Стратегічний набір» конкурентних стратегій підприємства

Загальні конкурентні стратегії, запропоновані М. Портером, нині претендують на універсальність, оскільки практика довела їх­ню високу ефективність.

М. Портер вважає, що загальні конкурентні стратегії існують у вигляді:

а) стратегій лідерства у зниженні витрат;

б) стратегій диференціації;

в) стратегій фокусування.

Характерними рисами зазначених конкурентних стратегій є:

а) часткове взаємопроникнення одна в одну так, що часом їх на­віть важко розділити;

б) взаємопов'язування даних стратегій у єдиний процес досягнен­ня конкурентної переваги на ринку.

Суть зазначених характеристик зручно відобразити у вигляді схеми, що одержала назву матриці загальних конкурентних стра­тегій Майкла Портера (рисунок 9.2).

Зазначена матриця демонструє п 'ять варіантів підходів до по­будови стратегії конкуренції підприємства, точніше п'ять основних конкурентних стратегій:

• стратегію лідерства у витратах;

• стратегію широкої диференціації;

• стратегію оптимальних витрат;

• сфокусовану стратегію низьких витрат;

• сфокусовану стратегію диференціації.

Коротко охарактеризуємо кожну з перерахованих стратегій.

Стратегія лідерства у витратах повністю орієнтована на знижен­ня повних витрат виробництва продукту (що є дуже привабливим для споживачів). Це означає, що виробництво тих же або аналогічних про-дуктів буде дешевшим. Так, наприклад, компанія Lyons Bakeries конку­рує на ринку на основі управління витратами, продаючи звичайні тістеч­ка за низькими цінами, а авіакомпанія EasyJet конкурує за рахунок того, що пропонує найнижчі тарифи на повітряні перевезення пасажирів.

Мета стратегії низьких витрат полягає в забезпеченні стійкої переваги по витратах над конкурентами і використання її як основи для боротьби з ними шляхом завоювання частки ринку. Низька собі­вартість продукції є основою для відповідного зниження витрат.

Прикладами вдалого використання такої стратегії можуть бути компанії АСХ Technologies (виробництво алюмінієвих банок) і Fe­deral Express (доставка посилок).

Рисунок 9.2 – Загальні стратегії М. Портера

 

Приклад 1. Компанія АСХ Technologies. Ідея створення компанії належала В. Корзу, головному виконавчому директору компанії з виробництва пива Adolph Coors. Вона полягала в удосконаленні про­цесу вторинної переробки використовуваних алюмінієвих банок при виробництві нових. Звичайний процес виробництва банок такий: ви­плавляються товсті пластини з алюмінієвої руди з 50 % домішок алюмінієвого брухту, у тому числі й використаних банок, потім пла­стини розкатують до потрібної товщини, далі з тонкої алюмінієвої полотнини штампують цільні банки з отвором угорі.

Ідея Корза передбачала виробництво алюмінієвої полотнини з використанням 95 % брухту, тобто з використаних банок. Для по­чатку Корз купив права на технологію, розробці якої його компанія сприяла в Європі. За цією технологією алюмінієвий брухт розплав­лявся в електричних дугових печах, що не вимагало великих витрат і давало можливість уникати традиційного методу плавлення, який потребував значних інвестицій у виробництво для підтримки конку-рентоздатності. Корз побудував у Колорадо завод, на якому банки дробилися й розплавлялися, а потім починався нескінченний процес прокату алюмінієвого листа, який використовувався для виробницт­ва кришки банок і ключа для їхнього відкривання. Пройшло цілих 7 років, перш ніж вдалося одержати сплав із бажаними характерис­тиками, хоча Корз розраховував зробити це менш ніж за 2 роки.

Усередині 1991 р. Корз оголосив про будівництво нового (за 200 млн дол.) заводу в Техасі з виробництва алюмінієвих листів для корпусу банок — товару з найбільш тонкою і складною специфікаці­єю. Передбачалося, що виробництво розпочнеться всередині 1992 р., але різні проблеми й затримки змусили відкласти це до 1993 року. Переваги нового заводу, що надавали б можливість знизити витрати, передбачали:

• низькі фінансові витрати;

• використання в якості сировини 95 % використаних алюмініє­вих банок, що приводило до зниження витрат на купівлю сиро­вини на 10-15 %;

• зниження витрат на електроенергію — технологія електричних дуг потребує лише 1/15 тієї електроенергії, яка була потрібна для плавлення алюмінієвої руди;

• порівняно невелика плата за електроенергію у штаті Техас;

• скорочення витрат на робочу силу в порівнянні з традиційними методами.

