Розробка та вибір альтернативних стратегій

 

При розробці альтернативних стратегій доцільно використовувати апробовані практикою маркетингу моделі. В рамках цих моделей туристське підприємство може оцінити свої можливості, продукти, ринки, стан конкуренції, споживачів і напряму діяльності. На основі отриманих оцінок розподіляються зусилля і ресурси туристського підприємства і розробляються відповідні маркетингові стратегії.

При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана матриця «продукт - ринок» (табл. 2.1).

Матриця "продукт - ринок"

Продукт Ринок	Існуючий	Новий
Існуючий Новий	Глибоке проникнення на ринок Розвиток ринку	Розробка продукту Диверсифікація

Матриця утворює чотири поля, що характеризують положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і продукту):

- фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;

- фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;

- фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;

- фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.

Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії маркетингу.

Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з вже достатньо відомим на ринку туристським продуктом. Вона ефективна, коли ринок росте або ще не насичений. Стратегія направлена на збільшення об'єму продажів шляхом інтенсивної реклами, різноманітних форм стимулювання збуту і продажу. Можна також спробувати збільшити місткість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для широких мас клієнтів. Повинен спрацювати чинник цінової еластичності попиту на туристські послуги.

Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма. працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові туристські послуги. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються добре відомим клієнтам, лояльним по відношенню до підприємства. Використовуються традиційні методи збуту. Проте необхідні підтримуючі маркетингові заходи, зокрема активна реклама, посилені акції по просуванню нового продукту на ринок, різні методи стимулювання збуту.

Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку.

Стратегія диверсифікації використовується при необхідності розширення сфери діяльності підприємства. Це виявляється в пропозиції нових туристських продуктів для нових ринків.

Вибір тієї або іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його готовності до ризику. Якщо фірма має великі ресурси, але не бажає ризикувати, вона може використовувати стратегію розробки продукту. Якщо ж ресурсів недостатньо, можна вибрати стратегію розвитку ринку.

Величина ризику, пов'язана з окремими альтернативними стратегіями, неоднакова. Поданим досліджень німецьких фахівців, вірогідність успіху різних стратегій і витрати, пов'язані з їх реалізацією, виглядають таким чином (табл. 2.2):

Таблиця 2.2

Оцінка альтернативних стратегій на основі матриці «продукт - ринок»

Стратегія	Вірогідність успіху %	Витрати
Глибоке проникнення на ринок Розробка продукту Розвиток ринку Диверсифікація		Базис Збільшення в 8 разів Збільшення в 4 рази Збільшення в 12-16 разів

Ряд маркетингових стратегій може бути вироблений на основі матриці «ріст-ринкова частка», запропонованою консультаційною групою (БКГ) Бостона з штату Массачусетс. Вона дозволяє підприємству класифікувати кожний з своїх продуктів по його частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам зростання продажів. Продукти, що займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства.

Неабиякою мірою популярність матриці БКГ обумовлена образною виразністю назв її секторів (рис.2.1).

Рис. 2.1. Матриця консультаційної групи Бостона

У лівому нижньому секторі знаходяться продукти, що іменуються «дійними коровами». Вони мають велику частку на ринку, що поволі розвивається. Такі продукти - основне джерело доходів фірми.

У лівому верхньому секторі розташовуються «зірки». Це продукти, що займають значну частку ринку, а попит на них росте високими темпами. Вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто генераторами прибутку).

«Дикі кішки», або «знаки питань», трохи впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, переваги неясні, що веде положення на ринку займають послуги конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні засоби. Підприємство повинне вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, або активніше шукати нові канали збуту, або поліпшити характеристики продуктів. Отже, в перспективі такі продукти можуть стати «зірками» або зникнути з ринку.

Нарешті, в правому нижньому секторі знаходяться «собаки», або «кульгаві качки». Це продукти з обмеженим об'ємом збуту (маленька частка на ринку) в зрілій або такій, що скорочується галузі (повільне зростання). Не дивлячись на достатньо тривалу присутність на ринку, їм не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і вони значно відстають від конкурентів за об'ємом збуту. Від цих продуктів необхідно позбавлятися щонайшвидше, оскільки тримати на ринку «хворий» продукт надзвичайно збитково. Більш того, їх присутність на ринку може завдати збитку репутації підприємства.

