Глобальна стратегія і конкурентна перевага

Глобальна стратегія більш уніфікована по країнах і може концентруватися на забезпеченні стійкої низьковитратної чи за­снованої на диференціації конкурентної переваги як над міжна­родними, так і над місцевими конкурентами. Кожного разу, коли розбіжності між країнами досить малі, так що можуть бути врахо­вані в рамках глобальної стратегії, глобальна стратегія є переважнішою від мультинаціональної через цінність об'єднання кон­курентних зусиль компанії у світовому масштабі при досягненні низьких витрат чи диференціації.

Існує два шляхи, на яких фірма може завоювати конкурент­ну перевагу (чи компенсувати місцеві невдачі), використовуючи глобальну стратегію. Один шлях використовує здатність глобального конкурента розміщувати виробництво частин, збирання, дистриб’юторські центри, продаж і маркетинг, сервісні центри для покупців й інші види діяльності між країнами таким чином, щоб знижувати витрати чи досягати більшої диференціації продукції. Інший шлях базується на здатності глобального конкурента координувати свої різні види діяльності таким чином, яким не може місцевий конкурент.

Діяльність з розміщення. Для використання розміщення при створенні конкурентної переваги глобальна фірма повинна розглядати два варіанти:

1) сконцентрувати кожен вид діяльності, що вона розвиває, в одній чи двох країнах або розподілити виконання цієї діяльності по багатьох країнах;

2) у яких країнах розподілити конкретні види діяльності.

Види діяльності мають тенденцію до концентрації в одному або двох місцезнаходженнях:

коли досягаються значні економії в процесі їхнього виконання;

коли переваги в розташуванні пов'язаних між собою видів діяльності досягаються за рахунок кращої координації;

коли забезпечується крутий підйом експериментальної кривої, пов'язаний з виконанням якого-небудь виду діяльності в одному місці.

Так, у деяких галузях масштаб економії у виробництві деталей чи у збиранні настільки великий, що компанія ставить один великий завод, з якого обслуговується світовий ринок.

У тому випадку, коли практика точного дотримання термінів постачань забезпечує значну економію витрат і/чи коли складальна фірма має довгострокові партнерські угоди зі своїми ключовими постачальниками, заводи з виробництва частин можуть і-розташовуватися навколо заводу остаточного збирання.

3 іншого боку, розосередження видів діяльності є кращим, ніж їхня концентрація, в таких випадках. Види діяльності, пов'язані з покупцем, такі як розподіл по дилерах, продаж і реклама, післяпродажне обслуговування звичайно розташовуються близько до по­купця. Це передбачає розташування засобів для виконання видів діяльності на кожному ринку по країнах, де глобальна фірма має головних покупців (за винятком випадків, коли покупці декількох прилеглих країн можуть швидко обслуговуватися з найближчого центра).

Координування видів діяльності і стратегічних дій. Вирів­нювання і координація видів діяльності компанії в різних країнах приводять до стійкої конкурентної переваги декількома різними шляхами.

Якщо фірма серйозно вивчає, яким чином більш ефективно збирати продукцію на своєму заводі в Бразилії, то накопичені знання і досвід можуть бути використані на складальному заводі фірми в Іспанії. Знання, отримані з маркетингу продукції ком­панії в Англії, можуть бути використані при впровадженні цієї продукції в Новій Зеландії й Австралії. Компанія може пе­реміщувати виробництво з однієї країни в іншу, щоб одержувати вигоду від зміни обмінних курсів, підвищити свої можливості у відносинах з урядами зацікавлених країн, а також реагувати на зміну рівня зарплати, витрат на енергію, чи торгові обмеження.

Компанія може поліпшити репутацію своєї марки шляхом послідовного включення тих самих відмінних рис у свої продукти для всіх ринків у світі, де вона змагається. Висока репутація з якості, яку «Хонда» завоювала на світовому рівні спочатку для мотоциклів, а потім і для автомобілів, забезпечила їй конкурентну перевагу в секторі газонокосарок вищого рівня на ринку — марка «Хонда» забезпечила компанії постійну довіру з боку покупців.

