Тема 2 Діагностика зовнішнього середовища організації

 

1. Діагностика зовнішнього середовища непрямого і безпосереднього впливу на підприємства.

2. Оцінка конкурентного середовища в галузі.

3. Аналіз привабливості галузі та визначення її перспектив розвитку.

 

1. Діагностика зовнішнього середовища непрямого і безпосереднього впливу на підприємства

 

Термін “зовнішнє середовище” непрямого впливу включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентні організації, громадську думку, техніку та технологію. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на діяльність організації, вибір її подальшого розвитку.

З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища непрямої дії, яка, як правило, знаходиться поза впливом менеджера. Але слід відзначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійснюється шляхом оцінки та аналізу економічних, ринкових, міжнародних факторів.

Розглянемо детальніше стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.

Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Політичні дії проти уряду або раптова зміна режиму як мінімум збільшують невизначеність для експортера чи іноземного інвестора, навіть незначні зміни в політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна врахувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов’язань щодо збуту. Зазвичай треба уникати будь-якого ризику. Але у деяких випадках, коли це неможливо і фірма має залишитись на ринку, необхідно спрямовувати зусилля на зниження ризиків.

Правові. Займаючись будь-якою діяльністю фірма підпадає під дію численних законів та регулюючих актів. Саме цей фактор визначає, яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Якби керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі припинити діяльність фірми.

Економічні. До економічних факторів, які можуть впливати на справи компанії, можна зарахувати такі: рівень заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського проценту, податкову систему, рівень економічного розвитку країни. Є ще і інші, які не носять суто економічного характеру. Це чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології.

Соціокультурні. Виходячи з того, що організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі, на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції.

Технологічні. До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрата на науку і техніку, патентноліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансфері технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси.

До факторів зовнішнього середовища організації безпосереднього впливу відносять фактори, які впливають на існування самої організації, на конкретні результати її діяльності. Це:

· галузь та конкурентне середовищі;

· споживачі (покупці);

· постачальники;

· партнери організації;

· профспілки;

· місцеві органи влади.

Кожний з названих факторів може призвести до банкрутства організації. Наприклад, відсутність постачальника якогось конкретного матеріалу або невигідні умови постачання можуть перешкодити випуску конкурентноздатності продукції.

 

2. Оцінка конкурентного середовища в галузі

 

Основою аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глобального розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:

1. Суперництво між фірмами в середині галузі.

2. Спроба компанії з інших галузей завоювати покупців своїми товарами.

3. Можливість появи нових конкурентів в середині галузі.

4. Здатність постачальників диктувати свої умови фірмі.

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Розрізняють такі види інтенсивності конкуренції інтенсивна, нормальна, уповільнена або привабливо-слабка. Необхідно також встановити чи буде рівень конкуренції зростати або сповільнюватися. Оцінюючи силу впливу на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної “зброї”, що визначає розвиток конкурентної боротьби та оцінити як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатній по галузі прибуток. Слабка більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво. Різні загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою. У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визначається низкою факторів:

1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають співставні розміри на обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує вірогідність появи нових стратегічних ініціатив.

2. Повільне зростання попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає. Фірма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаючим попитом, а не задля того, щоб перехоплювати у конкурентів споживачів.

3. Витратами на покупців при переході із споживання однієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів їх продукції.

4. Незадоволеність кількох компаній своєю часткою ринку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів.

5. Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вищий потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми будуть діяти відповідно до даної стратегії, щоб отримати цей прибуток.

6. Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше розрізняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, особисті якості керівників та країни, де вони знаходяться.

Умови в галузі та рівень конкуренції змінюється оскільки певні сили знаходяться в русі та сприяють або прямо приводять до змін. Тому необхідно визначити сили, що спричиняють найбільший вплив та визначають характер змін, які називаються рушійними. Серед них найчастіше зустрічаються наступні:

· зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання галузі;

· зміни у складі споживачів та в засобах використання товарів;

· запровадження нових продуктів;

· технологічні зміни;

· зміни в системі маркетингу;

· вихід на ринок або вихід з нього крупних фірм;

· зміна структури витрат або продуктивності;

· вплив змін у законодавстві та в політиці уряду;

· зміни суспільних цінностей та способу життя;

· послаблення впливу факторів невизначеності та ризику.

Для того, щоб вдало виступити на ринку та захистити фірму від впливу конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які б:

· ізолювали компанію настільки, наскільки це можливо, від конкурентних сил;

· вплинути на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напряму;

· забезпечити сильну та надійну позицію, що гарантувала б успіх у конкурентній боротьбі.

 

3. Аналіз привабливості галузі та визначення її перспектив розвитку

 

Завершальним кроком аналізу галузі та конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі в цілому та розробка розуміння привабливості або непривабливості галузі найближчим часом та у довгостроковій перспективі. При визначенні привабливості у тій чи іншій галузі визначальними є такі фактори:

· потенціал галузі;

· сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь рушійних сил;

· можливість входу до галузі крупних фірм;

· стабільність попиту;

· посилення або послаблення впливу сил конкуренції;

· серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;

· ступінь ризику та невизначеності;

· зростання чи зниження прибутковості галузі як результат дій конкурентів та рушійних сил.

Проведення аналізу галузі та конкурентного середовища така концептуальна схема:

1. Визначення основних економічних характеристик галузі: темпи росту ринку, географічні характеристики ринку, структура галузі, можливість економії на масштабах виробництва, капіталомісткість.

2. Аналіз конкурентного середовища: напруженість конкурентної боротьби між продавцями, загроза виходу на ринок нових фірм, ступінь впливу постачальників на покупців;

3. Рушійні сили;

4. Конкурентна позиція основних фірм: сприятлива чи несприятлива позиція;

5. Аналіз фірм конкурентів: стратегія конкурентів вірогідні дії у майбутньому;

6. Ключові фактори успіху;

7. Перспективи галузі та її загальна привабливість, привабливі та непривабливі фактори, основні проблеми галузі перспективи отримання прибутку.

При проведенні аналізу галузі та конкуренції в ній необхідно пам’ятати про дві речі: аналіз зовнішнього середовища не може здійснюватись суто механічно, коли у формулу підставляють отримані дані. Для однакових ситуацій є безліч варіантів дій. По-друге, повномасштабний аналіз галузі та конкуренції має проводитись кожні 1-3 роки. У проміжках керівники мають уточнювати картину згідно з надходженням нової інформації. Необхідно дуже добре знати ситуацію в галузі та умови конкуренції в ній, постійно слідкувати за ними – іншої альтернативи немає. Інакше менеджер не зможе приймати вдалі та своєчасні.

 

Контрольні запитання

1. Складові зовнішнього середовища непрямого впливу на організацію.

2. Визначення основних економічних показників галузі.

3. Оцінка стану конкуренції у галузі за М. Портером.

4. Аналіз поведінки фірм-конкурентів.

5. Галузеві ключові фактори успіху.

6. Оцінка привабливості галузі та визначення перспектив розвитку.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.Гудзинський О. Д. Практикум з менеджменту в системі агробізнесу: ситуації і ділові ігри. –К.:Урожай, 1994.

2.Завадський Й. С. Менеджмент:-Т.1.-К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

4.Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

5.Томпсон А. А.,Стриклен А.Д.Стратегический менеджмент: Учебник.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.