Тема 7 Конкурентні стратегії

1. Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу.

2. Види конкурентних стратегій.

3. Позиції підприємств в конкурентному середовищі.

 

1. Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу

 

Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюг цінностей, що визначає діяльність, функції та процеси розробки виробництва, маркетингу, доставки та підтримки продукту або послуги. Цей ланцюг, що створює вартість діяльності, розпочинається із забезпечення сировиною та продовжується в процесі виробництва частин або компонентів зборки та роздрібного процесу кінцевим споживачам. Ланцюг цінностей компанії відображає набір пов’язаних між собою напрямів діяльності та функцій, що виконуються всередині фірми: основна діяльність, матеріально-технічне забезпечення, виготовлення, доставка товару споживачеві, продаж та маркетинг, сервіс; допоміжна діяльність – розвиток досліджень та розробок продукції, управління трудовими ресурсами, загальне управління.

Ланцюг цінностей будь-якої фірми складається з різних елементів основних та допоміжних процесів. Основні процеси включають:

1) матеріально-технічне забезпечення (об’єднує процеси придбання сировини та матеріалів, складування та розподілу в виробництво);

2) виробництво (трансформація складових компонентів до кінцевого продукту);

3) товаророзподіл (складування готових продуктів та їх доставка покупцям);

4) маркетинг та продаж;

5) обслуговування (монтаж, ремонт, постачання запчастин).

6) управління людськими ресурсами (вибір персоналу, його навчання);

7) інфраструктура фірми (загальний менеджмент, управління фінансами,

планування, контроль якості).

Кожен з процесів в ланцюгу цінностей є потенційним джерелом конкурентної переваги й, отже, повинен бути розглянутий при аналізі конкурентів.

Використання концепції ланцюга цінностей та інших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентноздатності компанії необхідно, проте цього не досить. Більш глибока оцінка проводиться відносно конкурентної сили та конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження наступних положень:

1. Наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію у теперішній час.

2. Які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, що застосовується.

3. Яке місце займає компанія серед основних конкурентів.

4. Чи є у компанії тепер конкурентні переваги, чи вона відстає за рівнем конкурентноздатності від основних конкурентів.

5. Яка здатність компанії захистити свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

В ролі показників конкурентної сили виступають: значна частка на ринку, лідируюча стратегія, зростаюча кількість споживачів фірми, компанія реагує на ринкові зміни краще, ніж її конкуренти, найбільш вдале положення фірми на ринку, компанія концентрується на швидко зростаючих сегментах ринку, сильно диференційовані товари, більш низькі витрати. Рівень прибутку вищий середньоринкового, технологічні та інноваційні переваги компанії.

В ролі показників конкурентної слабкості виступають: конкурентні недоліки, конкуренти захопили частку ринку даної компанії, зростання доходів нижче середньоринкових, нестача фінансових ресурсів, репутація компанії падає, компанія відноситься до стратегічної групи з гіршим положенням на ринку, високі витрати, невеликий вплив на ринок, компанія не може протистояти загрозі усунення з ринку.

Знання слабких та сильних сторін компанії є необхідним задля розробки стратегії, спроможної покращити її стан відносно до конкурентів у довгостроковій перспективі. В цілому ж компанія повинна прагнути перетворити свої слабкі сторони у сильні конкурентні переваги та приймати рішення, які б захищали її від конкурентних переваг супротивників.

 

2. Види конкурентних стратегій

 

Ділові стратегії перемагають, якщо їхньою основою є стійка конкурентна перевага. Компанія має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вищий, ніж у конкурентів, вона в стані протидіяти впливу конкурентних сил. Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організовувати відмінне обслуговування клієнтів, пропонувати більш низькі ціни, ніж у конкурентів, мати більш зручне географічне розташування, мати власну технологію, забезпечувати розробку і впровадження нового продукту в більш короткий термін, мати добре відому торгову марку і репутацію, забезпечувати покупцям додаткові цінності за їхні гроші. При цьому, щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – гарний товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але трохи дорожчий.

В цілому існує п'ять варіантів підходів до розробки стратегії компанії:

1. Стратегія лідерства за витратами – передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.

2. Стратегія широкої диференціації – спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат – дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача складається в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія):

а) заснована на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

б) заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.

 

3. Позиції підприємств в конкурентному середовищі

 

Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів, дають дуже важливу й цінну інформацію для вироблення стратегії конкуренції. Однак, ґрунтуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі. Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитись фірми на полі конкуренції:

- позиція лідера на ринку;

- позиція виклику, що кидається ринковому оточенню;

- позиція послідовника;

- позиція знаючого своє належне місце на ринку.

Знаходячись у різних конкурентних позиціях, фірми вибирають зовсім різні стратегії конкурентної боротьби, навіть якщо вони мають зовсім однакові стратегії росту. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що всі вони реалізовують стратегію концентрованого росту.

Лідер ринку.

Може намагатися реалізувати стратегію такими способами:

- розширити загальний ринок продукту за рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або на інтенсифікації споживання продукту;

- розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорений ріст, чи зберегти наявну частку у випадку, якщо не передбачається прискореного росту фірми.

Відстоюючи свої ведучі позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох конкурентної боротьби:

По-перше, він може дотримуватися стратегії інновації, що базується на принципі “Зараз ми кращі за всіх, однак колись хтось зможе робити це краще, так чому цим кимсь повинні бути не ми”. Така стратегія припускає, що лідер повинен стабільно мати ведучі позиції в створенні певних продуктів і системи їх доставки до клієнтів.

По-друге, лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігати конкурентну силу. При цій стратегії увага концентрується на підтримці прийнятих цін і на відновленні продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.

По-третє, лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, що припускає швидкі і спрямовані відповідні дії у відношенні виклику, що кидається. Засобами проведення даної стратегії є цінові випади проти атакуючого, проведення політики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу тощо.

По-четверте, лідер може задатися метою доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основних постачальників і тих, хто розподіляє його продукцію, почати переманювати ключових співробітників тощо.