Глобальний конкурент може вибирати, де і як нападати на суперників. Він може вирішити вести митну війну проти агресив­ного конкурента на ринку країни, де суперник має максимальну кількість продажу чи найкращі прибутки, для того, щоб зменши­ти фінансові ресурси конкурента на ринках інших країн. 0ін мо­же вирішити вести наступ в галузі зниження цін проти слабких конкурентів на їхніх домашніх ринках, захоплюючи велику част­ку ринку і компенсуючи будь-які короткострокові втрати при­бутків на ринках інших країн.

Компанія, що бере участь у конкуренції тільки у своїй рід­ній країні, не має доступу до конкурентних переваг, пов'язаних з міжнародним розміщенням чи координацією. Шляхом переходу від місцевої стратегії до глобальної стратегії компанія місцевого масштабу може почати активно відновлювати свою конкурентос­проможність.

Стратегічні союзи {альянси). Стратегічні альянси є коопе­ративними угодами між фірмами, що йдуть далі, ніж звичайні відносини між компаніями, але в той же час не є об'єднанням чи повним партнерством.

Альянс може включати об'єднання дослідницьких зусиль, участь у технологічних розробках, спільне використання виробничого устаткування, спільний маркетинг продукції чи об'єднання і для виробництва компонентів чи збирання кінцевих продуктів.

Стратегічні альянси є засобом для фірм в одній і тій же галузі, розташованих, однак, у різних країнах, змагатися в глобальних масштабах, у той же час зберігаючи свою незалежність. Історично експортно налаштовані фірми в індустріальних країнах шукають альянсів зі слаборозвиненими країнами, щоб імпортувати і продавати свою продукцію для них. Такі угоди були часто необхідні для завоювання успіху на ринках слаборозвинених країн.

У недалекому минулому провідні компанії різних частин і утворювали стратегічні альянси для посилення їхньої взаємної здатності обслуговування повної території континентів і просування до більш глобальної участі в ринку. Як японські, так і американські компанії активно створювали альянси з європейськими компаніями для збільшення своїх можливостей кон­курувати в межах 12 країн Європейського Союзу і для капіталізації відкритих ринків Західної Європи.

Компанії вступають в альянси з ряду стратегічно важливих причин. Трьома найбільш важливими, з них є досягнення економії від масштабів виробництва і/чи маркетингу, заповнення прогалин у своєму технічному і виробничому досвіді і отримання доступу до ринку.

Шляхом об'єднання сил у виробництві компонентів, зборці моделей і маркетингу продукції компанії можуть досягти економії витрат, недосяжної при їхніх малих власних обсягах. Союзники навчаються багато чого один від одного при виконанні спільних досліджень, взаємній передачі технологічних ноу-хау і навчанні один в одного методів виробництва.

Для досягнення найкращих результатів від стратегічного балансу компанія повинна враховувати п'ять основних порад:

1. Вибирай сумісного партнера; надай час на побудову міцних сполучних мостів довіри і не очікуй негайних винагород.

2. Вибирай союзника, чия продукція і ринкові сили більше поповнюють, ніж конкурують безпосередньо з власною продукцією компанії і споживчою базою.

3. Вивчай ретельно і прискорено технологію і менеджмент партнера; швидко пристосовуй цінні ідеї і досвід до своєї власної діяльності.

4. Будь обережний, не розголошуй партнеру інформацію, важливу для конкуренції.

5. Розглядай союз як тимчасовий (від 5 до 10 років); продов­жуй його далі, якщо це вигідно, але, не коливаючись, припиняй союз і йди далі один, коли доходи швидко скорочуються.

Стратегічний намір. Конкуренти на міжнародному ринку можуть розрізнятися не тільки за їхніми стратегіями, але також і за довгостроковими стратегічними цілями і стратегічними намірами. Можна виділити чотири типи конкурентів:

• Фірми, стратегічним наміром яких є глобальна першість чи принаймні високий ранг серед лідерів глобального ринку; такі фірми реалізують певні форми глобальної стратегії.

• Фірми, для яких головною стратегічною метою є захист місцевого верховенства на їхньому домашньому ринку, навіть як­що вони поширюють свій продаж на міжнародний рівень (зви­чайно нижче як 20 %) і працюють у декількох чи багатьох інозем­них ринках.

