Тема 9 Реалізація стратегії та управління змінами в підприємстві

1. Роль та значення стадії реалізації в процесі стратегічного управління.

2. Стратегічне лідерство і подолання опору змінам.

3. Контроль реалізації стратегії.

 

1. Роль та значення стадії реалізації в процесі стратегічного управління

 

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін.

Реалізація стратегії - один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:

- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, і прилучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них).

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань.

По-перше - встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге - встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як:

- структура;

- система мотивування та стимулювання;

- норми та правила поведінки;

- кваліфікація робітників та менеджерів тощо.

По-третє – це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

 

2. Стратегічне лідерство і подолання опору змінам

 

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівня стратегічного керування, включаючи корпоративний рівень бізнесу (у диверсифікованих фірмах) і функціональний.

Корисним інструментом в ідентифікації необхідних для реалізації тієї чи іншої стратегії ресурсів є ланцюжок цінностей при цьому необхідно:

1) виділити елементи ланцюжка цінностей, що мають найбільшу важливість для успішної реалізації обраної стратегії, і забезпечити їхні ресурсні потреби;

2) проаналізувати взаємозв’язок між елементами ланцюжка цінностей фірми, її постачальників, дистриб'юторів і покупців.

Для підготовки ресурсних планів необхідно:

- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;

- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання. Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сітьового аналізу.

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми.

Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов’язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

З появою систематизованого керування стратегіями головна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший – це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий – проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації.

Розсудливі люди не поводять себе розсудливо, якщо під розсудливістю розуміти логіку й аналітичні дослідження. Опір плануванню – явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку керівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування.

Підхід до стратегічного планування і його реалізації як двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт, що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає не передбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

- відстрочки початку процесу змін;

- непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;

- спроби саботувати зміни усередині організації чи “втопити” їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов’язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов’язаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:

1) формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2) забезпеченням умотивованості на зміни;

3) підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

Дії по формуванню політичної динаміки в підтримку змін

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми..

Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми.

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінологій зміни.

Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв’язаний з навмисним використанням пов’язаних з цими змінами символів і термінології. Приміром, успіх фірм у реалізації філософії тотального керування якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу “постійні поліпшення” і “дисципліна процесів”, що поступово органічно ввійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм.

Крок 4. Визначення точок стабільності.

Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.

Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом.

У досягненні інтелектуального впливу важливе значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особливу роль автори даного підходу відводять бенчмаркінгу, більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні.

Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень.

Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх.

По-перше, у процесі участі люди формують почуття “власності”, що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов’язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати в тому числі і як своє особисте досягнення.

По-друге, участь формує краще розуміння ситуації і проблем.

По-третє, чим більше співробітників бере участь у плануванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійснити найефективніше.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін.

Вище уже відзначалася необхідність цієї, здавалося б, очевидної, але, на жаль, на практиці часто ігнорованої умови. Авторитет змін і, отже, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть відповідати вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого.

Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо ще й тому, що, як відзначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх співробітників.

Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (у випадку ж, якщо це уявлення не сформоване у вищих керівників, зміни стають просто небезпечними» Таким чином, завданням лідерів фірми є якомога найповніший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до відома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу.

Будучи послідовником так званого системного підходу, що припускає забезпечення відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення і прискорення змін.

Крок 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм.

Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на керуванні поточним станом і плануванні того, де фірма виявиться в майбутньому. При цьому без уваги залишається “просте” запитання: як забезпечити цей перехід?

Крок 12. Формування системи зворотного зв’язку.

Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють на постійній основі перевіряти “температуру організації” і визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні і неформальні інтерв’ю.

 

3. Контроль реалізації стратегії

 

Контроль – необхідний елемент забезпечення досягнення організацією поставленої мети. Процес контролю складається з установлення стандартів, виміру фактично досягнутих успіхів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

До стандартів, які необхідно встановити в процесі стратегічного управління, слід зарахувати передусім ті, які відображають ключові фактори успіху, закладені у вибраній стратегії. Кожна зі стратегій, що складають стратегічний набір, має свої стандарти. Виконання функціональних та ресурсних стратегій здійснюється на середньому та нижньому рівнях управління, і тому необхідно, щоб стандарти відображали не тільки результати діяльності певного підрозділу, а й встановлювались з урахуванням вимог вибраних базової та конкурентних стратегій.

