Розвиток глобальних напрямків

Маркетингової стратегії у короткострокових і довгострокових цілях фірми

 

Короткострокові	Довгострокові
І. Поточний прибуток: максимізація поточного прибутку, швидке отримання готівки 2. Здатність до виживання: забезпечення окупності витрат, збереження існуючого становища.	І. Збут: максимізація збуту, досягнення певної частки ринку 2. Якість: забезпечення лідерства за показниками якості

В основу такої «спеціалізації» короткострокових і довгостро­кових цілей покладена закономірність, виявлена Американським інститутом маркетингу та Гарвардською школою: чим більша частка фірми на даному ринку, тим вища норма її прибутку.

На осі ОХ відкладений коефіцієнт частки ринку, розрахований за формулою:

Види стратегічих господарських підрозділів. Залежно від розвитку галузі, в якій діє певний СГП фірми, від ринкової частки цього СГП можна виділити чотири їх види: «зірка», «дійна корова», «важка дитина», «собака», які показані на матриці, розроб­леній американською консультативною групою «Бостон консалтинг груп»:

Коефіцієнт ₌ __________ f^I^LI^

частки ринку Частка ринку найбільшого конкурента даного СГП

При значенні коефіцієнта більше одиниці, частка ринку, яку займає дане СГП, вважається високою. Якщо коефіцієнт менший одиниці - низькою.

«З і р к а» - висока частка у швидко зростаючій галузі, вона є лідером на ринку, приносить значні доходи, однак більшу їх частину змушена витрачати на підтримання своєї переваги. Тому це СГП постійно відчуває брак коштів.

«Дійна корова»- висока частка у галузі, яка стабілізується чи вже старіє, займає положення лідера, що дає стійкі та достатньо високі прибутки. На конкурентну боротьбу вже немає потреби затра­чати значні кошти, бо фірма досить добре відома на ринку. Стабільні темпи росту не приваблюють дрібніших конкурентів (на відміну від «зірки», оскільки не дають їм змоги «втиснутися» в уже складену і досить стабільну галузеву структуру. Прибутків значно більше, ніж потрібно для підтримання досягнутої ринкової частки. Цей фінан­совий надлишок спрямовується на підтримання інших СГП.

«Важка дитина»- низька частка прибутку у швидко зростаючій галузі, перебуває у найскладнішому становищі. Ситуація «або - або»: або нарощувати зусилля і ставати «зіркою», або йти з ринку. Як правило, для нарощування зусиль не вистачає власних коштів, оскільки ця частка ринку не забезпечує отримання необхід­ного прибутку. Тому їй потрібна підтримка з боку «дійних коров».

Типовий шлях нежиттєздатного СГП такий: «важка дитина» -завоювання частки ринку - «зірка» - зниження темпів росту (ста­ріння галузі) - «дійна корова».

«Собак а» - низька частка у слабкорозвинутій чи стабілізова­ній галузі, займає найгірше положення: прибутків не дає, але потре­бує коштів для підтримання свого становища. Дане СГП тільки відтягує на себе фінансові ресурси фірми. Варіанти стратегії «соба­ки» - або вихід із ринку, або пошук вузькоспеціалізованого сегмента, щоб зайняти на ньому місце лідера.

Чи вигідно для фірми, щоб усі її СГП були «зірками»? Ні, їм постійно бракуватиме фінансових резервів для підтримання свого лідерства. Всі «зірки» без допомоги «дійних корів» можуть швидко перетворитися на «важких дітей».

Чи добре, коли є тільки «важкі діти»? Ні, без «дійних корів»

Розділ 9

Планування ринкової стратегії фірми

 

вони перетворяться на «собак» і незабаром зникнуть із ринкового горизонту.

Чи влаштовують фірму лише одні «дійні корови»? Ні. Попри наявний у них надлишок фінансових ресурсів, слід пам'ятати, що товар старіє. На зміну одним товарам приходять інші. А проникнен­ня в нові сфери забезпечують «важкі діти» та «зірки».

Таким чином, «важкі діти», «зірки» та «дійні корови» тісно взаємопов'язані і необхідні один для одного, на відміну від «собак», що є тягарем для фірми. Тому фірми у плануванні свого господарсь­кого портфеля повинні дотримуватися таких правил:

1. Розділи господарський портфель фірми на кілька стратегічних
підрозділів.

