Вибір стратегічного рішення за допомогою моделі бкг (всс)

Більшість найвідоміших модельних інструментів стра­тегічного управління були розроблені за такою логічною схемою: «ефективна стратегія — це в основному результат ряду типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації». Тому є сенс і необхідність виклас­ти кілька найбільш відомих моделей подібного виду з короткими коментарями і рекомендаціями з їх практичного використання. До них можна віднести моделі Бостонської консалтингової ірупи (ВСС), «Дженерал Електрик» (СЕ/Мс/Кіпsеу), ADL-LC. Найбільш широко використовувана матриця портфеля діло­вої активності, що складається з чотирьох квадрантів, розроблена провідними консалтинговими компаніями БКГ). По горизонталі фіксується відносна частка конкретного бізнесу організації за да­ним продуктом на конкретному ринку досліджуваного продукту. Вертикальна вісь — вимір темпів приросту ринків відповідного продукту. Тому дану модель ще називають матрицею «зростан­ня/частка» чи матрицею «частка ринку — темп зростання». Кожен господарський підрозділ представлений у вигляді круга, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу (бізнесу) у загальному прибутку корпорації від усіх видів діяльності.

Матриця БКГ порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання продукту і його відносної частки ринку.

Спочатку методологія БКГ довільно поділяла темпи зростання галузі на високі й низькі, проводячи межу на рівні подвоєного темпу зростання ВНП плюс темпи інфляції Однак ця межа могла бути встановлена на будь-якому рівні (5 %, 10 % чи на якомусь іншому), що менеджери вважали прийнятним. Госпо­дарські підрозділи, що діють у швидкозростаючих галузях, по­винні потрапляти в квадранти з високими темпами зростання.

У свою чергу, підрозділи, що діють у повільнозростаючих галузях, потрапляють у квадранти з низькими темпами зростання (повільнозростаючими можна назвати ті галузі, що знаходяться в стані зрілості чи стагнації спаду). Практично не має сенсу встановлювати межу між високими і низькими темпами зростан­ня на рівні нижче як 5 %.

Відносною долею ринку вважається відношення частки рин­ку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене у відносних одиницях, а не в доларах.

Якщо бізнес У має саму найбільшу на ринку — 40 %, а основ­ний конкурент — 30 %, то відносна частка ринку для В дорівнює 1,33. Таким чином, тільки в тих підрозділів, що у відповідних галу­зях є лідерами за ринковою часткою, відносна частка ринку буде більша за 1,0, і навпаки, у підрозділів, що мають одного чи більше конкурентів, що перевершують їх на цьому ринку, — меншою 1,0.

Коли межа встановлена на 1, кола, розташовані в лівій час­тині.таблиці, характеризують компанії, що є лідерами на своїх ринках. Кола, що знаходяться в правій частині матриці, показу­ють компанії, що займають другорядні позиції у своїх галузях. Ступінь їхнього відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку.

Використання відносної частки ринку замість реальної ча­стки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більш виправдано, тому що в такому випадку краще відбиті порівняль­на ринкова сила і позиція компанії в конкуренції. Частка ринку, що становить 10 %, є набагато сильнішою, якщо лідер контролює 12 % ринку, ніж у випадку контролю 50 %; використання показ­ника відносної частки ринку відбиває цю різницю. Але важливо.не тільки це: відносна частка ринку, дуже імовірно, відбиває рівень витрат, що базуються на досвіді компанії й економії на масштабах виробництва.

Велика компанія може працювати з більш низькими витра­тами, ніж дрібна, за рахунок технологічних переваг і більш висо­кої продуктивності, пов'язаної з великими розмірами підприємс­тва. Але компанія БКГзібрала дані, що свідчать про те, що феномен зниження витрат залежить не тільки від масштабу виробництва. Вона з'ясувала, що при збільшенні об­сягу виробництва рівень знань, досягнутий у ході нагромадження виробничого досвіду, найчастіше приводив до знаходження до­даткових шляхів підвищення ефективності виробництва і навіть до зниження витрат.

Група встановила взаємозв'язок між накопиченим обсягом виробництва і зниженням рівня витрат за рахунок ефекту кривої досвіду/навчання. Ефект кривої досвіду є кращим у рамках галузевого ланцюжка цінностей показником конкурент­ної спроможності і приносить стратегічний виграш у відношенні частки на ринку: конкурент, що домагається найбільшої частки, намагається реалізувати важливі переваги у сфері зниження вит­рат, що, в свою чергу, допомагає йому знизити ціни і завоювати нових покупців, збільшити продаж, розширити займану частку ринку й одержати додаткові прибутки: Чим сильніший ефект кривої досвіду в бізнесі, тим більший його вплив на розробку стратегій. Усвідомивши суть матриці «зростання/частка» розглянемо становище кожного з на­прямків діяльності, що входять у портфель компанії.