Точне знання місця розташування туристських продуктів на матриці дозволяє оцінити перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрямі і масштабів перерозподілу фінансових коштів від "дійних корів" на користь «зірок» і «диких кішок». Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних корів", «дикі кішки» перейдуть в розряд або «зірок", або «собак» і т.д. Ці зміни безпосередньо пов'язані із стадіями життєвого циклу продуктів.

Після визначення місця туристських продуктів в системі координат «зростання об'єму продажів - відносна частка ринку" необхідно вибрати для кожного з них стратегію маркетингу. У маркетинговій практиці відомо три основні види стратегій залежно від займаної частки на ринку (табл. 2.3).

Вибір стратегії залежно від частки ринку

Мета фірми	Вид стратегії
Завоювання або розширення частки ринку Збереження наявної частки ринку Відхід з ринку	Атакуюча Оборонна Відступ

Атакуюча стратегія пропонує активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. Вважається, що на кожному товарному ринку або ринку послуг є так звана оптимальна ринкова частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності і існування фірми прибуток. Наприклад, оптимальним вважається сегмент, де присутній 20 % покупців даного ринку, які набувають приблизно 80 % послуг, пропонованих даною фірмою.

Проте якщо частка фірми опускається нижче за оптимальний рівень, перед нею встає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або піти з ринку.

Використання атакуючої стратегії доцільне в декількох випадках:

- якщо частка на ринку нижче за необхідний мінімум або в результаті дій конкурентів різко скоротилася і не забезпечує достатнього рівня;

- впровадження на ринок нового продукту;

- фірми-конкуренти втрачають свої позиції і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.

Оборонна, або що утримує, стратегія припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:

- при задовільній позиції фірми;

- у разі недоліку засобів для проведення атакуючої стратегії;

- за ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію із-за можливих активних у відповідь заходів з боку конкурентів.

Оборонну стратегію часто застосовують крупні фірми на відомих для них ринках. Проте подібний вид стратегії таїть до себе небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку провідного її підприємства до дій фірм-конкурентів.

Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо вибираною.

При розробці альтернативних маркетингових стратегій застосовується також модель конкуренції М. Портера (див. параграф 8.2). Вона виділяє два типи конкурентних переваг: нижчі витрати і спеціалізацію. Правда, сенс, що вкладається в ці терміни, інший, ніж можна припустити спочатку.

Під нижчими витратами розуміється не просто менша, ніж у конкурентів, сума витрат на виробництво і збут продукту, але здатність фірми розробляти і реалізовувати товар ефективніше, ніж конкуренти. Іншими словами, щоб досягти конкурентної переваги, туристське підприємство цього типу повинне бути в змозі організувати з меншими витратами і в коротші терміни весь цикл операцій з продуктом.

Не так однозначно, як може показатися на перший погляд, і розуміння суті того типу конкурентної переваги, яка позначається словом «спеціалізація». Це зовсім не зосередження на певних послугах, як можна було подумати, а здатність задовольняти особливі потреби клієнтів і отримувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг фірма повинна навчитися мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям продукт, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають це якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця. Маючи на увазі таке тлумачення конкурентних переваг, з метою їх отримання виділяють наступні стратегії:

- масового маркетингу;

- диференційованого маркетингу;

- концентрованого маркетингу.

Стратегія масового маркетингу припускає досягнення конкурентних переваг по витратах. Використовуючи стратегію, фірма орієнтується на широкий круг клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на тому, чим відрізняються потреби окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на тому, що в цих потребах загального. З цією метою пропонуються продукти, які можуть бути позитивно сприйняті максимально широким довкола клієнтів. Прикладом може служити маркетингова стратегія західнонімецької фірми «Неккерман».

Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристське підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це дозволяє задовольняти запити різних груп клієнтів, тобто працювати на чималу кількість сегментів. Для кожного з них формується відповідна пропозиція. Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що фірма концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку І пропонує продукти з розрахунку на задоволення потреб саме цих груп клієнтів. Лідерство в специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції, або те і інше разом.

Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для фірм з обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку фірма вважає за краще зосереджувати свої зусилля па великій частці одного або декількох ринкових сегментів. Фірма забезпечує міцну ринкову позицію у вибраних сегментах, оскільки має докладну інформацію про вимоги цих сегментів, чудово знає особливості запитів споживачів і користується у них хорошою репутацією. Їй вдасться добитися певної економії в багатьох сферах своєї діяльності за рахунок вузької спеціалізації і спрямованості роботи.

Проте така стратегія досить уразлива і ризикована, оскільки орієнтована на невелике число сегментів або один сегмент, який може не виправдати надій і розрахунків фірми або виявитися об'єктом аналогічної політики фірми-конкурента. Тому безпечнішою і стабільнішою з погляду стратегічних успіхів представляється стратегія диференційованого маркетингу, і фірми вважають за краще працювати одночасно на декількох ринкових сегментах. Крім того, стратегія концентрованого маркетингу можлива на певний період як тимчасова, така, що наприклад забезпечує концентрацію зусиль для освоєння нових сегментів ринку і розширення своєї діяльності. Проте як тільки це завдання вирішене, фірма перемикається на диференційовану стратегію або проводить її по основних продуктах паралельно із стратегією концентрованого маркетингу по новому вузькому сегменту ринку для конкретного продукту

2. Приклад маркетингової програми підприємства. Основою виробничої діяльності фірми є маркетингова програма, що включає в себе основні напрямки та позиції, які могли б дозволити успішно працювати на ринку. Таким чином, ця програма є основним елементом маркетингу. Вона включає в себе 10 розділів: преамбула; стратегія розвитку цільового ринку; слабкі та сильні місця підприємства; мета і завдання; маркетингова стратегія; товарна стратегія; стратегія формування каналів збуту; цінова стратегія; стратегія формування попиту; бюджет маркетингу.

 

 

17. Сутність та послідовність здійснення стратегічного маркетингового планування

 

Слово "стратегія" запозичено з військової науки. Стратегія – "наука про планування напрямів руху великомасштабних збройних сил для отримання найвигіднішого становища під час бойових дій" (словник Вебстера). Історія має багато прикладів, коли основними причинами отримання перемоги над ворогом були інформація про власні сили та можливості, особливості місця бою, стан справ ворога, аналіз та детальна розробка плану бою й особливо застосування нестандартного рішення. Багато з проблем військового мистецтва аналогічні проблемам економічної діяльності. Світ стає свідком економічних війн, де головним фактором успіху є вдало побудована та здійснена стратегія підприємства.

Існують декілька визначень стратегічного маркетингового планування (СМП).

СМП – процес створення й практичної реалізації генеральної програми дій підприємства.

СМП – це управлінський процес створення та підтримування відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Мета стратегічного планування – визначення найбільш перспективних напрямів діяльності організації через ефективне використання її наявних ресурсів для забезпечення зростання та процвітання організації.

Інакше кажучи, стратегічне планування спрямовано на адаптацію діяльності підприємства (чи організації) до умов зовнішнього середовища, що постійно змінюється, та на отримання вигоди від нових можливостей. Крім того, стратегічне планування має ефективно поєднати виробництво, задоволення потреб споживачів, прибуток та розвиток фірми.

Основними завданнями стратегічного планування є:

визначення цілей і напрямків діяльності фірми;

визначення альтернативних варіантів реалізації напрямків діяльності фірми;

координація різних напрямків діяльності;

оцінка сильних і слабких аспектів діяльності фірми, можливостей і загроз з боку ринку;

створення умов для ефективного розподілу продукції фірми;

визначення та обґрунтування переліку маркетингових дій;

оцінка маркетингової діяльності фірми.

Як і будь-який процес, стратегічне планування має відбуватися з дотриманням певних принципів, що забезпечать його ефективність.

Принципи маркетингового стратегічного планування такі:

взаємоузгодженість із загальнофірмовим плануванням – оскільки маркетингове стратегічне планування є складовою загальнофірмового плану, воно не може йому суперечити;

базування на дослідженні маркетингового середовища;

циклічність – МСП необхідно здійснювати як безперервний процес, а не розглядати як діяльність від випадку до випадку;

гнучкість –можливість активної адаптації стратегії згідно зі змінами маркетингового середовища;

багатоваріантність – передбачає врахування можливих змін навколишнього середовища на етапі формування стратегії;

повнота і комплексність – для прийняття рішення мають бути використані всі факти, події та ситуації в їх взаємозв’язку та відповідно до їх значущості;

чіткість;

економічність – витрати на планування та здійснення стратегії мають відповідати отриманому прибутку.