2. Визнач частку, місце кожного СГП фірми у системі координат
«частка СГП на ринку / темпи росту галузі».

3. Пам'ятай, що фірма добивається стійкості лише тоді, коли
досягнуто оптимального співвідношення між її СГП, що є «важкими
дітьми», «зірками», «дійними коровами».

Стратегія розвитку стратегічних господарських під­розділів. Після визначення місця кожного СГП у системі координат «частка СГП на ринку / темпи росту галузі» треба вибрати оптималь­ну для кожного СГП стратегію.

У ринковій практиці існує три основні види стратегії розвитку СГП.

1. Стратегія наступу (атакуюча) - це завоювання та розширення
ринкової частки.

2. Стратегія оборони - це втримання існуючої ринкової частки.
Ця стратегія має приховану небезпеку не помітити конкурента, що
тихо підкрався. Для неї справедливе прислів'я: «Щоб залишатися
на місці, треба бігти зі всіх сил».

3. Стратегія відступу - це скорочення ринкової частки з метою
росту прибутку у результаті поступового відходу з ринку чи ліквіда­
ція даного бізнесу.

ОСОБЛИВОСТІ РОСТУ

МАЛИХ, ВЕЛИКИХ І СЕРЕДНІХ ФІРМ

Базові стратегії росту фірми. Напрямки розширення діло­вої активності фірми визначаються тим, на якому ринку діє фірма (старому чи новому для неї), з яким товаром (старим чи новим для фірми) вона виходить на ринок (табл.2).

Таблиця2

Стратегії росту фірми залежно від видів ринку та товару

 

 

 

	Ринок
Старий	Новин
- Товар	Старий	Стратегія глибокого проникнення	Стратегія розвитку ринку
Новий	Стратегія розробки товару	Стратегія диверсифікації

Стратегія глибокого проникнення (старий товар - старий ринок) ефективна, коли ринок ще не насичений. Пропонуючи старі товари на старому ринку, можна добитися переваги, тільки знижуючи витрати виробництва та продаючи товари за цінами, нижчими ніж у конкурентів. Наприклад, завод, що випускає важкі трактори середньої якості, може зацікавити своєю продукцією спожи­вачів, орієнтованих на трактори конкурента, лише низькими цінами, в основі яких лежать низькі витрати (якщо, звичайно, завод вибрав саме цю стратегію).

Стратегія розвитку ринку (старий товар - новий ринок). З її допомогою фірма намагається збільшити збут існуючих товарів на нових ринках чи нових сегментах наявного ринку. Вико­ристовуючи цю стратегію, тракторобудівний завод може почати екс­портувати свою продукцію.

Стратегія розробки товару (новий товар -старий ринок) ефективна при наявності у фірми ряду успішних торгових марок. Вона полягає у створенні нових модифікацій товару для існуючих ринків. Але тут необхідно враховувати правило: спожи­вач не просто купує товар, а задовольняє свою потребу, тобто при тих же корисних властивостях новий товар повинен бути, наприклад, дешевший, ніж старий.

Стратегія диверсифікації (новий товар - новий ринок) застосовується для усунення залежності виробника від яко­гось одного товару чи ринку. Скажімо, виробник тракторів може додатково розпочати чи переключитися повністю на випуск вантаж­них автомашин, мінісільгосптехніки, комбайнів, річкових катерів тощо.

Звичайно фірми комбінують ці чотири стратегії.

Особливості стратегії малих фірм. Головною перевагою росту малих фірм є їх гнучкість, тобто здатність оперативно перебу-

Розділ 9

Планування ринкової стратегії фірми

 

довувати свою виробничу програму під «пресом» ринку. Найбільшим же недоліком малих фірм є їх мала величина. Вступ у конкурентну боротьбу з великими фірмами віщує їм смерть. Переваги чи недоліки малих фірм визначають чотири основних види їх стратегії (табл. 3).

ТаблицяЗ Види стратегії малих фірм

 

	Продукт малої фірми
Форма існування малої фірми	Подібний до продукту великої фірми	Оригінальний
Незалежна від великої фірми (суверенітет)	«Несправжній гриб»-стратегія копіювання	«Премудрий пічкур» - стратегія оптимального розміру
Пов'язана з великою фірмою (симбіоз)	«Хамелеон» - стратегія використання переваг великих фірм	«Кусаюча бджола» — стратегія участі в продукті великої фірми

Основна спрямованість стратегій малих фірм - мінімалізація гостроти конкуренції з великими фірмами та максимальне викори­стання їхньої гнучкості.

Стратегія копіювання («Несправжній гриб»). Під оригінальний, запатентований марочний продукт великої фірми малі фірми випускають копії, «підробки». Копія продається, як правило, за цінами, значно нижчими, ніж оригінал (за рахунок економії, на­приклад, витрат на науково-дослідні розробки з даного продукту).

Стратегія оптимального розміру («Премудрий пічкур»). Ця стратегія застосовується у тих галузях, де велике виробництво неефективне й оптимальним є мале підпри­ємство.

Якщо фірма притримується цієї стратегії, то можливості її росту обмежені: малі розміри, які допомагають їй вижити, є водночас перешкодою до її розширення.

Стратегія участі в продукті великої фірми («Кусаюча бджола»). Багато великих фірм прагнуть виробляти свій складний виріб від початку до кінця самостійно. У такому разі велике підприємство обростає масою дрібних неефектив­них виробництв. Тому великій фірмі вигідніше відмовитися від них, поступившись ними малим фірмам.

Багато малих фірм, як кусаючі бджоли, заставляють великі фірми позбавлятися від непродуктивних підрозділів, знижуючи цим свої витрати.

Однак мала фірма, що обрала подібну стратегію, може потрапити у повну залежність від великої. Уникнути цього можна з допомогою

обмеження частки обороту, який припадає на одного великого клі­єнта. Суть цієї тактики у тому, що дрібна фірма прагне поставити кільком великим компаніям товари таким чином, щоб частка кожної з них у загальному обсязі продажу фірми не перевищувала певних обсягів (наприклад, не більше 20%).

Стратегія використання переваг вели­ких фірм («Хамелеон»). Застосовуючи стратегію «хамелеон», мала фірма ніби «набуває кольору» відомої великої фірми. Прикла­дом такої стратегії є франчайзинг - система договірних відносин між великою та малою фірмою, за якою велика фірма зобов'язується постачати малу фірму власними товарами, рекламни­ми послугами, відпрацьованими технологіями бізнесу, надавати короткостроковий кредит на пільгових основах, здавати в оренду своє обладнання; мала фірма зобов'язується підтримувати ділові контакти тільки з цією великою фірмою, вести бізнес «за правилами» цієї великої фірми та перераховувати визначену договором частку від продажу на рахунок великої фірми.

Франчайзинг найчастіше застосовується у сфері роздрібної тор­гівлі, ресторанах швидкого обслуговування типу «Макдональд» і «Піца-Хард». Франчайзинг використовують і такі фірми, як «Адідас», «Кока-Кола».

Особливості стратегії росту великих фірм. Великі фірми на відміну від малих мають змогу здійснювати масове стандартизо­ване виробництво, а також розширювати сферу своєї діяльності (диверсифікація виробництва). Однак пропорційно росту розмірів компанії знижується її гнучкість.

Залежно від темпів росту та ступеня диверсифікації виробницт­ва великі компанії можна розбити на три групи: «горді леви», «непово­роткі бегемоти» та «могутні слони» (табл. 4).

Таблиця 4 Основні характеристики великих компаній

 

Характеристики	«Горді леви»	«Могутні слони»	«Неповороткі бегемоти»
Зростання	Прискорене	Середнє, стабільне	Сповільнене
Профіль	Спеціалізація у важливому, перспективному і великому сегменті ринку	Широка диверсифікація у межах великого ринку	Надмірна, невпорядкована диверсифікація на багатьох ринках (сегментах)
Прибуток	Достатній для прискореного росту	Достатній для забезпечення стійкості на ринку	Недостатній, може завдавати збитків

Розділ 9

Типовим «гордим левом» виступає фірма «Соні корпорейшн», яка довгі роки є лідером у виробництві побутової техніки. Ця фірма першою почала виробництво транзисторних радіоприймачів, побуто­вих відеомагнітофонів, лазерних компакт-дисків, телевізорів високої чіткості.

Типовим «могутнім слоном» є фірма «Сімменс», виробнича про­грама якої охоплює практично всю електротехніку. Кому б не нале­жав винахід, вигоду від нього завжди отримає «Сімменс», оскільки він має змогу застосовувати його у всіх електротехнічних приладах.

