сонал, канал розповсюдження; торговельна марка та її імідж; виробничі, офісні, складські приміщення; персонал та інфор­маційні системи; маркетинг та маркетингові дослідження.

Раціональні форми і схеми синергізму сприяють знач­ній економії витрат суспільної праці. Синергію забезпечу­ють насамперед стратегії вертикальної прямої та зворотньої інтеграції. Складність джерел і різноманітність про­явів синергізму спричинили до появи різних концепцій, що пояснюють його природу і суть.

Пояснюючи синергізм мовою математики, І. Ансофф виходив із припущення, що кожен товарно-ринковий варі­ант впливає на загальну прибутковість фірми. Наприклад, річний обсяг продажу кожного товару складає S гривень, а поточні витрати (оплата праці, матеріалів, амортизація, витрати на управління та ін.) — 0 гривень. Для налаго­дження виробництва і реалізації товару, на придбання устаткування і створення збутової мережі необхідні інве­стиції у розмірі / гривень. За таких умов норма повернен­ня інвестицій (НПІ), чи (ROI), вкладених у виробництво і збут товару Р₁, становить (формула 5.1):

 

ROI = (S₁ – О₁)/І₁. (5.1)

Згідно з цією формулою величина повернення інвести­цій визначається діленням різниці між поточними дохода­ми і витратами за певний період на обсяг необхідних для виведення товару на ринок інвестицій. Аналогічну форму­лу використовують і для інших товарів: Р₁, Р₂,... Р_n.

Загальний обсяг продажу не пов'язаних між собою то­варів фірми становить (формула 5.2):

 

S₀=S₁ + S₂+...+ Sn, (5.2)

 

поточні витрати та обсяги інвестицій (формули 5.3., 5.4):

О₀=О₁ + О₂+...+ О_п, (5.3)

 

І₀=І₁ + І₂+...+ І_п, (5.4)

 

повернення інвестицій (формула 5.5):

 

ROI₀ = (S₀ - О₀) /I₀. (5.5)

Цю формулу використовують, якщо поточні витрати та інвестиції ніяк не пов'язані між собою. Однак кожний еле­мент цієї формули у своїй взаємодії породжує ефект синергії.

На більшості підприємств виникає ефект масшта­бу — зниження середніх витрат виробництва на тривалому проміжку часу внаслідок збільшення обсягів виробництва товарів і послуг. Це означає, що велике виробництво із значними обсягами продажу має нижчі витрати виробниц­тва на одиницю продукції, ніж кілька менших, які сукуп­но мають такий самий обсяг продажу. Подібно до цього і обсяг інвестицій на крупній фірмі може бути меншим, ніж сума інвестування на окремих невеликих підприємтвах. Це твердження можна виразити таким чином: якщо Sc = Sk, то

O_c≤O_k,

I_c≤I_k

 

Показники з індексом «с» відповідають одній інтегро­ваній фірмі, а з індексом «k» — різним фірмам.

Розрахунки та економічна практика свідчать, що інве­стиції в інтегрованій фірмі повертаються швидше і в біль­ших обсягах, ніж відповідні сукупні інвестиції в аналогіч­ні товари кількох незалежних фірм:

(ROI)c > (ROI)_h.

Подібного результату можна досягти і за однакового обсягу інвестицій:

 

I_c=I_k

 

S_c ≥ S_k,

O_c≤O_k

За однакового обсягу інвестицій фірма, яка виробляє аналогічні з іншими фірмами товари, може отримати біль­ший прибуток або мати менші витрати, ніж кілька окремих підприємств. Це явище простежується в усіх сферах і видах діяльності, де практикою були витворені такі її форми, як спеціалізація, комбінування, кооперація, що сприяють під­вищенню ефективності будь-якої спільної діяльності.

Явище, за якого доходи від спільного використання ре­сурсів перевищують суму доходів від відокремленого їх ви­користання, називають ще ефектом «2 + 2 = 5».

Синергізм як складне, багатоаспектне явище, що про­являється у різних видах діяльності, має певні особливо­сті, з огляду на які розрізняють певні його типи.