Крім того, стратегічне планування характеризується такими ознаками, це:

забезпечення ефективної діяльності фірми на тривалий період 15–20 років;

носії ідей – вищі рівні управління фірмою;

глобальний підхід до розв’язання маркетингових проблем, відсутність деталізації.

Процес стратегічного планування може відбуватися на двох або трьох рівнях залежно від того, в одній чи декількох сферах діяльності присутня компанія, один чи декілька товарів виготовляє. Рівні стратегічного планування: корпоративний, бізнес-рівень, рівень товару.

На корпоративному рівні стратегічне планування бере участь у розробленні місії фірми, стратегічному аудиті, SWOT-аналізі, портфельному аналізі.

На бізнес-рівні за допомогою стратегічного планування здійснюється аналіз портфелю та визначається бізнес-місія для окремих стратегічних господарських підрозділів, досліджуються ринкові позиції цих підрозділів та визначаються стратегічні напрями їх розвитку.

На рівні товару маркетингове стратегічне планування встановлює маркетингову мету та визначає шляхи досягнення цієї мети щодо певних видів товарів фірми.

Послідовність здійснення СМП

Загальну структуру процесу стратегічного маркетингового планування можна подати наступним чином:

ЕТАП 1. Формулювання місії фірми

ЕТАП 2. Визначення мети фірми

ЕТАП 3. Маркетинговий аудит

ЕТАП 4. SWOT-аналіз

ЕТАП 5. Визначення маркетингової мети

ЕТАП 6. Формування маркетингової стратегії

ЕТАП 7. Програма маркетингу

ЕТАП 8. Організація і реалізація маркетингу

ЕТАП 9. Контроль маркетингу

Процес СМП розпочинається з визначення місії фірми. Місія – головний критерій підприємства (організації, корпорації), який впливає на стратегію, структуру та культуру цього підприємства. Це основна узагальнена довгострокова мета фірми, в якій задекларовано її призначення. Довгострокова – тому що місія не може змінюватися щороку, це своєрідний дороговказ у світі бізнесу для персоналу фірми, а узагальнена – тому що місія не повинна містити надто конкретних напрямів дій. Наприклад, місія компанії-оператора стільникового зв’язку може бути такою: "Ми бажаємо наблизити людей один до одного", при цьому некоректним буде визначення "за допомогою стандартів GSM".

Наступний етап – трансформація місії фірми в стратегічні цілі, які конкретизуються на кожному рівні, тобто визначають: корпоративні цілі; бізнес-цілі; функціональні або продуктові цілі.

Маркетинговий аудит передбачає здійснення аналізу маркетингового середовища підприємства, до якого відносять маркетингове макросередовище (ті фактори, які фірма не може контролювати – політичні, економічні, правові, соціально-демографічні, екологічні) і маркетингове мікросередовище (ті фактори, які фірма може контролювати певним чином – постачальники, посередники, споживачі, конкуренти). Також маркетинговий аудит включає аналіз внутрішнього середовища фірми.

SWOT-аналіз – наступний етап СМП. SWOT-аналіз дозволяє визначити сильні й слабкі аспекти діяльності фірми, а також її можливості та загрози. SWOT-аналіз відбувається на базі даних, які отримано під час проведення маркетингового аудиту: сильні та слабкі аспекти визначаються на основі аналізу внутрішнього середовища, можливості та загрози – на основі аналізу мікро- та макросередовища.

На основі результатів SWOT-аналізу можна сформувати чотири різновиди стратегії:

стратегія, яка використовує сильні аспекти діяльності фірми для реалізації можливостей;

стратегія, яка використовує сильні аспекти фірми для усунення загроз;

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фірми за допомогою наявних можливостей;

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фірми та усунення загроз.

На наступних етапах СМП зупинимося детальніше.

Визначення маркетингових цілей. Загальні цілі організації (визначені на другому етапі СМП) можуть бути досягнуті за допомогою стратегій, реалізація яких знаходиться в компетенції різних служб підприємства:

виробничої (основна мета – ефективне використання виробничих потужностей)

маркетингової (вибір ринків та продуктів);

фінансової (визначення потреб у фінансових ресурсах).

