Фактори, що впливають на міжнародні стратегії

Компанії прагнуть до поширення на міжнародний ринок з таких основних причин: бажання знайти нові ринки, конкурент­ною необхідністю досягти більш низьких витрат, чи бажання одер­жати доступ до запасів природних ресурсів в інших країнах. Якою б не була причина, міжнародна стратегія повинна визначатися ситуацією. Особливу увагу необхідно звернути на те, як розрізня­ються національні ринки за купівельним попитом і традиціями, дистриб'юторськими каналами, довгостроковим потенціалом зростання, провідними силами і конкурентною напруженістю.

Крім основних розбіжностей ринків від країни до країни, існують чотири ситуаційні характеристики, властиві тільки між­народній діяльності:

• вартісні відмінності між країнами;

• коливання обмінних курсів, торгові політики урядів;

• загальна картина міжнародної конкуренції.

Вартісні розбіжності між країнами. Розбіжності в рівні опла­ти праці, продуктивності робітників, рівнях інфляції, вартості енер­гії, податкових ставках, урядових регулюваннях й інші створюють істотні відмінності у виробничих витратах від країни до країни.

Підприємства в деяких країнах мають істотні виробничі пе­реваги з витрат через низькі витрати на вході (особливо з праці), м'якого урядового регулювання чи унікальних природних ре­сурсів. У таких випадках низьковитратні країни стають головни­ми виробляючими суб'єктами, і найбільша частина продукції, що випускається, експортується на ринки інших частин світу. Ком­панії, що мають підприємства в таких місцях (чи випускають свою продукцію за контрактами з виробниками в цих країнах), мають конкурентну перевагу. Конкурентна роль низьковитратного виробництва найбільш очевидна в країнах з низькою опла­тою праці. До таких країн належать: Тайвань, Південна Корея.

Мексика, Бразилія, що перетворилися в зручні «гавані» для ви­робництва товарів з високим вмістом праці.

Іншою важливою характеристикою виробничих витрат у міжнародній конкуренції є концепція частки виробника що відрізняється від частки фірмової марки чи частки в ринку. На­приклад, хоча менше сорока відсотків усіх відеомагнітофонів, проданих у США, мають японську марку, японські компанії складають сто відсотків виробництва, усі продавці одержують відеомагнітофони від японських виробників.

У мікрохвильових печах японські марки мають частку мен­шу ніж п'ятдесят відсотків на ринку США, однак частка японсь­ких компаній-виробників становить вісімдесят п'ять відсотків. Частка у виробництві є дуже важливою, тому що це кращий індикатор, ніж частка ринку галузевого низьковитратного виробника. У глобально конкуруючій галузі, де деякі конкуренти налаштовані на глобальну першість, бути низьковитратним виробником означає могутню конкурентну перевагу.

Флуктуації обмінних курсів. Мінливість обмінних курсів значною мірою впливає на географічні витратні переваги. Обмінні курси часто змінюються на 20-40% щорічно. Зміни цих величин можуть цілком знищити низьковартісну перевагу країни їй перетворити колишнє високовартісне розташування-на конку­рентне вартісне розташування. Сильний американський долар робить більш привабливим для компаній США виготовлення продукції в зарубіжних країнах. Падіння курсу долара стосовно іноземних валют може виключити значну частину витратних переваг, що іноземні виробники мали над виробниками в США, і і навіть може спонукати зарубіжні компанії до створення підприємств-виробників у США.

Урядова торгова політика. Національні уряди встановлюють різні правила, що впливають на міжнародну торгівлю і ' їльність іноземних підприємств на їхніх ринках.

Правлячі уряди можуть встановлювати імпортні тарифи і квоти, встановлювати місцеві вимоги до товарів, вироблених у межах: їхніх кордонів компаніями, що базуються за кордоном, а також регулювати ціни імпортованих товарів. Крім того, іноземні фірми можуть зіштовхнутися з павутиною вказівок щодо технічних стандартів, сертифікації продукції, попереднього затвердження проектів капітальних витрат, вилучення фондів із країну, і мінімальним (іноді максимальним) розміром володіння власністю місцевим населенням.

Деякі уряди також забезпечують субсидії і низькопроцентні позики для місцевих компаній, щоб допомогти їм змагатися з іно­земними компаніями. Інші уряди, заклопотані створенням нових підприємств і робочих місць, пропонують руку допомоги інозем­ним компаніям у вигляді субсидій, привілейованого виходу на місцевий ринок і технічної допомоги.

Конкуренція на рівні декількох країн і глобальна конкуренція. Існують певні розбіжності в характеристиках міжнародної кон­куренції однієї галузі від іншої. Одна крайність, коли конкурен­ція може бути визначена як багатонаціональна чи як багаторегіональна, тому що вона має місце в рамках «країна - країна». Конкуренція в цьому випадку на кожному національному ринку є незалежною від конкуренції на інших національних ринках. На­приклад, існує банківська справа у Франції, у Бразилії й у Японії, однак умови конкуренції в банківській справі помітно розрізня­ються у всіх трьох країнах. Більше того, репутація банку, база клієнтури і конкурентна позиція в одній країні мають мале зна­чення чи взагалі не мають значення для його здатності успішно конкурувати в іншій.

У галузях, де переважає багатонаціональна конкуренція, си­ла стратегії компанії в якій-небудь країні, так само як і конку­рентна перевага, якої вона досягає, головним чином визначається стосовно даної країни і не може переноситися на інші країни, де вона працює. При багатонаціональній конкуренції немає «інтер­національного ринку», так само як і набору замкнутих національ­них ринків.

Галузі, що характеризуються багатодержавною конкурен­цією, включають пивоварну галузь, страхування життя, вироб­ництво одягу, виробництво металів. Сюди також належать багато типів харчової продукції (кава, зерно, консервовані продукти, за­морожені продукти), а також багато типів роздрібної торгівлі.

Іншою крайністю є глобальна конкуренція, коли ціни й умо­ви конкуренції на національних ринках є тісно взаємозалежни­ми, і термін «інтернаціональний» чи «глобальний ринок» пра­вильно відтворює дійсність.

У галузі з глобальною конкуренцією конкурентна позиція компанії в одній галузі як впливає, так і залежить від її позиції на ринках інших країн. Конкуруючі компанії змагаються одна з одною у багатьох різних країнах, однак особливо в тих країнах, де обсяги продажу великі і де наявність конкурентної присутності є стра­тегічно важливою для побудови сильної глобальної позиції в галузі.

При глобальній конкуренції загальна конкурентна перевага фірми виростає з усієї її всесвітньої діяльності; конкурентна перевага, яку вона створює на своїй домашній основі, доповнюється перевагами, що виникають у результаті її дій в інших країнах (володіння підприємствами в країнах дешевої праці, можливості са­мостійно обслуговувати покупців міжнародними операціями, що наявні у фірми, а також фірмова репутація, що може поширюва­вся від країни до країни.

Глобальна ринкова сила конкурента прямо пропорційна йо-портфелю конкурентних переваг у країнах функціонування. Глобальна конкуренція існує в автомобілях, телевізорах, автошинах, телекомунікаційному устаткуванні, копіювальній техніці, приватній і комерційній авіації.

Галузь може містити сегменти, що є глобально конкурентними, і сегменти, у яких конкуренція існує між окремими країнами. В індустрії готелів-мотелів, приміром, сегменти з низькою і середньою ціною характеризуються мультинаціональною конкуренцією, тому що конкуренти головним чином обслуговують мандрівників у межах однієї країни.

Усі ці характеристики разом з очевидними культурними і політичними розбіжностями між країнами, формують стратегічний підхід компаній на міжнародних ринках.

Типи міжнародних стратегій

Існують шість різних стратегічних варіантів для компаній, що беруть участь у міжнародному ринку.

1. Надавати право іноземним фірмам використовувати технології компанії, а також поширювати продукцію компанії (у цьому випадку міжнародні річні доходи будуть дорівнювати до­ходам від компенсацій за використання авторських прав за ліцензійними угодами).

2. Підтримувати національну (для однієї країни) виробничу базу й експортувати товари на іноземні ринки, використовуючи свої чи дистриб'юторські канали, що знаходяться під контролем.

3. Дотримуватися мультинаціональної стратегії, за якої міжнародна стратегія компанії будується від країни до країни таким чином, щоб відповідати запитам покупця й умовам конкуренції в кожній країні, де вона працює. Стратегічні дії в одній країні виконуються незалежно від дій, що починаються в іншій країні; координація стратегій між країнами є вторинною щод₀ вибору індивідуальної стратегії для умов країни.

4. Дотримуватися глобальної низьковитратної стратегії, за якої компанія прагне бути низьковитратним постачальником для покупців чи більшості всіх стратегічно важливих ринків у світі. Стратегічні зусилля компанії координуються у світовому масштабі для досягнення низьковитратної позиції щодо всіх конкурентів.

5. Дотримуватися глобальної стратегії диференціації, за якої фірма досягає відмінних рис своєї продукції, використовуючи ті самі її відмінності у всіх країнах, для створення стійкого глобаль­ного іміджу і стійкого конкурентного напрямку. Стратегічні дії фірми координуються між країнами для досягнення міцної дифе­ренціації у світовому масштабі.

6. Дотримуватися глобальної стратегії концентрації, коли стратегія компанії націлена на обслуговування однієї і тієї ж визначеної ніші в кожному чи більшості стратегічно важливих рин­ків різних країн. Стратегічні дії координуються глобально, щоб досягати стійкого низьковитратного чи заснованого на диферен­ціації конкурентного становища в цільовій ніші у світовому мас­штабі..

