Тема 5 Обґрунтування місії підприємств

1. Місія організації.

2. Цілі організації.

3. Розробка місії та цілей організації.

 

1. Місія організації

 

Важливими базисними елементами стратегічного менеджменту являються корпоративна місія і корпоративні цілі.

У зарубіжному менеджменті наприкінці 80-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції “бачення”, “місії” або стратегічного спрямування, що розвивало концепцію “стратегічного мислення” як основи діяльності.

Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. Мета потребує всебічної якісної оцінки майбутнього стану системи, для якої вона розробляється і має давати закінчене те комплексне уявлення про майбутній стан системи.

Встановлення мети це:

1. Початок будь-якого управлінського впливу або дій, основний зміст планів.

2.Основа побудови критеріїв стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і виконавців.

3. Одна з основних складових, що застосовується для виявлення проблем.

4. Загальний, попередній варіант рішення, що задає джерело та “поле рішень”, а також їхній зміст у загальному вигляді.

5. Стрижень – організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; тому ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Місія – мета, задля якої існує організація за звичай визначає сферу діяльності компанії, деталізує її статус, декларує принципи роботи, виражає “бачення” вищого керівництва на те, якою може чи має бути організація за найсприятливішого збігу обставин.

Місія розглядається скоріше не як база для формування системи цілей організацій, а як орієнтир для розробки її стратегій і як засіб прилюдного оголошення статусу і намірів підприємства з тим, щоб ділові кола, споживачі товарів і послуг, персонал компаній і суспільство в цілому мали уявлення про його призначення, необхідність і корисність.

Місія тісно пов’язана з таким категоріями як “бачення розвитку фірми” тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рангу на перспективу розвитку підприємства.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації “бачення” його розвитку.

Перш ніж розпочати процес прийняття рішення щодо подальшого розвитку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: “До якої сфери належить наша діяльність? Чим ми збираємося займатися в майбутньому?” Відповідь на ці запитання допоможе оцінити масштаби і глибину перетворення в організації, характер управління цими змінами. Найчастіше відповідь на зазначені запитання концентрованому вигляді визначається у місії підприємства.

Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка зможе знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно – технічні можливості виготовлення конкурентноспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Добре сформована місія пояснює те, чим являється організація і якою вона прагне бути, а також показує її відмінність від інших, їй подібних. Для цього в супроводжуючій місії розшифровці повинні бути відбиті:

1. Цільові орієнтири, які висвітлюють те, на рішення яких задач націлена діяльність організацій і те, до чого прагне організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі.

2. Сферу діяльності організацій, тобто який продукт чи послугу вона пропонує споживачам і те, на якому ринку вона є здійснює реалізацію цього продукту чи послуги.

3. Філософію організацій яка проявляється в тих цінностях і традиціях що прийняті в ній.

4. Можливості і засоби здійснення діяльності організації, її сильні сторони і можливості для виживання в довгостроковій перспективі.

5. Відображення у формі викладу іміджу, яким володіє організація.

Американські фірми по різному оголошують місію організацій. Для одних місія – спрощене трактування загальної цілі компанії, для інших – наміри, філософія існування компанії.

Філософія функціонування підприємства – це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними постановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Так, компанія “Форд” проголосила свою місію в тезі “надання людям дешевого транспорту”. В цій короткій формулі знайшло відображення намірів компаній: сфера діяльності (транспорт), характеристика товару (дешевий транспорт) і орієнтація на широкі верства споживачів (дати людям дешевий транспорт).

Огляди показують, що до 75% американських компаній мають чітко сформовану місію. Керівники багатьох українських підприємств також визначають місію свого бізнесу.

Існують чіткі правила вибору місії (ГМП) організацій, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формування та коригування місії).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти місій в межах організацій.

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо місій, інші усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

Вважається що формування місії повинно бути яскравою, лаконічною динамічною конструкцією зручною для сприйняття і висвітлювати слідуючи аспекти:

1) коло потреб, що задовольняються;

2) характеристику продукції та її конкурентні переваг;

3) перспективи росту бізнесу.

Наприклад: Формування місій компаній “ Сан Бенкс”.

Місія компаній “Сан Бенкс” заключається у сприянні економічного розвитку і добробуту спільнот які обслуговуються компанією шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такій кількості, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечення справедливого і відповідного прибутку акціонерам компаній і справедливого відношення до співробітників компаній.

