Місія, генеральна мета підприємства

У зарубіжному менеджменті наприкінці 1980-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції «бачен­ня», «місії» або стратегічного спрямування, що розвивало концеп­цію «стратегічного мислення» як основу для діяльності.

Такий підхід має забезпечити зв'язок між загальними, якісни­ми цілями підприємства та її специфічними суто виробничо-комерційними орієнтирами. Далі це дістало розвиток у «раціона­лізації суспільної вигоди», яка трактувалася, наприклад, для ак­ціонерних товариств як забезпечення інтересів різних груп акціо­нерів, що, у свою чергу, є відображенням змін на ринку капіталу.

Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торка­ється її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинни­ками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Місія — якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці.

Місія тісно пов'язана з такими категоріями, як «бачення» роз­витку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспекти­ву розвитку підприємства.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визна­ченні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.

«Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприят­ливішого збігу обставин.

Місія складається на основі довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.

За умов, коли керівники підприємства не мають чіткого «ба­чення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення.

«Бачення» дуже тісно пов'язане з філософією функціонування підприємства.

Філософія функціонування підприємства — це інтегрована ча­стина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Нині домінуючою філософією розвинених, процвітаючих ор­ганізацій є підприємництво як основа руху вперед, створення цінностей та виконання вимог щодо соціальної відповідальності.

Перш ніж розпочинати процес прийняття рішення щодо подаль­шого розвитку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання:

До якої сфери належить наша нинішня діяльність?

Чим ми збираємося займатися в майбутньому?

Відповідь на ці запитання допоможе оцінити масштаби та гли­бину перетворень в організації, характер управління цими зміна­ми. Найчастіше відповідь на зазначені запитання в сконцентрованому вигляді визначається у місії підприємства.

Серед зазначених категорій місія є найбільш конкретною, оскільки вона (при правильному її формуванні) дає змогу визна­чити наміри та скласти попередню уяву про «обличчя» організа­ції.

Місія може бути обгрунтована та визначена лише за умови чіт­кого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно-технологічні мож­ливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про іс­нування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю са­мовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля працівників, дає змогу поєднувати різні цілі та інтереси різних груп людей (наприклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний діапа­зон обов'язків виконавців, що беруть участь у діяльності підпри­ємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу».

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре за­пам'ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують викорис­товувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що іс­нують за межами підприємства. Головне — це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підпри­ємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.

Місія — генеральна мета, що стосується її довгострокової орі­єнтації на якийсь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при цьому «місце на ринку» розглядається з таких поглядів: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому вико­нуються, які виробничі процеси використовуються.

Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підпри­ємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов'язати об'єктивні та суб'єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригуван­ня мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити у процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо мети, інші — ус­відомлюють, що їхні джерела економічного та морального задо­волення перебувають за межами цієї організації, і приймають рі­шення про звільнення.

Міжнародна теорія та практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу цілей: «мозкова атака», «альтернативні сценарії майбутнього», «кібернетичні сесії», «вправи дилетантів», «метод Дельфі» тощо. Досвід показав, що тільки використання сукупності методів дає змогу висунути цілі, що відповідають вимогам, які існують щодо цілей розвитку та цілей управління.

Через багатоцільовий характер діяльності підприємства дуже гостро постає проблема визначення та балансу різноспрямованих цілей, що ними користується підприємство у своєму розвитку.

Нині уже не викликає подиву або протидії домінування бага­тоцільового підходу до діяльності підприємств або організацій. На практиці це знаходить вираження в характері рішень, що їх приймає керівництво підприємствами. Це означає:

• відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень;

• опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість.

Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели:

1) діяльність організації не можна описати та визначити од­ним показником;

2) множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв'язків організації зі складним, поділеним на різні сегменти та елементи середовищем;

3) усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються власними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту;

4) субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й
короткострокові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дис­балансом часових характеристик і змісту рішень, що приймаються.

5) виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керів­ники підприємств завжди приймають рішення в умовах хроніч­ної нестачі необхідної інформації та засобів ЇЇ обробки. Навіть
якщо обрано критерій оптимальності, фактично досягти його
неможливо.

Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керів­ництва (що виявляються як «бачення»), позицій, які організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факто­рів, що відбивають бажаний стан організації (попри все це нале­жить до її «виходів», тобто результатів діяльності), яких треба досягти завдяки використанню її виробничого потенціалу.

Для того щоб досягти встановлених цілей, особливу увагу треба приділити процесам ідентифікації та адаптації.

Процесідентифікації — це процес, за допомогою якого забезпечується взаємозв'язок людини та організації, завдяки ототожненню окремими особами цілей організації з власними цілями.

Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди нама­гаються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

Система цілей підприємства є результатом перебігу обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки (див. розд. 13), змушуючи балансувати об'єктивні вимоги до цілей з боку середовища та суб'єктивне сприйняття та оцінювання пер­соналом змін в організації.

Класифікація цілей

Багатоцільовий характер діяльності організації наго­лошує на необхідності дослідження особливостей кожної мети, її змісту, ролі в діяльності організації в цілому та окремих її підси­стем, а також взаємозв'язку та взаємовпливу однієї цілі на другу. Розв'язанню цих проблем сприяє використання теорії цілевстановлення, де чільне місце займає класифікація цілей, яка дозво­ляє знаходити більш вірні підходи до розробки та забезпечення досягнення цілей певного типу.

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

• за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

• за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

• за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи) та «цілі розвит­ку» (коли йдеться про процес);

• за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;

• за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

• за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані;

• за відповідною спрямованістю на види діяльності — страте­гічні, тактичні, оперативні;

• за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі
поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення
системи в цілому (заміна системи);

• за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі
та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі
цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, орга­нізації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у
цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологіч­ні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

• за характером діяльності — цілі функціонування та цілі
розвитку;

• за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;

•за вимірюваністю кількісні та якісні.

Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відпо­відні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важли­во для подальшої організації діяльності підприємства.

Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довго­строкові цілі, можна стверджувати про доцільність створення си­стеми стратегічного управління.

Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльнос­ті (параметри системи), яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. їх можна віднести до «цілей розвитку».

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає по­сісти згідно з її довгостроковими цілями.

Як видно з наведених визначень, кожна з групи цілей містить цілі, орієнтовані як всередину організації (параметри системи), так і за її межі (імідж, ринкова позиція).

Наведені визначення [78] не уточнюють, які саме цілі має установлювати підприємство для забезпечення свого розвитку, обмежуючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані результати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється, на­певне, різноманітністю орієнтирів, що їх можуть визначити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб посісти привабливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов'язковим є взаємозв'язок між стра­тегічними, довго- та короткостроковими цілями, оскільки страте­гічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові — пов'язують поточні дії з довгостроковими результатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем підприємства в найближчому майбутньому. Керівники, які створюють для своєї організації систему взаємозв'язаних, іє­рархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, аніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.

Короткострокові, підтримувальні цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкрет­ної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов'язаних із здійсненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування ор­ганізації. У планах короткострокові цілі набувають форми за­вдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв'язок між потре­бами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнто­вані на використання наявного виробничого потенціалу. Врахо­вуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи ці­лей: прямі та забезпечувальні. Для підприємства, що діє в ринково­му середовищі, до прямих цілей належать:

• зростання прибутковості діяльності;

• справедлива винагорода персоналу;

• виконання соціальних зобов'язань;

• задоволення потреб споживачів;

• створення конкурентних переваг (конкретних);

• завоювання ринку тощо.

До забезпечувальних (підтримувальних) цілей підприємства відносять:

• «виживання» в конкурентній боротьбі;

• нові види продукції та технології;

• професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рівень управління в умовах конкурентної боротьби;

• рівень та умови виробництва тощо.

Роль суб'єктивного фактора у встановленні цілей підприємст­ва може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обґрунтовані орієнтири роз­витку організації. До них можна віднести зростання добробуту працівників підприємства, впровадження досліджень НТП у ви­робництво; виконання зобов'язань щодо соціальної відповідаль­ності перед суспільством тощо. Реально ж можуть переслідува­тися зовсім інші цілі: збереження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Зближенням реальних і номінальних цілей можна підвищити продуктивність організації, створити позитив­ний імідж.

Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні век­тори найчастіше не збігаються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприєм­ства на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, установлення різних цілей, нерідко суперечливих, але та­ких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємст­вом визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наявним потенціалом порівня­но з очікуваним.

Однак досить складна класифікація не дає змоги охарактери­зувати повний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей, які допо­магають налагодити ефективну роботу для їх досягнення. Тому, крім визнання наявності різних цілей на підприємстві, треба про­стежити їхню взаємодію.

Дерево цілей» підприємства

Для відображення цілей навіть дуже простої організа­ції треба використати комплексний підхід, тобто створити систе­му цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підхо­ди щодо ролі та значення підприємства у суспільстві.

Залежно від концепції підприємства встановлюється генераль­на мета, місія організації — суто економічна або соціально-економічного характеру.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які по­кладено в основу конкретних видів робіт.

Підвищити добробут власника

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за­гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» орга­нізації, явища чи діяльності.

Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та мож­ливості об'єкта, щодо якого її встановлено, і має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» —декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття струк­тури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сфор­мульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв'язку.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».

Повнота редукції — процес зведення складного явища, про­цесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:

1. мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиціі) цілей нижчого рівня;

2. цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рі­вня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала до­сягнення початкової мети.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

• повнота відображення процесу або явища;

• на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою
для опису цілі вищого рівня;

• несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має викону­ватися за одним методологічним підходом;

• усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.
«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкуре­нтні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефектив­не використання виробничого потенціалу та його частин (на­приклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозді­лах, різних видів ресурсів, типізаціїдля їх викорис­тання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скоро­чення витрат тощо).

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на та­ких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Мож­на побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати.

Метод дезагрегаії цілей застосовується для формалізованих ці­лей, які найчастіше характеризують об'єкти що реально існують, або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять:

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформу­льована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та по­будови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують пере­лік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і на­прямках діяльності підприємства, від яких залежить його вижи­вання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою кон­кретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповано так:

1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рента­бельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;

2) маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка рин­ку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;

3) цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка при­росту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;

4) фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінан­сова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст ін­вестицій та ін.;

5)науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розроб­ка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація до умов виробництва тощо;

6) кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структу­ри персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що ха­рактеризують розвиток системи набору, добору, підвищення ква­ліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату
праці тощо;

7) організаційно-управлінські цілі — упровадження ефектив­них технологій управління; оптимізація часових характеристик
для прийняття рішень; упровадження ефективних методів органі­зації виробництва та управління тощо.

 

Питання для обговорення і контролю:

1. наведіть приклад, що характеризує систему «мета —політика — стратегія — результат» для підприємства, з діяль­ністю якого ви знайомі. Чи можна здійснювати управлінський вплив без усвідомлення мети? Обґрунтуйте свою відповідь.

2. Визначте роль та значення «місії» організації у стратегіч­ному управлінні ринково-орієнтованим підприємством. На яких засадах формується місія фірми та які ознаки грамотно сформо­ваної місії?

3. Чи може отримання прибутку бути місією фірми?

4. Охарактеризуйте «цілі управління». Чим вони відрізня­ються від цілей в інших сферах діяльності людини?

5. Визначте характерні особливості мети, прогнозу та плану як елементів функції планування. Які функції цілей зда­ються Вам найважливішими?

6. Які вимоги потрібно враховувати під час встановлення цілей?

7. Як перевірити, чи правильно визначено мету?

8. Для чого існує класифікація цілей та за якими критерія­ми можна їх класифікувати?

9. Спробуйте здійснити класифіка­цію цілей вашої академічної групи. Чи існують розбіжності ці­лей окремої особи та групи і як можна їх уникнути?

10. Що таке «дерево цілей»? Які підходи до його побудови Вам відомі? Де може застосовуватися «дерево цілей» підпри­ємства?

 

Література: [2 с.205-233, 5 с. 198-229].

 

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

3.1. Еволюція розуміння і передбачення майбутнього підприємств

3.2. Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах України