Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

9.1. Розробка виробничих стратегій

9.2. Розробка стратегій управління персоналом

9.3. Розробка фінансової стратегії

9.4. Розвиток корпоративної стратегії

 

Розробка виробничих стратегій

Виробнича стратегія — це підсистема корпоративної стра­тегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкрет­них дій зі створення і реалізації продукту організації; підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужнос­тей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної пе­реваги.

У даному розділі як синоніми терміна «виробнича страте­гія» використовуються терміни: «виробничо-операційна стра­тегія» і «операційна стратегія».

Виробнича діяльність тісно пов'язана зі всіма іншими ос­новними видами діяльності організації: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу і т.д.

Виробнича стратегія складно взаємозалежна зі всіма інши­ми стратегіями основних підсистем організації, що представля­ють елементи її внутрішньої діяльності. А крім того, стратегія розвитку виробництва зав'язана і на безліч факторів зовнішнього середовища організації.

Отже, кінцева ефективність виробничої стратегії зумовлена не тільки її власним змістом, але й тим, наскільки комплексно й точно вона взаємозалежна зі всіма іншими спеціалізованими стратегіями організації.

Мета і критерії. Головний елемент виробничої стратегії, так сам о як і будь-якої іншої спеціалізованої стратегії, — це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати зі зміни стратегії організації, а якщо говорити більш конкретно, то з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального де-і стратегічних цілей організації.

При використанні конкретної послідовності дій методика формування виробничої галузі загального дерева стратегічних цілей організації може бути такою.

Крок 1. Визначення формату загального дерева стратегічних цілей організації. Можна встановити, наприклад, чотирьохрівневе дерево.

Крок 2. Встановлення загальної мети виробництва. На рівні 1 задається тільки одна так звана стратегічна мета виробництва.

Крок 3. Визначення основних цілей виробничої стратегії.

Крок 4. Завдання стратегічних вказівок щодо виробництва. і рівні

Постановка цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв. Найчастіше беруться такі чотири:

1) витрати на виробництво продукту;

2) якість виробництва;

3) якість виробничих постачань;

4) відповідність виробництва попиту чи так звана гнучкість за попитом.

Короткий опис і деякі методичні рекомендації з основних позизій виробничої стратегії

1. Виробничі потужності

Рішення з розвитку виробничих потужностей є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень — це спеціалізація чи фокусування потужностей.

Спеціалізація й оптимізація виробничих потужностей зале­жать від багатьох факторів. Наприклад, потужності можуть бути і; згруповані за географічною ознакою за групами продуктів чи фактору технології, за обсягом виробництва, залежно від стадії життєвого циклу продукту і т.д.

Конкретні стратегічні рішення щодо фокусування повинні.прийматися з урахуванням специфіки даного виробництва й особливостей конкретної бізнес-ситуації.

2. Вертикальна інтеграція

У виробничих менеджерів завжди існує так звана тяга до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їхнього безпосереднього, тобто внутрішнього контролю над замкнутим виробничим ланцюжком.

Але прийняття правильних рішень по вертикальній інтег­рації можливе тільки з урахуванням багатьох факторів і кри­теріїв. Не вдаючись-докладно в їхній виклад, необхідно підкрес­лити два таких моменти.

• Організація, що приймає стратегічне рішення по вертикальній інтеграції, повинна бути впевнена, що вона зможе створити та­кий внутрішній механізм, що буде ефективніший, ніж відповід­ний механізм ринку, що заміщається.

• Завжди варто пам'ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефектив­ністю координації і якістю відповідного менеджменту.

3. Технологічні процеси

У сучасних умовах практично всі значимі рішення за техно­логією вимагають спеціального стратегічного аналізу. Причому при обґрунтуванні прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з технологією, теж необхідно враховувати чимало різних фак­торів.

Крім того, дуже важливо створити ситуацію, коли думка фахівців-технологів не є домінуючою. При прийнятті стратегіч­них рішень з використання нових технологій позиції, наприклад, маркетологів чи фінансистів повинні на рівних враховуватися з позицією технологів,

4. Масштаб виробництва традиційних продуктів

При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробниц­тва традиційних продуктів до ключових позицій належать:

• оцінки майбутнього попиту,

• інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків,

• дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів

Рішення щодо нових продуктів в обов'язковому порядку ви­магає спеціального стратегічного аналізу. Крім того, кожен новий продукт спочатку треба в невеликих обсягах апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу

Для будь-якого сучасного виробництва, що функціонує в нормальних ринкових умовах, людський фактор є вирішальним. У стратегічній Перспективі значення даного фактора буде тільки зростати. Тому стратегічні рішення щодо виробничого персоналу в обов'язковому порядку мають потребу в цільовому стратегічно­му аналізі і спеціальних обґрунтуваннях.

7. Управління якістю виробництва

Якість продукту істотно залежить від системної якості йо­го виробництва. Якість — це не тільки найважливіша характе­ристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є і головним критерієм сприйнятливості продукту тим чи іншим конкретним ринком/ Тому будь-яке стратегічне рішення щодо управління якістю виробництва завжди має особливе значення.

8. Виробнича інфраструктура

Жодне виробництво неможливе без відповідної інфраструк­тури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії.

Отже, стратегічні рішення щодо розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

9. Взаємини з постачальниками й іншими партнерами по кооперації

їх значення є досить очевидним. Особливість даної позиції полягає в можливості вибору і розвитку одного з двох альтерна­тивних підходів: конкурентного чи кооперативного.

Конкурентний, чи американський, підхід передбачає мно­жинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації.

Кооперативний, чи японський, підхід передбачає довгостро­кові стабільні відносини з обмеженим колом партнерів по коопе­рації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі.

10. Управління виробництвом

Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної си­стеми керування організації.

Таким чином, на відміну від 9 попередніх позицій, рішення, по яких забезпечують розвиток виробництва як об'єкта управлін­ня, рішення по даній позиції повинні розвивати саме керуючу си­стему, тобто суб'єкт управління.

У такому контексті стає очевидним, що якість рішень щодо об'єкта управління істотно залежить від якості відповідного суб'єкта управління. А якість суб'єкта управління — виробничого менеджменту — істотно залежить від ключових рішень з його власного розвитку.