Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Стратегічний набір» конкурентних стратегій підприємства
Загальні конкурентні стратегії, запропоновані М. Портером, нині претендують на універсальність, оскільки практика довела їхню високу ефективність. М. Портер вважає, що загальні конкурентні стратегії існують у вигляді: а) стратегій лідерства у зниженні витрат; б) стратегій диференціації; в) стратегій фокусування. Характерними рисами зазначених конкурентних стратегій є: а) часткове взаємопроникнення одна в одну так, що часом їх навіть важко розділити; б) взаємопов'язування даних стратегій у єдиний процес досягнення конкурентної переваги на ринку. Суть зазначених характеристик зручно відобразити у вигляді схеми, що одержала назву матриці загальних конкурентних стратегій Майкла Портера (рисунок 9.2). Зазначена матриця демонструє п 'ять варіантів підходів до побудови стратегії конкуренції підприємства, точніше п'ять основних конкурентних стратегій: • стратегію лідерства у витратах; • стратегію широкої диференціації; • стратегію оптимальних витрат; • сфокусовану стратегію низьких витрат; • сфокусовану стратегію диференціації. Коротко охарактеризуємо кожну з перерахованих стратегій. Стратегія лідерства у витратах повністю орієнтована на зниження повних витрат виробництва продукту (що є дуже привабливим для споживачів). Це означає, що виробництво тих же або аналогічних про-дуктів буде дешевшим. Так, наприклад, компанія Lyons Bakeries конкурує на ринку на основі управління витратами, продаючи звичайні тістечка за низькими цінами, а авіакомпанія EasyJet конкурує за рахунок того, що пропонує найнижчі тарифи на повітряні перевезення пасажирів. Мета стратегії низьких витрат полягає в забезпеченні стійкої переваги по витратах над конкурентами і використання її як основи для боротьби з ними шляхом завоювання частки ринку. Низька собівартість продукції є основою для відповідного зниження витрат. Прикладами вдалого використання такої стратегії можуть бути компанії АСХ Technologies (виробництво алюмінієвих банок) і Federal Express (доставка посилок).
Рисунок 9.2 – Загальні стратегії М. Портера
Приклад 1. Компанія АСХ Technologies. Ідея створення компанії належала В. Корзу, головному виконавчому директору компанії з виробництва пива Adolph Coors. Вона полягала в удосконаленні процесу вторинної переробки використовуваних алюмінієвих банок при виробництві нових. Звичайний процес виробництва банок такий: виплавляються товсті пластини з алюмінієвої руди з 50 % домішок алюмінієвого брухту, у тому числі й використаних банок, потім пластини розкатують до потрібної товщини, далі з тонкої алюмінієвої полотнини штампують цільні банки з отвором угорі.
Ідея Корза передбачала виробництво алюмінієвої полотнини з використанням 95 % брухту, тобто з використаних банок. Для початку Корз купив права на технологію, розробці якої його компанія сприяла в Європі. За цією технологією алюмінієвий брухт розплавлявся в електричних дугових печах, що не вимагало великих витрат і давало можливість уникати традиційного методу плавлення, який потребував значних інвестицій у виробництво для підтримки конку-рентоздатності. Корз побудував у Колорадо завод, на якому банки дробилися й розплавлялися, а потім починався нескінченний процес прокату алюмінієвого листа, який використовувався для виробництва кришки банок і ключа для їхнього відкривання. Пройшло цілих 7 років, перш ніж вдалося одержати сплав із бажаними характеристиками, хоча Корз розраховував зробити це менш ніж за 2 роки. Усередині 1991 р. Корз оголосив про будівництво нового (за 200 млн дол.) заводу в Техасі з виробництва алюмінієвих листів для корпусу банок — товару з найбільш тонкою і складною специфікацією. Передбачалося, що виробництво розпочнеться всередині 1992 р., але різні проблеми й затримки змусили відкласти це до 1993 року. Переваги нового заводу, що надавали б можливість знизити витрати, передбачали: • низькі фінансові витрати; • використання в якості сировини 95 % використаних алюмінієвих банок, що приводило до зниження витрат на купівлю сировини на 10-15 %; • зниження витрат на електроенергію — технологія електричних дуг потребує лише 1/15 тієї електроенергії, яка була потрібна для плавлення алюмінієвої руди; • порівняно невелика плата за електроенергію у штаті Техас; • скорочення витрат на робочу силу в порівнянні з традиційними методами. В цілому по запропонованому технологічному процесу економію було оцінено приблизно в 20-35 % у порівнянні з технологією, що передбачала використання алюмінієвої руди. Крім того, нова технологія повністю не залежить від ринкових цін на руду і брухт. Тому новий завод мав можливість набагато швидше реагувати на нові запити клієнтів, змінюючи склад сплаву для алюмінієвих листів. Тим часом у грудні 1992 р. під час будівлі заводу в Техасі Корз вирішив об'єднати всі виробничі потужності з випуску алюмінієвих банок в одну акціонерну компанію АСХ Technologies, включаючи виготовлення поліетиленових коробок із нанесенням високоякісної металевої графіки, наприклад, паковання Cascade boxes і Lever 2000, керамічного матеріалу для складних технічних деталей, а також кілька нових підприємств.
