Стратегічні аспекти опору змінам



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Стратегічні аспекти опору змінам



Національна економіка в постсоціалістичних державах переживає перехідний період, що для державних підприємств означає насамперед велику залежність від факторів зовнішнього середовища, характерних для економічного оточення, що відповідає функціонуванню ринку. Від керівників і колективів підприємств це вимагає більшої гнучкості і сприйнятливості до глибоких змін. Тому дуже важливими є питання формування адекватного психологічного клімату в колективі, а також вироблення конструктивної позиції стосовно змін. Великі державні підприємства, що складали раніше основу економіки України, володіють великою психологічною інерцією стосовно всякого роду ринковим змінам.

Основні сили інерції, які варто виділити в даному випадку, розглянуті нижче.

Для сучасного стану державної промисловості характерні чотири основних джерела інерції, що негативно впливають на процеси формування ринкових відносин:

• неринкові ілюзії і політичні тупики на шляху змін;

• острах кардинальних змін;

• пасивність і відсутність зворотного зв'язку при управлінні змінами;

• перекручене сприйняття обстановки і зовнішніх факторів, цілей і задач змін.

Дані сили впливають на всіх рівнях ієрархії державного підприємства.

Результати дослідження у виді психологічної карти представлені на схемі 1.

Для організації ефективних заходів щодо подолання інерції необхідно розуміти, до якого ієрархічного рівнявідноситься те чи інше джерело інерції.

Криза і розвал системи управління соціалістичною державою Неринкові ілюзії – “лжеменеджмент” Кланова політика керівників Невміння оприділити цілі та прийняти рішення, адекватні умови ринкової економіки

 

Про першу складову інерцію, умовно названої "убогість управління" і реалізуючій у вітчизняній економіці переважно на рівні вищого господарського і державного управління, можна судити по відсутності цілей і чіткої господарської й економічної політики. Державний рівень управління:

“нищота управлінн

 

Страх кардинальних перемін і реструктуризації Страх витрат на переміни Необхідність пошуку резервів Страх перерозподілу коштів

 

Вищий рівень управління

державними підприємствами:

“страх перемін”

Відсутність зворотнього зв’язку Пасивна вичікувальна позиція Відсутність стратегічного мислення

 

Середній рівень

управління:“пасивність”

 

   
 
Спотворене сприйняття обставин і зовнішніх факторів Рутинне мислення Переоцінка своїх можливостей Високомірність і категоричність Психологічна неготовність до роботи в умовах ринкових відносин

 

 

Рівень виконавців:

“рутина”

 

Схема 1. Інерційні аспекти опору змінам

 

Елементи цієї складової пов'язані з рецидивами неринкового світогляду, що зберігся в апараті державногоуправління, що в основному складається з керівників, що сформувалися в часи командно-адміністративної економіки.

Кланова політика керівників державного рівня продовжується й у нових умовах господарювання, тобто особисті і родинні зв'язки переважають над економічними і юридичними відносинами.

Неринкові ілюзії на рівні вищого державного керівництва мають широкий спектр проявів, але з погляду взаємин "підприємство — керівник галузі" найбільше значення мають такі застарілі і догматичні представлення:

• віра в неекономічні методи управління;

• прагнення до обмеження розмірів економічного простору, у якому підприємство може приймати самостійнірішення;

• надмірне захоплення популістськими програмами, що призводять до перерозподілу засобів на користь державних підприємств, колгоспів і радгоспів.

Відзначимо, що інерцію стосовно змін, що виявляється на рівні державних підприємств і колгоспів, не представляється можливим викорінити цілком. Вона обумовлена не тільки масштабом і характером нововведень, що відповідають перехідній економіці. Навпроти, навіть підприємство, що домоглося тимчасової стабільності на ринку, має велику інерцію стосовно несуттєвих змін, які необхідно перманентно здійснювати для збереження стійкостіположення на ринку. Тому зазначений недолік гнучкості варто враховувати при побудові будь-якої довгострокової стратегії. Основні напрямки стратегії, заснованої на обліку психологічної інерції, можна сформулювати в наступномувиді:

• внутрішня інерція організації є не меншою проблемою, чим оптимізація взаємин підприємства і ринку;

• стратегічна політика підприємства повинна використовувати інерцію організації там, де ця інерція приносить позитивні результати;

• оцінка перспектив підприємства з урахуванням інерції приведе до досягнення додаткової конкурентної переваги перед організаціями, де таке оцінювання не проводиться.