Один з видів класифікації синергізму здійснюють з ви­користанням елементів формули норми повернення інве­стицій (НПІ), що забезпечують такі сфери стратегічного управління, як організація виробництва, організація збу­ту та інвестування, менеджменту.

Синергізм організації виробництва (оперативний си­нергізм). Цей вид синергізму виникає у результаті ефек­тивного використання наявних ресурсів, наприклад основ­них засобів виробництва, персоналу, розподілу робіт, зни­ження накладних витрат, спільного проведення навчання, здійснення крупних закупівель.

Оперативний синергізм виникає завдяки тому, що ра­ціональна організація і координація усіх процесів є нор­мою поточної виробничої діяльності. Згодом багатофунк­ціональна, розширена диспетчеризація (управління проце­сами з одного пункту) стає стратегічним фактором успіху.

Синергізм продажу. Умовами виникнення його є про­даж кількох товарів одними і тими самими каналами збу­ту, управління цими процесами з єдиного центру, викори­стання спільних складських приміщень. Асортимент про­дукції, що складається із взаємопов'язаних товарів, які ще й реалізуються спільно, підвищує ефективність праці персоналу. На це також працюють спільна реклама, сти­мулювання збуту, репутація.

Інвестиційний синергізм. Цей вид синергізму готуєть­ся заздалегідь і є умовою ефективності інвестицій. Про­являється він внаслідок інвестування в проекти і заходи, що передбачають спільне використання виробничих по­тужностей, технологічної бази, єдину технологію і обро­блення деталей, використання єдиного обладнання, за­гальних запасів сировини, перенесення результатів дослі­джень і розроблень з одного продукту на інший. Усе це зменшує потребу у витратах виробництва.

Синергізм менеджменту. Загалом глобальним завдан­ням менеджменту є забезпечення синергізму. В різних сферах діяльності і галузях промисловості перед мене­джментом виникає чимало стратегічних, організаційних і оперативних проблем. У їх сукупності важливо визначити ті, що були вирішені раніше чи мають подібні ознаки. Усе це є передумовою використання набутих теоретичних і практичних знань, досвіду у вирішенні актуальних про­блем. Якщо, наприклад, при входженні в нову галузь під­приємству доводиться долати вже знайомі йому проблеми, воно має більше шансів розраховувати на успіх. А круп­ним компаніям простіше диверсифікуватися в інші, не­профільні для них галузі діяльності. Наприклад, спеціалі­зуючись на виробництві металопродукції, вони можуть займатися бізнесом на ринку енергоресурсів, цукру, у бан­ківській і страховій сферах та ін.

Синергізм, як свідчить досвід, може мати і негативне забарвлення, тобто породжувати негативний економічний ефект («2 + 2 < 4»), особливо у сфері загальнокорпоратив-ного управління. Цей ефект часто зумовлений тим, що у певних сферах господарювання деяких фірм є зони, що сут­тєво відрізняються від традиційних рівнем нестабільності, факторами успіху, що мають критичну спрямованість чи високі ризики. Такий ефект може виникнути внаслідок на­магання використати наявні потужності для виробництва товарів, для яких вони не призначені (наприклад, вигото­влення на авіаційних заводах алюмінієвих каструль), може спричинити зниження загальної рентабельності, оскільки вона буде нижчою від рентабельності профільного вироб­ництва. Подібне можливе у зв'язку з перебиранням на себе підприємством нових чи зовні подібних функцій (напри­клад, продаж товарів промислового призначення через си­стему торгівлі споживчими товарами). Випадки негативно­го синергізму на основі аналізу можливостей підприємств в роботі у нових для них галузях подано у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1 – Функціональний синергізм між різними групами галузей

Традиційна галузь	Нова галузь
Функціо­нальний підрозділ	Оборонно-космічна	Виробнича	Споживча
Ймовірний ефект
Оборонно-космічна	ЗУ ДР В М	Високий Високий Високий Високий	Низький Середній Низький Низький	Негативний Низький Негативний Негативний
Виробни­ча	ЗУ ДР В М	Високий Середній Низький Низький	Високий Високий Високий Високий	Середній Низький Низький Низький
Споживча	ЗУ ДР В М	Негативний Низький Негативний Негативний	Низький Низький Низький Низький	Високий Високий Високий Високий

ЗУ — загальне управління; ДР — дослідження і розробка; В — ви­робництво; М — маркетинг

На прикладі, наведеному у таблиці 5.1, можна аналізувати ефект синергізму (високий, середній, низький, негатив­ний).