У 1992 р. доходи цієї компанії становили 570 млн дол., 28 % з яких припадало на продажі пивній фірмі Корза. Аналіз доходу за 1992 р. показав, що 17 % було отримано від продажу алюмінію для банок, 37 — графіки на упакуваннях, 32 — керамічного матеріалу, 14 % — нових виробництв (біотехнології, полімери, помел вологого зерна, створення систем електронного захисту і т. ін.). Улітку 1993 р. завод у Техасі був готовий до пуску, і виробники банок приступили до перевірки якості алюмінієвого листа. Корз був першим, хто здійснив якісну оцінку продукції АСХ і дав добро на її використання. До кінця 1993 р. чотири споживачі інших банок визнали їхню придатність для своєї продукції. АСХ планувала виробити 50 млн фунтів алюмінію до кінця 1993 р. і більш ніж 100 млн у 1994 р. з надходженням нових замовлень. Аналітики вважали, що АСХ (з огляду на її переваги з витрат) зможе збільшити своє річневиробництво до 1-1,5 млрд фунтів за 10 років при вдосконаленні процесу виробництва й забезпеченні споживачів високоякісною продукцією. Новий випуск акцій було здійснено компанією в грудні 1992 р. Тоді акції котирувалися по 10,75 дол. за штуку. За перші 20 днів продажна ціна піднялася до 21,75 дол. Пізніше, у 1993 p., акції продавалися вже по 46 дол. У травні 1994 року вони котирувалися в середньому по 30 доларів. Приклад 2. Компанія Federal Express. Federal Express по-новому змінила ланцюжок цінностей у сфері доставки невеликих посилок. Фірми, що працювали на той час за традиційною схемою, наприклад, Emery та Airborne Express, комплектували оплачені посилки всіх розмірів і перевозили скомплектовані партії в пункти призначення, використовуючи вантажні й комерційні авіарейси, а потім доставляли ці посилки одержувачу. Federal Express сфокусувала свою увагу на ринку доставки поштових посилок малих розмірів і документів протягом ночі. Посилки збиралися в спеціалізованих пунктах збору наприкінці дня і потім відправлялися літаками компанії у центральне відділення в Мемфісі, де вони з 23.00 до 3.00 години ранку сортувалися за пунктами призначення і вранці літаками переправлялися в потрібні міста. Цього ж ранку посилки на спеціальних автомобілях доставлялися одержувачу. Отже, витрати компанії Federal Express були досить низькими, що дало змогу фірмі гарантувати доставку посилок протягом ночі по всій території США за ціною не вище 11 дол. Тому в 1986 p. Federal Express «покривала» 58 % ринку доставки посилок літаками проти 15% компанії UPS, 11 — Airboure Express і 10 % Emery Purolator. Ознайомлення з даними прикладами дає змогу зробити один важливий висновок: стратегія низьких витрат, по суті, є стратегією оп-тимізаційною, оскільки ґрунтується на оптимізації всіх елементів виробничо-управлінської системи (ВУС) (рис. 10.3):Багато фірм і компаній заради значного підвищення продуктивності й конкурентоздатності прагнуть здійснити повну реорганізацію своєї діяльності. На практиці концепцію реінжинірингу або «перебудови бізнес-процесів» реалізували такі відомі компанії, як AT&T, Texas Instruments, Reuters, Ford та Citicorp. Реінжиніринг бізнес-процесів пропонує величезні можливості. Як доказ слід навести приклад компанії Ford Motor.