Острах кардинальних змін і реструктуризації, виділюваний як друге джерело інерції, більше всього характерна для верхнього рівня управління підприємством. Серед основних складових даної сили інерції варто виділити:

• острах значного росту витрат виробництва, викликаного змінами. Цей ефект обумовлений нестабільністю економічної обстановки і виявляється у формі небажання йти на необхідні для успіху змін інновації й інвестиції. Крім того, даний ефект можна пояснити рецидивами неринкового сприйняття економічної діяльності, коли фінансові механізми підмінювалися адміністративними вказівками;

• необхідність пошуку внутрішніх резервів на підприємстві для успішної реалізації інновацій. Це завжди являє собою неприємну для керівництва підприємства задачу незалежно від політичного й економічного укладу. Для керівника пошук і вивільнення внутрішніх резервів, навіть при наявності налагоджених фінансових важелів, означає конфронтацію із середньою ланкою управління. Зазначена напруженість переноситься і на нижчі ієрархічні рівні. Тому керівництво підприємства досить пасивно в рішенні задач пошуку внутрішніх резервів;

• острах перерозподілу засобів для рішення нових задач.
Ця складова ще в більшій мірі, ніж перша розглядуваної сили інерції, є рудиментом неринкових представлень керівників. Механізм такого прояву інерції складається в непевності керівника в успіху змін. Деякою мірою острахперерозподілу засобів для інновацій і інвестицій збігається з виникненням остраху відповідальності на середньому рівні управління підприємства в умовах, коли держава в особі керівника галузі є основним інвестором.

Третє джерело інерції — відсутність зворотного зв'язку при керуванні змінами — найбільше значно виявляється на рівні середньої ланки управління підприємством, тобто майстрів, начальників ділянок, цехів і інших структурних підрозділів підприємств. Основні складові цієї сили інерції наступні:

• пасивна, вичікувальна позиція, що виявляється в небажанні брати на себе відповідальність у ході впровадженнязмін. Звертаючи до історичного досвіду командно-адміністративної економіки, що не допускала можливостей для широкого прояву ініціативи, можна зрозуміти, що в нових ринкових умовах конкретний керівник середньої ланки не має необхідних знань і навичок роботи. Цей психологічний ефект представляється найбільш небезпечним, тому що керівник середньої ланки управління вихований у дусі остраху відповідальності. У підсумку ці два недоліки (пасивність і острах відповідальності) приводять до неможливості забезпечення керованості і контрольованості змін у нових умовах;

• відсутність стратегічного мислення, безсумнівно, є прямий наслідок пасивності. Воно виявляється в нездатності середньої ланки управління виробництвом сприйняти нові цілі, задачі і взаємозв'язки ринкових змін. Дана складова сили інерції разом з рутинністю мислення, властивому нижчому ієрархічному рівню підприємства, являє собою серйозну перешкоду на етапі роз'яснення нових цілей і задач організаційних змін. Досвід показав, що ці дві складові (відсутності стратегічного мислення і рутинність) для великих державних підприємств України й інших країн СНД є основою організаційної інертності;

• швидкість і складність змін зовнішнього середовища приводять до того, що керівники середньої ланки втрачають причинно-наслідковий зв'язок у процесі впровадження інновацій. Дана складова — різновид рутинного мислення, що виникає на середньому рівні управління і приводить до необхідності перепідготовки управлінського персоналу середньої ланки до роботи в умовах становлення ринкових відносин.

Перекручене сприйняття зовнішніх факторів, цілей і задач змін — четверте джерело інерції — з найбільшою силою виявляється на рівні конкретних виконавців. Основні складові цієї сили інерції такі:

• перекручене сприйняття обстановки і зовнішніх ринкових факторів, а також рутинне мислення, що виявляється в неприйнятті виконавцем нових факторів, небажанні розширити досить вузькі рамки прямих функціональних обов'язків. Необхідність чи розширення зміни цих обов'язків сприймається виконавцями, як правило, негативно, а нові навички й обов'язки освоюються повільно;

• психологічна неготовність до змін, коли будь-які зміни, результатом яких не є негайне досягнення локальноїмети, сприймаються як зайві чи навіть шкідливі. У цій ситуації надзвичайно складно впроваджувати комплексні зміни, наприклад нову систему організації виробництва, тому що в силу розглянутої вище рутинності мислення досить важко донести до конкретних виконавців усі позитивні ефекти впроваджуваних змін;

• зарозумілість і категоричність призводять до істотної переоцінки працівниками своїх реальних можливостей, умінь і навичок. Разом з перерахованими раніше складовими цей недолік характерний для працівників великихдержавних підприємств.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.56.11 (0.015 с.)