Контроль, за визначенням П. Друкера, та визначення напряму – це синоніми. Основне завдання контролю – виявити проблеми і скоригувати діяльність організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник незалежно від своєї посади здійснюватиме контроль, навіть якщо йому персонально цього ніхто не доручає. Контроль є основним елементом керівництва. Ні створення місії, ні розробку цілей, ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати окремо від контролю.

Люди є невід’ємним елементом контролю на всіх стадіях керівництва. Тому за розробки процедури контролю необхідно брати до уваги поведінку людей. Та обставина, що контроль чинить сильний і безпосередній вплив на поведінку, ніко­го не дивує. Досить часто навмисно процес контролю проводять гласно, щоб впливати на поведінку співробітників. Ідея, що покладена в основу, полягає в тому, що співробітники, знаючи про те, що контроль існує та діє ефективно, свідомо намагатимуться уникати помилок. Співробітники організації знають, що для оцінки їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Підлеглі звичайно роблять те, що керівництво хоче побачити від них за час перевірки, що має назву поведінки, орієнтованої на контроль. Інший ефект поведінки контролю полягає в тому, що він може стимулювати людей давати організації неправильну інформацію. В. Ньюмен склав кілька рекомендацій для менеджерів, які намагалися уникнути негативного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підняти його ефективність.

Ці рекомендації так:.

Встановлюйте усвідомлені стандарти, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, справді досить повно та об’єктивно відтворюють їхню роботу.

Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточисельними формами контролю, інакше це поглинатиме всю їхню увагу та призведе до повного хаосу й безладу. Контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше та ретельніше, ніж це необхідно.

Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо брати до уваги мотивацію. Згідно з мотиваційною теорією очікування можна мотивувати людей на роботу для досягнення лише тієї мети, яку вони схильні вважати реальною. Якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників.

Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовідданість в інтересах організації, воно повинно справедливо винагороджувати за досягнення встановлених стандартів, результативності. Якщо працівники не відчувають такого зв’язку або відчувають, що винагорода несправедлива, то продуктивність їх праці може в майбутньому зменшитися.

Поведінка людей, безумовно, не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю. Щоб контроль виконував свою справжню задачу, тобто забезпечував досягнення мети організації, він повинен мати кілька важливих якостей. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто віддзеркалювати загальні пріоритети організації та підтримувати їх. Діяльність у сферах, які мають стратегічне значення, мусить контролюватись не дуже часто. Про одержані результати контролю не обов’язково сповіщати доти, доки відхилення від прийнятих стандартів не стане надзвичайно великими. Але якщо керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій сфері обов’язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо цю діяльність важко виміряти.

Щоб зробити контроль ефективним, необхідно ретельно слідкувати за тим, щоб ці засоби контролю не посіли більш важливого місця, ніж мета організації. Коли контрольний механізм не спрацьовує, найчастіше причина полягає в тому, що необхідно вдосконалювати структуру прав і обов’язків, а не процедури вимірювань. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль повинен бути інтегрованим з іншими функціями керівництва.

Як підсумок, контроль можна вважати ефективним лише тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і спроможна сформулювати нові цілі, які забезпечують її майбутнє. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності, об’єктивно вимірювати та оцінювати те, що справді важливе.

Для ефективності контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в годинному інтервалі між проведенням вимірів і оцінок, що адекватно відповідає явищу, яке підлягає контролю. Таким чином, система ефективного контролю дає необхідну інформацію до того, як настане криза.

Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів іноді пов’язані з необхідністю суттєвих змін у системі контролю. Як правило, найефективніший контроль - це найпростіший контроль стосовно тих цілей, для яких він застосова­ний. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль, вони більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що якщо система контролю занадто складна і люди, які з нею взаємодіють, не розуміють і не підтримують її, вона не може бути ефективною.

Щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю та реалізують її. Якщо контроль вимагає непропорційно великих витрат і зусиль, він буде неефективним. Для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку, необхідно розглядати як довгострокові аспекти контролю, так і короткострокові. Існує тверде правило, що контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення мети, не покращує контроль над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є втратою контролю.