Ford Motor здійснила реінжиніринг служби оплати постачань, після чого вона отримала конкурентні переваги. У цій службі було зайнято 500 чоловік. Порівняння з аналогічним підрозділом компанії Mazda (5 чоловік) показало, що його розмір має бути у чотири-п'ять разів менший. Крім того, при такій надлишковій кількості працівників допускалося багато помилок в оформленні документів. У результаті реінжинірингу було впроваджено новий бізнес-процес: а) працівники служби замовлення товарів одержали доступ до комп'ютерної бази для кращого вибору постачальника і фіксації відправлення йому доручення на купівлю (purchase order); б) постачальники доставляли товар без передоплати; в) повідомлення про одержання товару фіксувалося в загальній базі даних; г) було ліквідовано такий документ, як рахунок на оплату (invoice): оплата здійснювалася після одержання товару, для чого (з використанням комп'ютерної підтримки) вистачало різко зменшеної кількості персоналу. Отже, було скорочено штат служби оплати постачань (на 75 %), підвищено точність дій за рахунок зменшення кількості помилок. Використовувалася комп'ютеризація паралельної діяльності: у процесі «від замовлення до оплати» замість 14 інформаційних елементів використовувалися три: позначення постачальника, позначення товару й характеристика кількості. Можна навести ще один приклад реінжинірингу. Компанія IBM Credit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існу-предмет досконально і можеш дати покупцеві будь-яку консультацію. І по-друге, коли багато років працюєш в одній і тій же сфері, напрацьовуються контакти, яких немає у тих, хто кидається з одного ринку на інший». Підводячи підсумок, слід зазначити, що перевага з витрат приносить прибуток підприємству доти, доки конкуренти не розпочнуть агресивні дії у напрямі зниження цін і збільшення за рахунок цього свого обсягу продажів.
Стратегія низьких витрат має ще чимало переваг. Однак підприємствам, фірмам у гонитві за низькими витратами важливо не піти на ризик створення такого дешевого товару, що викликає недовіру у покупця. Але це не єдина небезпека, яка підстерігає менеджерів. Лідерство шляхом зниження витрат пов'язане одночасно і з такими ризиками: • «технологічного прориву» на ринку; • зменшення еластичності товару за ціною в результаті посилення вимог до якості та ін.; • появи товару з іншими (більш привабливими) якостями для задоволення тих же потреб споживачів; • насичення ринку. Тому менеджерам можна порадити не абсолютизувати і не вважати «істиною останньої інстанції» стратегічну мету — «низькі витрати». Головна увага має бути зосереджена на конкурентах і потребах споживачів. Стратегія широкої диференціації в основному передбачає додавання виробленій підприємством продукції специфічних особливостей, відмінних від тих, які мають товари конкурентів. Розглянемо приклад диференціації компанії United Distillers. До 1980 року ця компанія не проводила диференціювання споживачів шотландського віскі. Однак незабаром United Distillers, щоналежить Guiness і спеціалізується на виробництві алкогольного напою марки Johnie Walker Red (близько 9 фунтів стерлінгів за 1 літр), випустила його модифікацію {Johnie Walker Black), яка відрізняється тонким смаком і коштує дорожче (16 фунтів стерлінгів за 1 літр), розраховану на споживачів, що надають велик значення своєму суспільному становищу. Пізніше до вже звичного асортименту було додано нові марки: Johnie Walker Swing (90 фунтів стерлінгів за 1 літр) і Johnie Walker Honjur (129 фунтів стерлінгів за 1 літр). На ринку, розмір якого залишався постійним, прибуток компанії United Distiller s збільшився в багато разів. Аналіз результатів реалізації стратегії диференціації компанії United Distillers дає можливість зробити висновок, що остання допомагає підприємству надати споживачам таку продукцію, яку вони не можуть одержати від інших виробників (постачальників). Так, наприклад, компанія La Pвtisserie Franзaise