Класифікація стратегій диверсифікації

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використан­ні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, по­стачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.

Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на під­вищення ефективності функціонування підприємства може поси­литися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill». Це формує підґрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.

Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стра­тегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, ба­зових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і за­ходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими сло­вами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потен­ційні синергічні ефекти для всього «портфеля» та «стратегічного набору підприємства».

Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифіка­ції означає освоєння нових видів продуктів і послуг. їхні роз­біжності характеризуються зв'язком з освоєними напрямками діяльності. За неспорідненої диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках. У цьому випадку організація починає виробляти до­повняльні продукти (послуги), що можуть реалізовуватися комплектом з базовим виробом, при виробництві яких з'яв­ляється можливість використання ефекту суміщення витрат (основних та додаткових), У разі неспорідненої диверсифіка­ції зміни, що торкаються виробничого потенціалу не мають принципового характеру та не потребують радикальних змін в організації.

При конгломератній диверсифікації новий продукт не пов'яза­ний з- основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами.

Конгломератна диверсифікація може розглядатися як ство­рення «держави в державі» з точки зору відсутності зв'язків між підсистемами організації.

Зазначена стратегія, як показує досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм — прибутком від діяльності, не­залежно від галузі.

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають за таких умов:

• підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;

• підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;

• підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значни­ми спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати на­прямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;

• підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та ство­рити можливості для отримання додаткових кредитів;

• підприємство має три-чотири неспорідні напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;

•підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяль­ності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визна­чають цільові орієнтири розвитку.

Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:

• мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;

• розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві ре­зультати діяльності підприємства загалом;

• мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхід­ного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.

За доволі широкої диверсифікації підприємство стикається з проблемами, які нелегко розв'язати:

• пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності. Навіть за наявнос­ті таких спеціалістів створення нового напрямку діяльності за ра­хунок конгломератної диверсифікації потребує «свого» апарату управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;

• центральний апарат управління підприємством, незважаючи на будь-який рівень автономності новоствореного напрямку, має оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, «непрофільних» знань у керів­ників підприємства, які не завжди можуть бути замінені загаль­ною ерудицією;

• розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов'язаного з іншими напрямку на базові напрямки. За таких умов синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди правильно. При управлінні «портфелем», тобто прийнятті рішень про введення/виведення тих чи інших «бізнесів» (напрямків діяльності) використовуєть­ся досить велика кількість критеріїв за якими обираються аль­тернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьо­вують для визначення переваг, які надає не пов'язаний з іншими напрямок;

• у теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок привабливіших із цього погляду, СЗГ.

Однак на практиці ці переваги «врівноважуються» недоліка­ми, пов'язаними з витратами та труднощами на освоєння цих но­вих сфер діяльності.

Конгломератну диверсифікацію не можна виключити зі стра­тегічних альтернатив розвитку підприємства, оскільки інші на­прямки можуть перебувати на стадії занепаду або досягли меж свого розвитку, зумовлених розмірами сегмента ринку. У розви­неній ринковій економіці аргументом для конгломератної дивер­сифікації крім того може бути «приваблива пропозиція», тобто коли «не купити не можна внаслідок найвигідніших умов». Щоб знайти компроміс, кожне підприємство, яке орієнтується на осво­єння неспорідненої або конгломератної диверсифікації, має ви­значити для себе межі цього процесу:

• між найменшим, мінімальним, рівнем диверсифікації, потріб­ним для досягнення поставлених цілей та зміцнення своєї кон­курентоспроможності;

• між максимальним рівнем диверсифікації, коли при підви­щенні складності системи зберігається керованість нею.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійсню­ється, як правило, трьома способами:

• злиття або купівля;

• створення нового напрямку діяльності з використанням внут­рішніх можливостей підприємства;

• створення спільного підприємства.

Кожен із них має переваги та недоліки. Стратегія злиття або купівлі має такі переваги:

• швидке входження в ринок (за правильного вибору варіанта купівлі/злиття);

• обминання бар'єрів такого типу, як патенти, технологічна
недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачан­ня, іноді — торгові марки, канали розподілу тощо;

• відомі масштаб операцій та ринкова репутацію;

• швидкий запуск виробництва (іноді — проведення діяльності без перерви).

До її недоліків можна віднести:

• необхідність ризикувати досить високими сумами;

• примусове злиття («вороже поглинання») створює конфліктну ситуацію, за якої переваги не можуть бути використані;

• ціна купівлі фірми залежить від її стану: висока ціна за успішну компанію; низька ціна за компанію, яку спіткали певні труднощі.

