Стратегічний набір» як система стратегій

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності під­приємства, треба зазначити необхідність існування певного пере­ліку взаємопов'язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває спе­цифіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхід­ність побудови обґрунтованого «стратегічного набору», що мо­же бути досягне ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування пев­ного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, ос­новні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов'яза­них стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостя­ми (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

• надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що від­бувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а та­кож, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

•баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегі­ями, основними та компенсаційними, резервними.

Для використання переваг від наявності «стратегічного набо­ру» він має гнучко змінюватися у відповідних своїх складових зміні умов функціонування підприємства.

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї са­мій? галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища До вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливукерівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Обгрунтований та добре сформований стратегічний набір той:

що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

враховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

• відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

• за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

• відповідає прийнятному рівню ризика, який закладений у стра­тегіях;

• дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стра­тегічному режимі.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності ор­ганізації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

• функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

•ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієн­тирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Щоб створити ефективний та досяжний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням відповідних фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозді­лах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій (табл. 8.1). У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зу­мовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стра­тегічного набору.

Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середо­вище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управ­лінні називають стратегічною прогалиною.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани­ми орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об'єкті управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об'єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв'язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик розрізняють комплексні або спе­цифічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, зага­льні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати об­грунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення їхнього впливу на підприємство (організацію) та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявле­них проблем з метою наближення (переведення) наявних тенден­цій розвитку в ба­жані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення до­сягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ве­дення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (органі­зація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

• перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто­спроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або лік­відації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі за­питання:

· Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

· Чи треба скорочувати асортимент?

· Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

· Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зро­бити їх більш привабливими для споживачів?

· Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конку­рентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

· Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?

· Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, ви­сокоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізне­су) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

· Якою має бути наша цінова стратегія (зокрема, система зни­жок) порівняно з конкурентами?

· Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

· Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рі­вень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з ме­тою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Якщо проаналізувати зміст цих запитань (які не вичерпують усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення «стратегічної нрогалини»), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки за комплексного підходу до вдосконалення функціонування підпри­ємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв'язати проблему заповнення стратегічної прогалини за раху­нок розробки обгрунтованих взаємопов'язаних стратегій, тобто «стратегічного набору».