конкурує на основі диференціації продукції, продаючи тістечка, які не можна придбати в іншому місці; авіакомпанія Execujet намагається зберігати своє місце на ринку, пропонуючи пасажирам унікальне обслуговування класу люкс. Стратегія оптимальних витрат надає споживачам можливість одержання за свої гроші більшої цінності за рахунок поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Одним із вдалих прикладів реалізації стратегії оптимальних витрат є діяльність компанії Toyota Motor. Toyota Motor широко відома як лідер в оптимізації витрат серед світових виробників автомобілів. Хоча якість товарів була дуже високою, Toyota досягла абсолютного лідерства у витратах завдяки своїм виробничим навичкам і техніці, а також позиціонуванню своїх моделей за цінами від низьких до середніх, коли товар високого ступеня цінності для споживача вироблявся з низькими витратами. Але тоді Toyota вирішила створювати нові елітні моделі з метою проникнення на ринок престижних автомобілів. Вона використовувала класичну стратегію оптимальних витрат.Стратегія компанії Toyota характеризується трьома особливостями. Перша: використання свого досвіду виробництва високоякісних моделей автомобілів із низькими витратами для виробництва елітних машин, але з витратами нижчими, ніж в інших виробників аналогічних автомобілів, особливо компаній Mercedes і BMW. Фахівці компанії Toyota вважали, що їхні виробничі навички допоможуть розробити чудові елітні моделі з відмітними характеристиками і покращити якість цих моделей із меншими витратами, ніж у вироб-ників-конкурентів. Друга: використання своїх відносно низьких виробничих витрат для зниження цін (Mercedes і BMW продавали свої моделі за ціною від 40 до 75 тис. дол., а іноді й вище). У компанії Toyota вірили, що завдяки перевагам з витрат ціни на елітні моделі її виробництва можуть бути в межах 38—42 тис. дол., що дасть можливість переманити покупців від компаній Mercedes і BMW і, звичайно, переконати власників Cadillac купувати елітні моделі Lexus. Третя: створення мережі дилерів моделей Lexus, не пов'язаної зі звичайними каналами поширення продукції компанії. На думку менеджменту компанії, це забезпечить персональне, турботливе відношення до клієнтів, якого ще не було в галузі.
Моделі 1993-1994 pp. серії Lexus 400 продавалися за ціною від 40 до 50 тис. дол. і конкурували з моделями Mercedes серії 300/400Е, BMW 525І/535І, Nissan Infiniti Q45, Cadillac Seville, Jaquar і Lincoln серії Continental Mark VIII. Серія Lexus 300 коштувала ще менше — від 30 до 38 тис. дол. і конкурувала з такими моделями, як Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, серія C-Class компанії Mercedes, серія 315 BMW і нова серія Aurora компанії Oldsmobile. Стратегія оптимальних витрат компанії Toyota була наскільки успішною, що компанія Mercedes, щоб стати більш конкурентоздатною, припинила виробництво моделей 1994 р. і знизила на них ціни, замість них вивівши на ринок нову серію автомобілів C-Class за ціною 30-35 тис. дол. Моделі Lexus LS400 і Lexus SC 300/400, за оцінками широко відомої всесвітньої автомобільної асоціації, зайняли (за якістю) в 1993 р. відповідно перше і друге місця. Перша модель Lexus ES 300 була спочатку на ринку восьмою1. Сфокусована стратегія низьких витрат (стратегія ринкової ніші) орієнтована на вузький сегмент покупців, де підприємство випереджає своїх конкурентів за рахунок нижчих витрат виробництва. Нині досить широко використовують дану стратегію такі компанії, як Tandem Computer (виробництво комп'ютерів), Cannondale (виробництво гірських велосипедів), Ford Howward Paper (виробництво паперової продукції тільки для підприємств), пасажирські авіалінії типу Horizon Atlantic Southeast, Bandag (відновлення дорожнього покриття і покриття автостоянок). У сфері послуг компанією, що організує свою діяльність на основі сфокусованої стратегії, є також компанія Motel 6. Вона орієнтується на мандрівників, які віддають