В цілому по запропонованому технологічному процесу еконо­мію було оцінено приблизно в 20-35 % у порівнянні з технологією, що передбачала використання алюмінієвої руди. Крім того, нова технологія повністю не залежить від ринкових цін на руду і брухт. Тому новий завод мав можливість набагато швидше реагувати на нові запити клієнтів, змінюючи склад сплаву для алюмінієвих лис­тів. Тим часом у грудні 1992 р. під час будівлі заводу в Техасі Корз вирішив об'єднати всі виробничі потужності з випуску алюмінієвих банок в одну акціонерну компанію АСХ Technologies, включаючи виготовлення поліетиленових коробок із нанесенням високоякісної металевої графіки, наприклад, паковання Cascade boxes і Lever 2000, керамічного матеріалу для складних технічних деталей, а також кілька нових підприємств.

У 1992 р. доходи цієї компанії становили 570 млн дол., 28 % з яких припадало на продажі пивній фірмі Корза. Аналіз доходу за 1992 р. показав, що 17 % було отримано від продажу алюмінію для банок, 37 — графіки на упакуваннях, 32 — керамічного матеріалу, 14 % — нових виробництв (біотехнології, полімери, помел вологого зерна, створення систем електронного захисту і т. ін.).

Улітку 1993 р. завод у Техасі був готовий до пуску, і виробники банок приступили до перевірки якості алюмінієвого листа. Корз був першим, хто здійснив якісну оцінку продукції АСХ і дав добро на її використання. До кінця 1993 р. чотири споживачі інших банок ви­знали їхню придатність для своєї продукції. АСХ планувала вироби­ти 50 млн фунтів алюмінію до кінця 1993 р. і більш ніж 100 млн у 1994 р. з надходженням нових замовлень. Аналітики вважали, що АСХ (з огляду на її переваги з витрат) зможе збільшити своє річневиробництво до 1-1,5 млрд фунтів за 10 років при вдосконаленні процесу виробництва й забезпеченні споживачів високоякісною про­дукцією.

Новий випуск акцій було здійснено компанією в грудні 1992 р. Тоді акції котирувалися по 10,75 дол. за штуку. За перші 20 днів продажна ціна піднялася до 21,75 дол. Пізніше, у 1993 p., акції про­давалися вже по 46 дол. У травні 1994 року вони котирувалися в се­редньому по 30 доларів.

Приклад 2. Компанія Federal Express. Federal Express по-ново­му змінила ланцюжок цінностей у сфері доставки невеликих поси­лок. Фірми, що працювали на той час за традиційною схемою, на­приклад, Emery та Airborne Express, комплектували оплачені посил­ки всіх розмірів і перевозили скомплектовані партії в пункти при­значення, використовуючи вантажні й комерційні авіарейси, а потім доставляли ці посилки одержувачу. Federal Express сфокусувала свою увагу на ринку доставки поштових посилок малих розмірів і документів протягом ночі. Посилки збиралися в спеціалізованих пунктах збору наприкінці дня і потім відправлялися літаками компа­нії у центральне відділення в Мемфісі, де вони з 23.00 до 3.00 годи­ни ранку сортувалися за пунктами призначення і вранці літаками пе­реправлялися в потрібні міста. Цього ж ранку посилки на спеціаль­них автомобілях доставлялися одержувачу. Отже, витрати компанії Federal Express були досить низькими, що дало змогу фірмі гаранту­вати доставку посилок протягом ночі по всій території США за ці­ною не вище 11 дол.

Тому в 1986 p. Federal Express «покривала» 58 % ринку достав­ки посилок літаками проти 15% компанії UPS, 11 — Airboure Express і 10 % Emery Purolator.