Знаки питання і важкі діти. Компанії (господарські підроз­діли), що потрапляють у праву верхню клітинку матриці, БКГ на­звала «знаками питання», чи «важкими дітьми». Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Од­нак низька відносна частка ринку (і, таким чином, обмежені мож­ливості використання «ефекту кривої досвіду») порушує питан­ня про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, ефективно діючими суперниками — таке призначення «знаків питання», чи «важких дітей».

Зірки. Компанії (господарські підрозділи) з високою віднос­ною часткою ринку в швидкозростаючих галузях названі в таб­лиці БКГ зірками, оскільки вони обіцяють найбільші прибутки і перспективи зростання. Від таких компаній залежить загальний стан господарського портфеля корпорації. Зайнявши домінуючі позиції на швидкозростаючому ринку, компанії-зірки звичайно мають потребу в значних інвестиціях для розширення виробни­чих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони та­кож самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопиченого виробничого досвіду.

Дійні корови. Компанії (господарські підрозділи), що мають високу відносну частку ринку в повільнозростаючих галузях, на­звані в схемі БКГ дійними коровами. Компанії — дійні корови за­робляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Існують дві причини, з яких бізнес, що попадає в даний квадрант, стає дійною коровою. У зв'язку з тим, що віднос­на частка ринку цього господарського підрозділу велика, і вона займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і добра репу­тація дозволяють йому одержувати істотні доходи. Оскільки тем­пи зростання галузі невеликі, компанія одержує від поточної діяльності коштів більше, ніж необхідно для збереження лідиру­ючих позицій на ринку і капітальних реінвестицій.

Собаки. Компанії (господарські підрозділи) з низькою від­носною часткою ринку в повільнозростаючих галузях називають­ся собаками через слабкі перспективи їхнього зростання, що відстають від позицій на ринку і тому, що перебування за лідера­ми на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку. Собаки, що слабшають, (вони розташовуються в нижньому правому куп квадранта собак) найчастіше нездатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки ар'єргардної стратегії зміцнення і захисту, особли­во якщо на ринку тверда конкуренція і норма прибутку хронічно низька. Отже, за винятком особливих випадків, до собак, що слабшають, БКГ рекомендує застосувати стратегію збору вро­жаю чи скорочення ліквідації, залежно від того, який варіант мо­же принести найбільші вигоди.

Практика використання моделі ВСС виявила як її плюси, так і мінуси, а також визначила чіткі межі її використання. Оскільки ситуація з обмеженнями по використанню моделі ВСС є типовою для інших подібних моделей, то сформулюємо загаль­не правило відповідності.

Дану конкретну бізнес-ситуацію насамперед треба дуже ре­тельно перевірити на відповідність всім істотним передумовам даної конкретної бізнес-моделі; якщо виявиться хоча б одна така невідповідність, то модель застосовувати не варто.

Тепер проілюструємо дане правило на прикладі моделі ВСС.

До істотних передумов чи обмежень моделі ВСС у першу чергу відносять такі:

Стратегічні перспективи всіх конкретних бізнесів ор­ганізацій повинні бути вимірними за показником темпів зростання.

Як мінімум, для цього необхідно:

• по-перше, щоб по всіх бізнесах відповідні продукти-товари в розглянутій стратегічній перспективі залишалися в незмін­них фазах свого життєвого циклу;

• по-друге, у заданій стратегічній перспективі виключаються всі значимі фактори невизначеності зовнішнього середовища. Причому виключаються ті фактори, що можуть змінити тра­єкторію минулої динаміки зростання організації по відповід­них конкретних ринках.

2. У конкретному бізнесі в розглянутій стратегічній пер­спективі розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб для визначення майбутньої ринкової позиції організації виявлялося б достатнім знати значення тільки одного показника — відносно­го ринку за методикою моделі ВСС.

Таким чином, у конкретній ситуації на задану стратегічну перспективу зростання обсягу відповідного ринку може бути надійним вимірником можливого розвитку конкретного бізнесу, і при цьому конкурентну позицію організації можна оцінювати за її часткою на даному ринку і застосовувати модель ВСС, що приваблює своєю простотою і чіткістю.

Але якщо задана стратегічна перспектива значно складніша \/чи відповідні умови конкуренції теж істотно більш складні, то необхідні інші інструменти стратегічного аналізу і стратегічного синтезу, тобто інша модель побудови стратегії організації.