Дослідження біля 100 американських компаній, які проводились 1985 року, а також пізніші дослідження західної практики реалізації стратегічних програм дозволили виділити та класифікувати коло проблем, з якими мають справу підприємства при реалізації стратегії. Можна стверджувати, що реалізація корпоративної стратегії терпить невдачу внаслідок:

- ігнорування на стадії розробки можливих труднощів реалізації стратегії;

- неконтрольовані зовнішні впливи і зміни в оточенні організації;

- незрозуміла постановка цілей, низька підготовленість, недостатня відповідальність та компетентність лінійних менеджерів;

- слабка координація діяльності із реалізації намічених заходів;

- відсутність погодженості стратегічних та оперативних планів;

- помилки у виборі відповідальних керівників;

- нестача кваліфікаційних навичок зі стратегічного управління співробітників;

- неправильне розуміння з боку оперативного керівництва загальної стратегії підприємства, обмеженість світогляду управлінців короткотерміновими задачами на рівні своєї компетенції (конфлікти цілей на оперативному рівні);

- відсутність підтримки та/чи відкрита протидія зацікавлених осіб наміченим змінам (саботаж);

- слабка інформованість відносно кінцевих цілей та наслідків стратегії, недостатній авторитет керівників, які залучаються до їх проведення;

- низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками для оцінки успішності реалізації стратегії або неадекватна узгодженість систем планування та контролю;

- занижена оцінка необхідних ресурсів, нераціональне їх використання або суперечливий розподіл;

- невідповідність організаційної структури і управлінського інструментарію (наприклад, систем менеджменту) вимогам нової стратегії;

- несумісність національних культурних цінностей корпоративним нормам організації.

Різноманітність відмічених проблем пояснює, наскільки складний процес реалізації стратегії організації.

Контрольні запитання

1. Опір плануванню при реалізації стратегії.

2. Методика подолання опору змінам.

3. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу.

4. Причини невдач при реалізації стратегії.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. -К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

2. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. -К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

 

Тема 10 Стратегічне планування

1. Мета та принципи стратегічного планування.

2. Моделі стратегічного планування.

3. Зміст і структура стратегічного плану.

1. Мета та принципи стратегічного планування

 

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови які спонукають до переходу до стратегічного планування такі:

• необхідність забезпечення адекватної реакції на зміни умов функціонування підприємств;

• потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

• наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

• інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

• наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

• розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу “спроб і помилок” до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

• наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

• посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

• необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п’ятирічок, у Франції п’ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій (“стратегічного набору”) та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування – встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

• цілевстановлення та цілереалізація – всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

• багатоваріантність, альтернативність та селективність – реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

• глобальність, системність, комплексність і збалансованість – орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

• наступність і послідовність – стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду “стратегічного набору”) з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

• безперервність – стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

• наукова та методична обґрунтованість – використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

• реалістичність, досяжність – врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

• гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію – урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами “життєвих циклів” (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

• ефективність і соціальна орієнтованість – забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого – розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

• кількісна та якісна визначеність – планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

• довгостроковість заходів – орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі, неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

• лісотехнічне господарство – 10-20 років;

• транспортне машинобудування та автомобілебудування – 10-20 років;

• хімічна та фармацевтична промисловість – до 10 років;

• електротехнічна промисловість – 5-10 років;

• легка промисловість – до 5 років;

• виробництво ЕОМ – 2-3 роки і т. д.

Збільшення “часового горизонту” не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Головні переваги стратегічного планування:

зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

• орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

• свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

• розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

“Пастки” стратегічного планування:

• підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

• надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

• розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

• завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (зокрема – швидкості) здійснення змін;

• сподівання на відшукання “панацеї” від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі “пастки”, воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

• відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

• відсутність альтернативних планів;

• недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу “Що буде, якщо...”) тощо;

• слабко розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

• догматична гіперболізація значення цифрових показників;

• недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

• недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих “бар’єрів” стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

Бар’єри стратегічного планування та способи їх подолання.

Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:

• нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов'язаної системи планів;

• неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

• низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як “бар’єри” стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів.

Характеристика бар’єрів стратегічного планування.

Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав “економічний характер”, але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарілих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; протягом 1992-1995 років спостерігалися спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність механізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених документів. Збіг суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, що “старі” плани виявилися не потрібними, а для складання нових персонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини. Із “старої” системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для виробничих підрозділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень.

Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за багатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особистих “непрацюючих” нагромаджень тощо), які теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка підприємств із застарілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково-орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досвіду процвітаючих підприємств до українських умов.

Складність, невизначеність середовища. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України, – предмет дискусії фахівців на всіх р<