перевагу низьким цінам і бажають зупинятися на ночівлю у чистому, затишному номері без особливих надмірностей. Щоб забезпечити собі низькі витрати в готельному бізнесі, компанія: • вибирає відносно недорогі майданчики для будівництва своїх готелів, як правило, неподалік від автомагістралей з інтенсивним рухом, але досить далеко, щоб не платити зайві гроші за землю; • будує тільки необхідні споруди, ніяких барів і ресторанів (лише іноді компанія споруджує басейни); • орієнтується на стандартні архітектурні проекти з використанням недорогих матеріалів і будівельної техніки; • проектує прості кімнати, які обставляються й декоруються з особливим смаком. Це дає можливість знижувати витрати як на будівництво, так і на обслуговування мотелів. Без барів, ресторанів та інших готельних послуг компанія набирає і працює тільки з персоналом, який займається реєстрацією, прибиранням, будівництвом і технічним обслуговуванням. Для того, щоб залучити мандрівників, які хочуть заночувати в простому, але комфортабельному номері, компанія викорис-товує унікальну, добре впізнавану рекламу на радіо, озвучену відомим радіокоментатором Томом Бадетом. У рекламному повідомленні описується чистота кімнат, відсутність надмірностей, дружелюбна атмосфера і, звичайно, низькі ціни (близько 30 дол. за ніч). Отже, основою конкурентної переваги компанії Motel 6 є нижчі витрати, ніж у конкурентів, та ощадливе обслуговування мандрівників. Даний підхід — досить успішний і є зразком сфокусованої стратегії низьких витрат. Сфокусована стратегія диференціації продукції (стратегія ринкової ніші) спрямована на забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найбільш повно відповідають їхнім смакам і вимогам. Іншими словами, сфокусовані стратегії розраховані на елітних покупців, які бажають одержувати товари високої якості, які є особливо унікальними й престижними. До компаній, які віддають перевагу сфокусованим стратегіям диференціації, відносяться Haagen-Dazs, Tiffany 's, W. L. Gore, Porsche, Ritz-Carlton. Як приклад розглянемо стратегію компанії Ritz-Carlton, яка конкурує на ринку готельних послуг. Ritz-Carlton орієнтується на мандрівників і клієнтів, які бажають і здатні платити за вишукане обслуговування й першокласні індивідуальні послуги. Реалізація стратегії можлива завдяки: а) чудовому місцю розташування готелів; б) своєрідній архітектурі; в) чудовим ресторанам та елегантним місцям відпочинку; г) наявності басейнів, спортивних залів та інших приміщень для задоволення особливих потреб; д) великій кількості готельних послуг; е) добре підготовленому персоналу. Завдяки перерахованим своєрідним конкурентним особливостям компанія Ritz-Carlton пропонує широкі можливості надання чудового набору послуг для вибагливих клієнтів, заробляючи на цьому достатній капітал.
Питання для контролю та обговорення 1 Охарактеризуйте призначення загальних конкурентних стратегій сучасного підприємства. 2 У вигляді яких стратегій можуть бути представлені загальні конкурентні стратегії підприємства? 3 Опишіть стратегію лідерства у витратах. Наведіть приклади підприємств, фірм, компаній, що реалізували дану стратегію на практиці. 4 Поясніть суть матриці загальних конкурентних стратегій Майкла Портера. 5 У чому полягає привабливість досвіду реалізації стратегії лідерства у витратах компанії АСХ Technologies? 6 Що передбачає оптимізація виробничо-управлінської системи? 7 Яким чином реінжиніринг бізнес-процесів сприяє зниженню витрат виробництва продукції? 8 Які ризики передбачає реалізація стратегії лідерства у витратах? 9 У чому полягає подібність і відмінність сфокусованих стратегій низьких витрат і диференціації продукції? Приведіть приклад фірми або компанії, з діяльністю якої ви добре знайомі, і покажіть схожість і різницю зазначених стратегій.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-19; просмотров: 1311; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.118.1.232 (0.05 с.) |