Типовим «неповоротким бегемотом» є концерн «Філіпс». Ні­мецький журнал «Менеджер магазин» так охарактеризував пробле­ми цього електротехнічного концерну: «Концерн має близько 350 фабрик, розкиданих по всьому світу. Часто страждаючи від їх непов­ноцінного завантаження, «Філіпс» намагається все, аж до останнього цвяшка, виробляти сам... Як у дрібній лавці, асортимент «Філіпса» охоплює від бритви до приладу для лікування нервів, від платівки до персонального комп'ютера».

Особливості стратеги середніх фірм. Середні фірми ніби стиснуті лещатами великих і малих фірм. Втриматися на ринку середні фірми можуть лише з допомогою нішової спеціалізації.

Ніша для середніх фірм потрібна насамперед як засіб захисту від прямої конкурентної боротьби з великими фірмами, бо іншого захисного засобу - переваг малого розміру - у них нема.

Середні фірми, що дотримуються нішової спеціалізації, можуть вибрати один із чотирьох видів стратегії росту. Вибір залежить від темпів росту середньої фірми та темпів зростання ніші, в якій ця фірма оперує (табл. 5).

Таблиця5 Вибір стратегії росту середньої фірми

 

 

Темпи росту фірми	Темпи росту ніші
Помірні	Прискорені
Помірні	Стратегія збереження	Стратегія пошуку завойовника
Прискорені	Стратегія виходу за межі ніші	Стратегія лідерства у ніші

Стратегія збереження спрямована на збереження існуючого становища підприємства, позаяк немає необхідності роз­ширювати йоги діяльність (темпи росту ніші стабільні) та можливості (темпи росту фірми невеликі). У цій стратегії є небезпека втратити нішу через зміну потреб.

Планування ринкової стратегії фірми

Стратегія пошуку завойовника застосовується тоді, коли фірма відчуває гострий брак засобів для збереження свого становища у межах ніші. Опинившись у такій ситуації, середня фірма звичайно починає шукати велику компанію, яка могла би поглинути її, зберігши при цьому її як відносно самостійний, автоном­ний виробничий підрозділ. Використання фінансових ресурсів великої компанії дозволить середній фірмі не втратити свого місця у ніші. Фірма при цьому може постійно змінювати власників, але зате зберігати свою нішову спеціалізацію.

Стратегія лідерства у ніші придатна тільки у двох випадках:

1. Фірма росте так само швидко, як і ніша, що дозволяє їй
перетворитися на ведучу монопольну компанію і не допустити в
нішу конкурентів.

2. Фірма має відповідні фінансові ресурси для підтримання
свого прискореного росту.

Стратегія виходу за межі ніші ефективна лише тоді, коли межі ніші надто вузькі для фірми. Фірма може спробувати перетворитися на велику монополію, втративши при цьому своє «нішове обличчя». Дійшовши до межі ніші, фірма вступить у пряму конкуренцію зі сильнішими та більшими фірмами. Для цього «бою» фірма мусить нагромадити ще у межах ніші достатню кількість фінансових та інших ресурсів.

Вироблення ринкової стратегії фірми - це процес сканування світового ринку, визначення глобальної та локальної шлей зовнішньо­економічної діяльності, вибір оптимальних сегментів (ніш) Ця діяль­ність значною мірою сприятиме досягненню поставлених цілей, зокрема приведенню експортного потенціалу фірми у відповідність із цими цілями, вибору партнерів для експортно-імпортних операцій із метою запобігання неефективним міжнародним ринковим транс­акціям.

КЛЮЧОВІ СЛОВА:

Напрямки зовнішньоекономічної діяльності; фірми; глобальний рівень планування; фактичний рівень планування; етноцентризм; поліцентризм; геоцентризм; фази планування ринкової стратегії фір­ми; стратегічна маркетингова програма; господарський портфель фірми; інструментарій реалізації стратегічних цілей фірми; напрямки маркетингової стратегії; стратегія диверсифікації; стратегія інтерна-

 

ціоналізації; стратегія сегментації; стратегічні господарські підрозді­ли (СГП); базові стратегії росту фірми.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ:

1. Дайте визначення національній зовнішньоекономічній політиці Ук­
раїни.