• Фірми, що прагнуть до збільшення світового продажу, їхня головна орієнтація — це поширення на багато країн; такі фірми дотримуються мультидержавної стратегії і можуть отри­мувати значну частину своїх доходів від іноземних операцій.

• Винятково місцеві фірми, чиї стратегічні наміри не сяга­ють за межі побудови сильної конкурентної позиції на своєму до­машньому ринку; такі фірми орієнтують свої конкурентні стратегії на умови місцевого ринку і стежать за подіями на міжнародному ринку тільки з погляду їхнього впливу на місцеву ситуацію.

Таким чином, суто місцевий конкурент — це гравець не того рівня, щоб протидіяти мультинаціональному супротивнику. Як­що агресивні глобальні конкуренти проникають на суто місцевий ринок компанії, єдиною найкращою стратегією захисту місцево­го конкурента є впровадження його в мультинаціональну чи гло­бальну стратегію, щоб забезпечити собі можливість перехресного субсидування, яким володіє агресор.

Притулок прибутку і критичні ринки. Притулки прибут­ку — це ринки країн, де компанія має сильну чи захищену ринко­ву позицію і витягає істотні прибутки. Наприклад, Японія є при­тулком прибутку для більшості японських компаній, тому що торгові бар'єри навколо японських галузей, створені урядом Японії, ефективно блокують конкуренцію іноземних компаній в значній частці японського продажу. Захищені від загроз інозем­ної конкуренції на своєму домашньому ринку, японські компанії можуть безпечно виставити що-небудь за високою ціною для своїх споживачів і таким шляхом одержати дуже високі прибутки від продажу у Японії.

У більшості випадків найбільші і найбільш стратегічно важливі притулки прибутку — це домашні ринки, однак мультинаціональні компанії мають притулки прибутку також на ринках і тих країн, де вони володіють сильними конкурентними позиціями, і великими обсягами продажу і привабливою маржою прибутків.

Притулки прибутку є цінними активами в глобальних галузях. Компанії з великими, захищеними притулками прибутку мають конкурентну перевагу над компаніями, що не мають захищених притулків. Компанії з великою кількістю притулків прибутку мають більш сприятливі позиції, ніж компанії з єдиним притулком. Як правило, глобальний конкурент із великою кількістю притулків прибутку може успішно атакувати і побити місцевого конкурента, для якого єдиним притулком прибутку є свій домашній ринок.

Щоб захиститися від глобальних конкурентів, компанії не повинні боротися на всіх чи навіть на більшості іноземних ринків, вони повинні конкурувати на всіх критичних ринках. Критичні ринки — це ринки в країнах,

• які є притулком прибутку ключових конкурентів;

• які мають великі обсяги продажу;

• які включають престижних споживачів, з якими стратегічно важливо мати справу;

• які забезпечують винятково високі прибутки через слабкий конкурентний тиск.

Чим у більшій кількості критичних ринків бере участь ком­панія, тим більша її здатність використовувати перехресні субсидії як захист проти домагань конкурентів на глобальне верховенство.

 

Питання для обговорення і контролю:

1. Які існують основні причини, що стимулюють організації поширювати свою діяльність на міжнародні ринки?

2. Якими є основні причини, що приводять до розбіжностей у витратах між різними країнами у виробництві продукції?

3. Які основні переваги низько затратного виробника, що працює на ринку декількох країн чи на глобальному ринку?

4. Який вплив змін обмінних курсів валют різних країн на географічні витратні переваги різних організацій на міжнародних ринках?

5. Які заходи і впливи можуть використовувати уряди різних країн, що беруть участь у міжнародному ринку?

6. Які існують підходи уряду, що визначають його політику стосовно власних і закордонних виробників?

7. Які основні особливості конкурентних відносин спостерігаються в умовах мультинаціональної і глобальної конкуренції?

8. Як слід розуміти розбіжності між часткою виробника, часткою марки і часткою в ринку і яким чином розбіжності між ними відбиваються на ефективності діяльності різних організацій у різних галузях і різних країнах?

9. Які ви знаєте типи міжнародних стратегій?

10. Які ви знаєте фактори впливу на міжнародні стратегії?

 

Література: [2 с. 134-143, 5 с. 278-289].