Формування місії компанії “Маtsucite”. Маtsucitа бажає сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи світ дешевими, як вода, електроприладами.

Формування місії компанії Хетос. Від копіювальної техніки до офісу майбутнього.

Формування місій Інкомбанку. Ми бережемо ваш час і гроші.

Формування місії компанії “Лаікс”. “Ми не просто продаємо техніку наша головна задача запропонувати рішення проблеми для вашого бізнесу”.

 

2. Цілі організації

 

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування системи які виражають зміст її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого в кожний момент прагне організація фіксується у вигляді цілей.

Цілі – це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких для неї являється бажаним і на досягнення яких направлена її діяльність.

Для досягнення цілей необхідно виконувати визначені задачі. Постановка цілі дає відповідь на питання: який результат повинен бути досягнутий, а постановка задачі – що необхідно зробити для досягнення цілі (одержання результату).

Можна виділити вісім ключових напрямків, в межах яких підприємство визначає свої цілі.

1. Положення на ринку. Ринковими цілями може бути завоювання лідерства у визначеному сегменті ринку, збільшення долі ринку і т. п.

2. Інновації– цільові постанови в цій галузі пов’язані з визначенням нових способів ведення бізнесу.

3. Продуктивністьпраці, використання основних засобів, ресурсів.

4. Ресурси. Ставляться цілі відносно розширення чи скорочення ресурсної бази, її стабільності.

5. Прибутковість, тобто досягнення визначення рівня рентабельності.

6. Управлінські аспекти включають в себе організацію ефективного менеджменту.

7. Персонал. Цілі по відношенню до персоналу можуть бути пов’язані із збереженням робочих місць, покращенням умов і мотивації праці і т.п.

8. Соціальна відповідальність – включає в себе розробку заходів, пов’язаних із забезпеченням позитивного іміджу фірми, захистом оточуючого середовища і т. д.

Багатоплановість цілей пояснюється тим, що любе підприємство, люба економічна система являються багатоцільовими. І складність заключається у визначені пріоритетності цілей.

Усі цілі встановлюються на основі місій, переваг вищого керівництва, позицій, які організація має у зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організацій, яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу.

В залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовище, характеру і змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як по набору параметрів організацій, бажаний етап якої виступає у вигляді цілей, так і по кількісній оцінці цих параметрів.

Сукупність цілей різних рівнів представляє собою систему взаємопов’язаних цілей. Часто система цілей представляється деревом цілей. Система цілей повинна володіти рядом характеристик, які називають принципами постановки і формування цілей в цілому.

1. Ціль визначається назрілою потребою і можливістю її досягнення. При виникненні всякої проблеми, природно виникає прагнення до її вирішення. Але в цьому випадку ціль може бути вибрана такою складною, що за допомогою тих ресурсів, які має в наявності організація, її не можливо досягти. Для визначення цілей необхідні знання потреб і аналіз можливостей задоволення цих потреб. Тому ціль завжди повинна бути реальною.

2. Ціль повинна бути конкретною і кінцевою для виконавця, тобто мати кількісне чи якісне вираження і можливість співставлення з деякою базою, задаватися на визначений відрізок часу.

3. Постановка цілі здійснюється в декілька етапів: ціль – засоби її досягнення – ціль.

4. Цілі системи нижнього рівня повинні бути сумісні з цілями системи вищого рівня і направленні на досягнення останніх, тобто цілі систем нижнього рівня в сукупності утворюють ціль системи вищого рівня. Таким чином, ціль об’єднання може бути досягнута якщо всі утворюючі її підцілі досягаються об’єднання.

5. Цілі повинні бути гнучкими і мати простір для їх корегування у зв’язку з непередбаченими змінами середовища.

6. Між деревом об’єкту управління і деревом цілей бажано досягнення відповідності. Структура системи цілей повинна відповідати структурі виробничої системи, тоді кожна ціль досягається визначеним підрозділом. В цьому випадку підвищується цілеспрямованість діяльності кожного елемента виробничої системи. Можливо, для досягнення необхідної відповідальності слід буде змінити структуру об’єкта управління.

Важливим етапом розробки стратегії підприємства являється аналіз розривів між наміченими цілями і реальними можливостями, тобто аналіз прогалини і визначення шляхів її усунення.