Так, на більшості підприємств оборонної промисло­вості України здійснювалася конверсія — перепрофілювання на випуск іншої продукції. Однак спроби використання високотехнологічного устаткування оборон­но-космічних підприємств для виробництва електросамо­варів, кавомолок тощо призвели до банкрутства деяких із них. Згодом одне з досить відомих у світі оборонних під­приємств спромоглося виграти кілька тендерів на вико­нання міжнародних космічних проектів та відновило ос­новну виробничу спеціалізацію. При цьому зберегло ви­робництво споживчих товарів, а завдяки високому рівню кваліфікації персоналу, його культурі та організації ви­робництва підприємству вдалося зайняти вигідну позицію і на цьому ринковому сегменті.

Отже, ефект синергізму є необхідною умовою успішної взаємодії бізнес-одиниць і забезпечує їм суттєві конку­рентні переваги на ринку.

 

5.3 Сітка навичок, профіль здібностей як інструменти управління кадровим потенціалом підприємства

У процесі обґрунтування і визначення мети на підпри­ємствах повинен здійснюватися аналіз його сильних і слабких сторін. Сили, якими воно керуватиметься у своїй взаємодії, обумовлюватимуть синергічний компонент його стратегії. Пошук можливостей, які відповідали б сильним сторонам підприємства, теж забезпечує синергічний ефект. Тому аналіз сильних і слабких сторін підприємства і формування ефекту синергізму взаємопов'язані.

Синергічний ефект виникає за обґрунтованого поєднан­ня різних видів діяльності (різних підрозділів) з метою ви­користання сильних сторін і можливостей та підсилення слабких. Однак для цього на підприємстві повинен функ­ціонувати винятковий за рівнем кваліфікації, виробничих навичок і професіональних здібностей кадровий потенціал.

Кадровий (трудовий) потенціал поєднує багато яко­стей і значущих характеристик: професійно-кваліфікацій­ну, соціально-демографічну структуру, корпоративну культуру тощо. Важливими механізмами формування його є сітка навичок, профіль здібностей.

Сітка навичок підприємства

Для з'ясування сильних і слабких сторін підприєм­ства послуговуються методом порівняння здібностей. З цією метою спершу розробляють профіль здібностей, а далі за певним критерієм ранжують навички підприєм­ства, використовуючи «сітку навичок», в якій кожному функціональному підрозділу має відповідати необхідний рівень знань і навичок. Загалом ця сітка має універсальне значення, для чого в ній повинні бути відображені нави­чки, необхідні в більшості галузей. Завдяки цьому вона виконує роль єдиної форми для різного змісту. Окремі на­вички і ресурси об'єднують за функціональними підрозді­лами. Для зіставлення певних норм і показників певних підрозділів використовують спеціальний контрольний лист.

У кожному функціональному підрозділі виокремлю­ють такі категорії навичок і ресурсів:

1) організаційні можливості (структура управління, комунікації). До них відносять управління проектами, масштаби виробництва, крупні системи менеджменту, на­лагоджені контакти, правила і порядок виконання спеціа­лізованих функцій, а також організаційні структури упра­вління;

2) виробничі ресурси (потужності, технології, інженер­на інфраструктура);

3) рівень підготовки персоналу (професійно-кваліфіка­ційна підготовка, освіта, види і форми виробничого нав­чання тощо);

4) компетенції і здібності (вміння і навички). Для вив­чення й аналізу використовують тести, типові задачі, різноманітні випробування в конкретних ситуаціях. Уні­версальні сценарії таких процедур і критерії аналізу їх результатів створити неможливо, оскільки всі функціо­нальні обов'язки мають свою специфіку. Для менеджерів важливі, наприклад, якість управлінських рішень і дій, уміння організовувати справу, об'єднувати людей, ефек­тивно контролювати діяльність, правильно оцінювати її результати тощо.