Ознайомлення з даними прикладами дає змогу зробити один ва­жливий висновок: стратегія низьких витрат, по суті, є стратегією оп-тимізаційною, оскільки ґрунтується на оптимізації всіх елементів виробничо-управлінської системи (ВУС) (рис. 10.3):Багато фірм і компаній заради значного підвищення продуктив­ності й конкурентоздатності прагнуть здійснити повну реорганіза­цію своєї діяльності. На практиці концепцію реінжинірингу або «пе­ребудови бізнес-процесів» реалізували такі відомі компанії, як AT&T, Texas Instruments, Reuters, Ford та Citicorp. Реінжиніринг біз­нес-процесів пропонує величезні можливості. Як доказ слід навести приклад компанії Ford Motor.

Ford Motor здійснила реінжиніринг служби оплати поста­чань, після чого вона отримала конкурентні переваги. У цій служ­бі було зайнято 500 чоловік. Порівняння з аналогічним підрозді­лом компанії Mazda (5 чоловік) показало, що його розмір має бу­ти у чотири-п'ять разів менший. Крім того, при такій надлишко­вій кількості працівників допускалося багато помилок в оформ­ленні документів. У результаті реінжинірингу було впроваджено новий бізнес-процес:

а) працівники служби замовлення товарів одержали доступ до комп'ютерної бази для кращого вибору постачальника і фікса­ції відправлення йому доручення на купівлю (purchase order);

б) постачальники доставляли товар без передоплати;

в) повідомлення про одержання товару фіксувалося в загальній базі даних;

г) було ліквідовано такий документ, як рахунок на оплату (invoice): оплата здійснювалася після одержання товару, для чо­го (з використанням комп'ютерної підтримки) вистачало різко зменшеної кількості персоналу.

Отже, було скорочено штат служби оплати постачань (на 75 %), підвищено точність дій за рахунок зменшення кількості помилок. Використовувалася комп'ютеризація паралельної діяльності: у про­цесі «від замовлення до оплати» замість 14 інформаційних елемен­тів використовувалися три: позначення постачальника, позначення товару й характеристика кількості.

Можна навести ще один приклад реінжинірингу. Компанія IBM Credit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існу-предмет досконально і можеш дати покупцеві будь-яку консульта­цію. І по-друге, коли багато років працюєш в одній і тій же сфері, напрацьовуються контакти, яких немає у тих, хто кидається з одно­го ринку на інший».

Підводячи підсумок, слід зазначити, що перевага з витрат при­носить прибуток підприємству доти, доки конкуренти не розпочнуть агресивні дії у напрямі зниження цін і збільшення за рахунок цього свого обсягу продажів.

Стратегія низьких витрат має ще чимало переваг. Однак під­приємствам, фірмам у гонитві за низькими витратами важливо не пі­ти на ризик створення такого дешевого товару, що викликає недові­ру у покупця. Але це не єдина небезпека, яка підстерігає менедже­рів. Лідерство шляхом зниження витрат пов'язане одночасно і з та­кими ризиками:

• «технологічного прориву» на ринку;

• зменшення еластичності товару за ціною в результаті посилен­ня вимог до якості та ін.;

• появи товару з іншими (більш привабливими) якостями для за­доволення тих же потреб споживачів;

• насичення ринку.

Тому менеджерам можна порадити не абсолютизувати і не вва­жати «істиною останньої інстанції» стратегічну мету — «низькі ви­трати». Головна увага має бути зосереджена на конкурентах і по­требах споживачів.

Стратегія широкої диференціації в основному передбачає до­давання виробленій підприємством продукції специфічних особли­востей, відмінних від тих, які мають товари конкурентів.

Розглянемо приклад диференціації компанії United Distillers.

До 1980 року ця компанія не проводила диференціювання спо­живачів шотландського віскі. Однак незабаром United Distillers, щоналежить Guiness і спеціалізується на виробництві алкогольного на­пою марки Johnie Walker Red (близько 9 фунтів стерлінгів за 1 літр), випустила його модифікацію {Johnie Walker Black), яка відрізняється тонким смаком і коштує дорожче (16 фунтів стерлінгів за 1 літр), розраховану на споживачів, що надають велик значення своєму сус­пільному становищу. Пізніше до вже звичного асортименту було до­дано нові марки: Johnie Walker Swing (90 фунтів стерлінгів за 1 літр) і Johnie Walker Honjur (129 фунтів стерлінгів за 1 літр). На ринку, розмір якого залишався постійним, прибуток компанії United Distiller s збільшився в багато разів.