Приймаючи рішення стосовно перспектив компанії, яка є об'єктом купівлі, не завжди можна орієнтуватися на ціну, що її встановила вона сама. ПІД ринковою вартістю підприємства ро­зуміють передусім «вартість капіталу», тобто середньозважені дисконтовані платежі у відсотках до свого та позичкового капіта­лу. Ціну фірми визначають як приведені до нинішнього часу по­токи виплат кредиторам, в акціонерних товариствах — акціоне­рам. Як дисконтований множник тут використовується «вартість капіталу». Неспеціалісту в тій чи іншій галузі важко спрогнозувати перспективність фірми, тому спиняються на суто економіч­них показниках. Проте під час придбання фірми, на базі якої пла­нується впроваджувати «ноу-хау», що є в підприємства-покупця, можна стикнутися з її неготовністю сприйняти ці інновації.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з викорис­танням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги:

• потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж певного періоду;

• «неворожий» вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок поступового входження в галузь;

• нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрям­ку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку);

• можливість планувати темпи власного розвитку з урахуван­ням темпів розвитку галузі, особливо — у «молодих» галузях.

До недоліків такої стратегії можна віднести:

• повільне освоєння нової сфери діяльності, що супрово­джується зниженням показників ефективності на підприємстві загалом;

• необхідність освоювати новий виробничий потенціал, не­профільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не бу­де досягнуто сподіваних результатів;конфлікт між «старими» та «новим» напрямками в боротьбі за ін­вестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до «підкидька»;

• ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи з не­обхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів для розвитку.

Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.

Потреба у таких стратегіях може виникнути на будь-якому етапі існування підприємства. Наприклад, у фазі зародження — за орієнтації на най перспективніші напрямки діяльності, у фазі зростання — під час вибору напрямку концентрації на певному сегменті ринку, у фазі зрілості — з метою скорочення «портфе­ля» і підвищення керованості підприємством, у фазі занепаду — у разі відмови від застарілих сфер і освоєнні нових, тобто ці стра­тегії використовуються тоді, коли виникає проблема вибору: чи продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?

Якщо наявний диверсифікований «портфель» фірми, завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш привабливі та перспективні. З часом ситуація на ринку змінюється, і те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скоро­чені, відсічені чи ліквідовані, причому Ці стратегії можуть застосо­вуватись послідовно або самостійно; їхні темпи залежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльності, відносно якого розробляється стратегія. Чимало напрямків потре­бують заздалегідь спланованого «виходу з бізнесу».

Скорочення (деінвестування) може застосовуватись у разі до­сить повільного скорочення ринку або послаблення конкурент­них переваг. «Відсічення зайвого» допомагає збалансувати «порт­фель» за рахунок відмови від напрямків, що втратили свою конкурентоспроможність і перетворились на «чорні дірки», в які «провалюються» ресурси організації. «Відсічення», як правило, проводиться у двох формах:

1. Надання практично повної незалежності автономним орга­нізаційним формуванням. До їх переліку можуть потрапити на­віть підрозділи, що працюють ефективно, чия діяльність слабко пов'язана з основними сферами. Прийняття рішення щодо вико­ристання такого підходу у спрощеному варіанті — це відповідь на запитання: якщо цей напрямок діяльності ми сьогодні не здійс­нювали, то чи намагалися б ми його організувати? Самостійні (дочірні) підрозділи рішенням керівництва можуть зберігати більш-менш тісний зв'язок з основним підприємством;

2. Продаж підрозділу іншому власникові. У цьому разі постає проблема вигідного продажу, яку можна розв'язати, виявивши ті організації, для яких «непривабливий» для продавця підрозділ може бути «привабливим» як для потенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну. Гроші від угоди прода­вець може використати для розвитку свого бізнесу в такий спо­сіб, який йому видається найефективнішим. Крім того, «відсічен­ня», як зазначалося, підвищує керованість підприємством.

«Найнеприємнішою» для підприємства є стратегія ліквідації. Наслідки цієї стратегії різноманітні. Для однопродуктової, високоспеціалІзованої фірми це означає зупинку її діяльності. Для підприємств з диверсифікованим «портфелем» це може означати скорочення масштабів діяльності на певний період. У найкращо­му разі ліквідація якогось напрямку «розчищає місце» для більш перспективного, який сприяє довгостроковому розвитку; а в най­гіршому — є провісником банкрутства. Спроба збереження «всього, що маємо» без періодичної ліквідації «того, що віджило», призво­дить до втрат ресурсів і згаяння часу, коли ліквідація може відбу­тися з найменшими збитками. Мистецтво управління полягає ще й у тому, щоб своєчасно та точно визначити ситуації, коли віднов­лення, «поворот» ще можливі, а коли — ліквідація є найефектив­нішим заходом. Невміння впроваджувати «стратегію ліквідації» не­безпечне, з одного боку, для економіки підприємства, а з іншого — для іміджу, репутації як підприємства, так і його керівництва.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокуса»), змен­шення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стратегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Наприклад, ситуацією в економіці країни, яка негативно впливає на розвиток підприємства взагалі, наявність великих обсягів опе­рацій у галузі, яка втратила свою привабливість і перебуває на етапі занепаду; низьким рівнем управління підприємством або окремими його підсистемами, що відповідають за той чи інший напрямок діяльності, тощо. Обгрунтовану переорієнтацію, змен­шення або реструктуризацію можна здійснити, лише провівши глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показ­ників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію. Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стратегії та заходи щодо їх реалізації. Залежно від при­чин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії пере­орієнтації прийнятні такі підходи:

• розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рента­бельності тих видів продуктів, які підприємство випускає;

• розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стра­тегій «збирання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;

• економія всіх видів витрат під час виробництва всього асорти­менту продукції, що випускається;

• перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперс­пективних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльнос­ті в перспективніших галузях;

• заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяль­ність, через яку підприємство опинилося у кризовому стані;

• розробка програм з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.

Переорієнтація — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та ство­рюються умови для його подальшого розвитку завдяки подолан­ню кризової ситуації.

Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняєть­ся як від стратегії скорочення, так І від стратегії переорієнтації. «Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття но­вого закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі в постачальника або споживача; форс-мажорні обста­вини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються або ні (в цьому разі підприємст­во може опинитись у гострій кризі) як варіант розвитку подій, а закінчення її виконання — припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку». «Зменшення» відбувається такими способами: послідовний, жор­стко спланований перехід до економії з метою підвищення ефек­тивності або мінімізації збитків у період «відходу»; при цьому зберігаються, як правило, всі напрямки діяльності. Однак тоді скорочується (припиняється) найм нового персоналу; відклада­ються терміни закінчення проектів, які потребують додаткових інвестицій; спостерігається затримка у придбанні нового облад­нання та підвищення використання діючого, зменшуються обсяги випуску низькорентабельних продуктів, скорочується закупівля МТР, закриваються застарілі потужності (тимчасово чи остаточ­но — покаже час) тощо; добір найбезперспективніших напрямків

діяльності, що є у «портфелі», і застосування до них стратегій скорочення або переорієнтації. Це сприяє реалізації стратегії зменшення по підприємству загалом. Перегляд і добір «слабких напрямків «портфеля» відбуваються послідовно. На кожному з етапів розв'язується проблема, які саме напрямки (бізнеси) підля­гають оздоровленню більшою чи меншою мірою та які витрати для цього потрібні. Зарубіжні автори порівнюють цей процес із визначенням плану хірургічної операції, у процесі якої будуть «відсічені» найменш вигідні, неосновні (побічні) види діяльності, які дають мінімальний внесок у добробут підприємства. Цей процес непопулярний, але необхідний, оскільки кожне підприєм­ство на певних відрізках часу приймає рішення: скільки напрям­ків діяльності ми можемо здійснювати на необхідному рівні кон­курентоспроможності? Іноді й роки зусиль не можуть підняти той чи інший напрямок до потрібного рівня; відмова від нього стає найефективнішим заходом.

Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних поєд­наннях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації різняться послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємст­ва. Різноманітність комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, не схожу на Інших стратегію.

Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбі­націй знаходить вираження в «портфелі» підприємства й далі фор­мує тип підприємства:

• однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

• однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване під­приємство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кін­цевого продукту галузі;

• однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване під­приємство з усіма стадіями переробки;

• підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцентровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не перевищує 25 % загальних обсягів і має споріднений характер;

• вузькодиверсифіковане підприємство, у «портфелі» якого іс­нує 3—10 збалансованих, споріднених напрямків;

• широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «портфелем» споріднених напрямків;

• вузькодиверсифіковане підприємство, у «портфелі» якого іс­нує 3—10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

• широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю неспоріднених напрямків;

• мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «порт­фель» споріднених напрямків;

• конгломератне підприємство.

Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може оби­рати для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни.

 

Питання для обговорення і контролю:

1. Яка мета та суть стратегії диверсифікації?

2. Які умови спонукають приймати керівників рішення щодо стратегії диверсифікації?

3. Які позитивні та негативні наслідки стратегії диверсифікації?

4. Які умови спроможні підвищити ефективність функціонування підприємства при використанні спорідненої диверсифікації?

5. Яка сутність неспорідненої та конгломератної диверсифікації?

6. Які умови функціонування підприємства спонукають на вибір конгломератної диверсифікації?

7. Які способи та умови здійснення конгломератної стратегії ви знаєте?

8. Які переваги та недоліки конгломератної стратегії7

9. Які способи здійснення неспорідненої або конгломератної стратегії ви знаєте?

10. Які переваги створення нового напрямку діяльності підприємства?

 

Література: [3 с. 267-278, 2 c. 127-134, 5 c. 312-327].