Ліцензування має сенс, коли фірма, що має цінні технічні ноу-хау чи унікальні запатентовані продукти, не має ні внутріш­ніх організаційних можливостей, ні ресурсів на закордонних рин­ках. Шляхом ліцензування технології чи передачі прав на вироб­ництво іноземним фірмам компанія щонайменше одержує дохід у результаті компенсації за використання авторських прав.

Використання місцевих підприємств як виробничої бази для експорту товарів на іноземні ринки є прекрасною початко­вою стратегією для завоювання сфер міжнародного продажу. Це мінімізує як ризик, так і потреби в капіталах і є безпечним шля­хом спробувати себе на міжнародному рівні.

Використовуючи стратегію експорту, виробник може обме­жити свої витрати на входження в іноземні ринки шляхом укла­дання контрактів із закордонними оптовиками, досвідченими в імпорті, для проведення всіх розповсюджувальних і маркетинго­вих функцій в їхніх країнах чи регіонах світу.

Якщо є перевага в тому, щоб утримувати контроль над цими функціями, виробник може створити свої дистриб'юторські і тор­гові організації в деяких чи всіх цільових закордонних ринках. В обох випадках фірма мінімізує свої прямі інвестиції в закордонні країни через її домашнє виробництво й експортну стратегію. Такі стратегії є звичайно кращими для корейських та італійських компаній — продукти проектуються і виробляються вдома, і тільки маркетингова діяльність здійснюється за кордоном. Чи зможе така стратегія реалізуватися успішно, зрештою, залежить від вартісної конкурентоспроможності виробничої бази у власній країні.

У деяких галузях фірми одержують додаткові часткові економії і прибутки від централізації виробництва на одному чи кількох гігантських підприємствах, потужності випуску яких перевершують попит на будь-якому ринку країни; очевидно, для того, щоб одержати ці економії, компанія повинна здійснювати:порт на ринки в інші країни. Однак ця стратегія є вразливою, чи виробничі витрати у власній країні істотно вищі, ніж у закордонних країнах, де конкуренти мають свої підприємства.

Переваги і недоліки мультинаціональної стратегії в порівнянні з глобальною стратегією в дійсності набагато складніші.

Необхідність у мультинаціональній стратегії виникає через можливі величезні розбіжності в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах. Чим більш відмінні умови національного ринку, тим переважніший вибір мультинаціональної стратегії, за якої компанія підганяє свій стратегічний підхід до сталої в кожній країні ринкової ситуації. У таких випадках загальна міжнародна стратегія є збиранням індивідуальних національних стратегій.

У той час як мультинаціональні стратегії придатні для галузей, у яких переважає мультидержавна конкуренція, глобальні стратегії краще підходять для галузей із глобальною конкуренцією. Глобальна стратегія — це коли конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн.

Хоча невеликі розбіжності в стратегії для різних країн існують, щоб пристосуватися до специфічних умов конкуренції країн, що беруть участь у ринку, фундаментальний підхід компаній до конкуренції (низьковитратний, чи диференціація концентровано) лишається однаковим в усьому світі. Крім того, глобальна стратегія включає:

· інтеграцію і координацію стратегічних дій компанії в усьому світі;

· продаж в багатьох, якщо не в усіх, країнах, де наявний істотний купівельний попит.

Питання про те, яку обрати стратегію, є першим стратегіч­ним вибором, з яким зіштовхуються фірми, коли вони беруть участь у конкуренції на міжнародних ринках.

Сила мультинаціональної стратегії полягає в тому, що вона підбирає конкурентний підхід до визначальних умов країни. Мультинаціональна стратегія актуальна тоді, коли є значні роз­ходження між країнами в купівельних запитах і звичках, а також тоді, коли покупці в країні вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану під покупця.

Ця стратегія може застосовуватися й у тому випадку, коли купівельний попит на продукцію існує на відносно малих націо­нальних ринках, коли безліч урядів встановлюють розпоряджен­ня, що вимагають, щоб продукти, що продаються на локальній те­риторії, відповідали строгим виробничим специфікаціям чи стандартам якості.

Застосування мультинаціональної стратегії доцільне й тоді, коли торгові обмеження багатьох урядів настільки різноманітні і складні, що вони виключають уніфікований, скоординований у світовому масштабі ринковий підхід. У той же час мультинаціо­нальна стратегія має два великих недоліки: вона приводить до ду­же слабкої стратегічної координації дій у різних країнах, і вона не пов'язана тісно з конкурентною перевагою.

Основна орієнтація стратегії на відповідність умовам окре­мо взятої країни не створює мультинаціональної конкурентної переваги над іншими міжнародними суперниками і над місцеви­ми компаніям країн, що беруть участь у ринку.