Аналіз результатів реалізації стратегії диференціації компанії United Distillers дає можливість зробити висновок, що остання до­помагає підприємству надати споживачам таку продукцію, яку во­ни не можуть одержати від інших виробників (постачальників). Так, наприклад, компанія La Pвtisserie Franзaise конкурує на осно­ві диференціації продукції, продаючи тістечка, які не можна прид­бати в іншому місці; авіакомпанія Execujet намагається зберігати своє місце на ринку, пропонуючи пасажирам унікальне обслугову­вання класу люкс.

Стратегія оптимальних витрат надає споживачам можливість одержання за свої гроші більшої цінності за рахунок поєднання ни­зьких витрат і широкої диференціації продукції. Одним із вдалих прикладів реалізації стратегії оптимальних витрат є діяльність ком­панії Toyota Motor.

Toyota Motor широко відома як лідер в оптимізації витрат серед світових виробників автомобілів. Хоча якість товарів була дуже ви­сокою, Toyota досягла абсолютного лідерства у витратах завдяки своїм виробничим навичкам і техніці, а також позиціонуванню своїх моделей за цінами від низьких до середніх, коли товар високого сту­пеня цінності для споживача вироблявся з низькими витратами. Але тоді Toyota вирішила створювати нові елітні моделі з метою проник­нення на ринок престижних автомобілів. Вона використовувала кла­сичну стратегію оптимальних витрат.Стратегія компанії Toyota характеризується трьома особливос­тями. Перша: використання свого досвіду виробництва високоякіс­них моделей автомобілів із низькими витратами для виробництва елітних машин, але з витратами нижчими, ніж в інших виробників аналогічних автомобілів, особливо компаній Mercedes і BMW. Фа­хівці компанії Toyota вважали, що їхні виробничі навички допомо­жуть розробити чудові елітні моделі з відмітними характеристиками і покращити якість цих моделей із меншими витратами, ніж у вироб-ників-конкурентів. Друга: використання своїх відносно низьких ви­робничих витрат для зниження цін (Mercedes і BMW продавали свої моделі за ціною від 40 до 75 тис. дол., а іноді й вище). У компанії Toyota вірили, що завдяки перевагам з витрат ціни на елітні моделі її виробництва можуть бути в межах 38—42 тис. дол., що дасть можли­вість переманити покупців від компаній Mercedes і BMW і, звичай­но, переконати власників Cadillac купувати елітні моделі Lexus. Тре­тя: створення мережі дилерів моделей Lexus, не пов'язаної зі звичай­ними каналами поширення продукції компанії. На думку менедж­менту компанії, це забезпечить персональне, турботливе відношення до клієнтів, якого ще не було в галузі.

Моделі 1993-1994 pp. серії Lexus 400 продавалися за ціною від 40 до 50 тис. дол. і конкурували з моделями Mercedes серії 300/400Е, BMW 525І/535І, Nissan Infiniti Q45, Cadillac Seville, Jaquar і Lincoln серії Continental Mark VIII. Серія Lexus 300 коштувала ще менше — від 30 до 38 тис. дол. і конкурувала з такими моделями, як Cadillac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue, серія C-Class компанії Mercedes, серія 315 BMW і нова серія Aurora компанії Oldsmobile.

Стратегія оптимальних витрат компанії Toyota була наскільки успішною, що компанія Mercedes, щоб стати більш конкурентоздат­ною, припинила виробництво моделей 1994 р. і знизила на них ціни, замість них вивівши на ринок нову серію автомобілів C-Class за ці­ною 30-35 тис. дол. Моделі Lexus LS400 і Lexus SC 300/400, за оцін­ками широко відомої всесвітньої автомобільної асоціації, зайняли (за якістю) в 1993 р. відповідно перше і друге місця. Перша модель Lexus ES 300 була спочатку на ринку восьмою¹.

Сфокусована стратегія низьких витрат (стратегія ринкової ніші) орієнтована на вузький сегмент покупців, де підприємство ви­переджає своїх конкурентів за рахунок нижчих витрат виробництва.