За допомогою представленої у таблиці 5.2 подвійної класи­фікації можна побудувати сітку для оцінювання можливо­стей підприємства.

Таблиця 5.2 – Сітка навичок підприємства

Функціональні напрями діяльності	Навички і ресурси
Виробничі ресурси	Організа-ційне забезпечен-ня	Рівень підготовки персоналу	Навички і компетенції
Виробництво, процеси
Організація діяльності
Маркетинг
Фінанси
Менеджмент
Дослідження і розробки

 

Для аналізу цих можливостей насамперед необхідно зробити перелік видів діяльності, які використовуються у різних галузях: виробництво, маркетинг, управління тощо. У зв'язку з багатоманітністю галузей, цей перелік не може бути єдиним для всіх підприємств. Тому склада­ють базовий контрольний перелік, який кожне підприєм­ство може коригувати на свій розсуд. Найраціональніше при цьому зосередитися на загальних характеристиках кількох груп підприємств: виробники промислових това­рів тривалого використання; виробники споживчих то­варів тривалого використання; виробники товарів і си­стем для космічної сфери та ін. Кожній із цих груп прита­манні свої фактори успіху — комбінація здібностей, необхідних для успішної конкурентної боротьби.

Багато здібностей, якими повинні володіти виробничі підприємства, потрібні і підприємствам сфери послуг. І все-таки підприємства із різних сфер діяльності користувати­муться своїм переліком можливостей, своєю термінологією і відповідними критеріями їх аналізу. Наприклад, розши­рення обсягів виробництва у промисловості є позитивним і бажаним явищем, однак у сфері охорони здоров'я важливі не так кількісні, як якісні орієнтири. Цим зумовлена мін­ливість факторів успіху споживчих товарів, оскільки сприйняття послуги чи продукту споживачами рідко ґрун­тується на вимірюваних характеристиках, а найчастіше воно зумовлюється ефективністю реклами, рівнем цін, на­явністю товару в продажу, модою, соціальним тиском, а іноді штучно створеним ефектом старіння продукту. Ос­кільки відмінності між різними марками аналогічних про­дуктів все більше нівелюються, найважливіші здібності у бізнесі, пов'язаному зі споживчими товарами, зводяться до торгових навичок. Головним чином їх формують просуван­ня (реклама, створення іміджу товару), розповсюдження і продаж. Важливим фактором збуту є зниження витрат ви­робництва, що відкриває можливості для гнучкої цінової політики (знижки, бонуси, пільги). У цій сфері особливо продуктивними є спеціальні технології і форми навчання, зокрема тренінги.

Взаємодія зі споживачами підприємств, що виробля­ють промислові товари, не так відчутна, оскільки, за сло­вами І. Ансоффа, основним фактором привабливості това­ру є його економічна вигода — отримання певних переваг, додаткового доходу, прибутку. Виробникам промислових товарів, на відміну від споживчих, потрібні інші конку­рентні навички — вміння швидко і кваліфіковано досяга­ти успіху у боротьбі за ринок і споживачів. Такими нави­чками є знання економічних переваг покупців і здатність прилаштовуватися до них; здатність за допомогою нової техніки виробляти якісні товари; спеціальні знання, пов'язані з виробництвом; захист патентами; післяпро­дажне обслуговування. Для цього необхідні спеціальні групи фахівців, які володіли б таким складним «пакетом» спеціальних навичок. Та сформувати такі групи фахівців досить складно. Тому нерідко доводиться вдаватися до по­слуг спеціалізованих агенцій і консалтингових фірм, які забезпечують кваліфіковане посередництво між проми­словими виробниками і споживачами їх продукції.

При розробленні на підприємстві сітки навичок краще не користуватися типовими, а самостійно складати кон­трольний лист з актуальними для нього характеристика­ми здібностей і навичок, дбаючи про його проблемно-функ­ціональну повноту.