Основні кроки аналізу:

· визначення основного інтересу підприємства з позиції досягнення його довгострокових цілей, наприклад збільшення частини ринку;

· виявлення реальних можливостей підприємства в теперішній час, через 3 роки, через 5 років;

· визначення конкретних показників стратегічного плану, відповідного основного інтересу підприємства, наприклад збільшення частки ринку кожен рік на 1 %;

· встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, які диктуються реальним станом підприємства;

· розробка засобів подолання виявлених розривів чи зменшення конкретних показників.

Слід відмітити, що цілі підприємства можуть бути скориговані по результатам комплексного аналізу середовища підприємства.

Визначення місій і цілей веде далі до визначення стратегії і загальної політики підприємства. Стратегія задає напрямок реалізації підприємством своєї місії і цілей, а політика котра випливає із стратегій, визначає чіткі орієнтири для менеджерів усіх підрозділів. Зворотній зв’язок в системі стратегічного управління досягається шляхом контролю діяльності підприємства, оцінки результатів і корегування програм, бюджетів, процедур стратегічного управління.

3. Розробка місії та цілей організації

 

Для відображення цілей навіть дуже простих треба використовувати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка відбиває потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою “дерева цілей”, де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що мають в основі конкретних видів робіт.

“Дерево цілей” – це наочне графічне зображенняпідпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної місії на підцілі, завдання та окремі дії:

Основна ідея щодо побудови “дерева цілей” – декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) – це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Не існує універсальних методів побудови “дерево цілей” способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє “ дерево цілей”, як він уявляє собі поставлені перед ним задачі, як він бачить їхній взаємозв’язок.

Основне правило побудови “дерева цілей” – це “повнота редукції”.

Повнота редукції – процес зведення складного явища, процесу, або системи до більш простих складових.

Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, що їхня сукупність зумовлюване досягнення початкової мети.

“Дерево цілей” будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин.

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід для побудови та аналізу. Так, суттєвим є вибір методів побудови “дерева цілей”, тому що метод “десегрегації” можна застосовувати лише для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються, а метод “забезпечення необхідних умов” для всіх типів цілей.

Автором методу “забезпечення необхідних умов” при побудові “дерева цілей” є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графіків прогнозування розвитку науково – технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків.

Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертом для аналізу та побудови “дерева цілей”. Незалежні експерти висувають вимоги що до форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Для проведення будь - яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що їх відображено у вигляді цілей першого рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 – залучення інвестицій; 1.2 – залучення кредитів і т. т.п.

Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Розрізняють нормативні та фактичні“дерева цілей” організацій.

Перше має плановий характер, друге – характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного “дерево цілей” є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.

Стратегічні цілі пов’язані з:

· реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;

· конкурентним положеннямна ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;

· інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

· внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності, від яких залежить його виживання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимоги вимірюваності.

Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:

1. Загальноекономічні цілі: рівень прибутку, рентабельності, річний приріст доходу, зниження витрат, тощо.

2. Маркетингові цілі:загальний обсяг продажу, частка ринку, рівень цін і забезпеченості ресурсами, тощо.

3. Цілі виробництва: масштаб виробництва, рівень якості диверсифікації, ефективності, тощо.

4. Фінансові цілі: фінансова стабільність, оптимальна структура капіталу, ціна акцій, приріст дивідендів, інвестицій, тощо.

5. Науково-технічні цілі: технологічний рівень, розробка нових технологій, продуктів, придбання патентів, ліцензій, тощо.

6. Кадрові цілі:рівень кваліфікації персоналу, розвиток системи набору, добору підвищення кваліфікацій, рівень продуктивності праці, тощо.

7. Організаційно–управлінські цілі: у проводження ефективних технологій управління, методів організації виробництва тощо.

У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток організацій; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей підприємства. Вони є способами виконання місій та допомагають сформувати стратегії.

 

Контрольні запитання

1. Які вимоги потрібно враховувати при встановленні цілей?

2. Критерії класифікації цілей.

3. Що таке “дерево цілей” і які існують підходи до його побудови?

4. Вплив зовнішнього середовища на формування цілей.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.Завадський Й. С. Менеджмент:-Т.1.-К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

2. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

3. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

4. Проектування системи.управління та менеджменту: Практикум. За ред. Й. С. Завадського.-К.: Урожай, 1994.

5.Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999.