Нині досить широко використовують дану стратегію такі ком­панії, як Tandem Computer (виробництво комп'ютерів), Cannondale (виробництво гірських велосипедів), Ford Howward Paper (вироб­ництво паперової продукції тільки для підприємств), пасажирські авіалінії типу Horizon Atlantic Southeast, Bandag (відновлення до­рожнього покриття і покриття автостоянок). У сфері послуг компа­нією, що організує свою діяльність на основі сфокусованої стратегії, є також компанія Motel 6. Вона орієнтується на мандрівників, які віддають перевагу низьким цінам і бажають зупинятися на ночівлю у чистому, затишному номері без особливих надмірностей. Щоб за­безпечити собі низькі витрати в готельному бізнесі, компанія:

• вибирає відносно недорогі майданчики для будівництва своїх го­телів, як правило, неподалік від автомагістралей з інтенсивним рухом, але досить далеко, щоб не платити зайві гроші за землю;

• будує тільки необхідні споруди, ніяких барів і ресторанів (лише іноді компанія споруджує басейни);

• орієнтується на стандартні архітектурні проекти з використан­ням недорогих матеріалів і будівельної техніки;

• проектує прості кімнати, які обставляються й декоруються з особливим смаком.

Це дає можливість знижувати витрати як на будівництво, так і на обслуговування мотелів. Без барів, ресторанів та інших готельних послуг компанія набирає і працює тільки з персоналом, який займа­ється реєстрацією, прибиранням, будівництвом і технічним обслуго­вуванням. Для того, щоб залучити мандрівників, які хочуть заночу­вати в простому, але комфортабельному номері, компанія викорис-товує унікальну, добре впізнавану рекламу на радіо, озвучену відо­мим радіокоментатором Томом Бадетом. У рекламному повідомлен­ні описується чистота кімнат, відсутність надмірностей, дружелюб­на атмосфера і, звичайно, низькі ціни (близько 30 дол. за ніч).

Отже, основою конкурентної переваги компанії Motel 6 є нижчі витрати, ніж у конкурентів, та ощадливе обслуговування мандрівни­ків. Даний підхід — досить успішний і є зразком сфокусованої стратегії низьких витрат.

Сфокусована стратегія диференціації продукції (стратегія ринкової ніші) спрямована на забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найбільш повно відповідають їхнім смакам і вимогам. Іншими словами, сфокусовані стратегії роз­раховані на елітних покупців, які бажають одержувати товари висо­кої якості, які є особливо унікальними й престижними.

До компаній, які віддають перевагу сфокусованим стратегіям диференціації, відносяться Haagen-Dazs, Tiffany 's, W. L. Gore, Porsche, Ritz-Carlton.

Як приклад розглянемо стратегію компанії Ritz-Carlton, яка конкурує на ринку готельних послуг.

Ritz-Carlton орієнтується на мандрівників і клієнтів, які бажа­ють і здатні платити за вишукане обслуговування й першокласні ін­дивідуальні послуги. Реалізація стратегії можлива завдяки:

а) чудовому місцю розташування готелів;

б) своєрідній архітектурі;

в) чудовим ресторанам та елегантним місцям відпочинку;

г) наявності басейнів, спортивних залів та інших приміщень для задоволення особливих потреб;

д) великій кількості готельних послуг;

е) добре підготовленому персоналу.

Завдяки перерахованим своєрідним конкурентним особливос­тям компанія Ritz-Carlton пропонує широкі можливості надання чу­дового набору послуг для вибагливих клієнтів, заробляючи на цьому достатній капітал.

 

Питання для контролю та обговорення

1 Охарактеризуйте призначення загальних конкурентних стратегій сучасного підприємства.

2 У вигляді яких стратегій можуть бути представлені загальні конкурентні стратегії підприємства?

3 Опишіть стратегію лідерства у витратах. Наведіть приклади підприємств, фірм, компаній, що реалізували дану стратегію на практиці.

4 Поясніть суть матриці загальних конкурентних стратегій Майкла Портера.

5 У чому полягає привабливість досвіду реалізації стратегії лідерства у витратах компанії АСХ Technologies?

6 Що передбачає оптимізація виробничо-управлінської системи?

7 Яким чином реінжиніринг бізнес-процесів сприяє зниженню витрат виробництва продукції?

8 Які ризики передбачає реалізація стратегії лідерства у витратах?

9 У чому полягає подібність і відмінність сфокусованих стратегій низьких витрат і диференціації продукції? Приведіть приклад фірми або компанії, з діяльністю якої ви добре знайомі, і покажіть схожість і різницю зазначених стратегій.