Інакше кажучи, основна ціль фірми розкладається на низку цілей, досягнення яких покладається на певних функціональних виконавців.

Маркетингові цілі займають підпорядковане становище відносно загальних глобальних цілей фірми і є засобами їх досягнення. Маркетингові цілі стосуються лише двох аспектів діяльності підприємства – товарів та ринків і включають цілі товарної політики, цілі цінової політики, політики розподілу та цілі комунікаційної політики.

Маркетингові цілі – це конкретні якісні та кількісні зобов’язання фірми в показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час. Наприклад: збільшити частку ринку до 12 % протягом року; забезпечити збільшення прибутку на інвестований капітал на 20 % та ін.

Маркетингові цілі при їх визначенні мають відповідати наступним вимогам:

ієрархічність – передбачає, що маркетингові цілі мають бути підпорядкованими цілям фірми, а цілі фірми, у свою чергу, мають бути підпорядкованими місії;

кількісна визначеність за розміром та часом;

реальність – необхідність узгодження з реальними можливостями;

взаємоузгодженість – дії та рішення щодо досягнення однієї мети не повинні суперечити досягненню інших цілей (наприклад, створення високоякісного товару і мінімізація витрат);

гнучкість – необхідність внесення певних змін у цілі фірми в результаті змін в навколишньому середовищі

 

10. Вибір цільового ринку

 

Після ретельного аналізу вимог і характеристик споживачів підприємство обирає цільовий ринок або сегмент ринку, на якому воно працюватиме, розробляючи відповідні стратегію і програму маркетингу. Існує три методи розробки цільового ринку:

1. Масовий або недиференційований маркетинг, орієнтується на широкий споживчий ринок із використанням єдиного базового плану маркетингу. Відомо, що споживачі мають схожі потреби щодо характеристик товару. Підприємство займається масовим виробництвом, розподілом і просуванням одного зазвичай стандартизованого товару для всіх споживачів одразу.

Це дає змогу максимально знизити витрати виробництва, ціни і сформувати максимально великий споживчий ринок.

Пропозиція за умови недиференційованого маркетингу фокусується на тих потребах, які є загальними для всього ринку. Підприємство розробляє привабливі для більшості покупців товари і маркетингові заходи. Недиференційований маркетинг забезпечує суттєву економію коштів. Вузький асортимент товарів дає змогу підтримувати на низькому рівні вартість виробництва, розподілу, зберігання і транспортування. Недиференційована програма просування формує незначні витрати на рекламу. Оскільки немає необхідності в маркетингових дослідженнях і плануванні за окремими сегментами, то скорочуються загальні витрати на маркетинг внаслідок відсутності маркетингових досліджень і роботи з окремими товарними групами. Підприємства, застосовуючи масовий маркетинг, орієнтуються на високомісткісні сегменти ринку. Це призводить до жорсткої конкуренції у великих привабливих сегментах, а в менших за місткісні – веде до зниження пропозиції. З часом масовий ринок поступово руйнується внаслідок диференціації пропозиції, вдосконалення товарів і зростання індивідуалізації вимог споживачів.

2. Концентрований маркетинг націлений на вузьку специфічну групу споживачів (сегмент ринку) і реалізується через спеціалізований план маркетингу, заходи якого максимально орієнтовані на особливості потреб цього сегмента та їх пред'явлення ринку.

Цей метод використовують невеликі підприємства з обмеженими ресурсами. У цьому разі важливо пристосувати маркетингову програму до обраного сегмента краще, ніж конкуренти, а в разі наявності кількох сегментів – вибрати найпривабливіший з огляду на прибутковість.

За допомогою концентрованого маркетингу підприємство досягає в сегментах, які обслуговує, сильнішої ринкової позиції внаслідок кращого знання потреб, уподобань споживачів і завоювання ним позитивної репутації. Крім того, існує низка функціональних і економічних переваг внаслідок спеціалізації з випуску товару, його розподілу і просування. За вдало обраного сегмента підприємство досягає достатньо високого рівня доходу на інвестований капітал. Завдяки концентрованому маркетингу підприємство також забезпечує собі міцну і стабільну ринкову позицію у вибраному сегменті; спеціалізація виробництва, розподілу, просування формує високу ефективність діяльності.

Однак існують і хиби концентрованого маркетингу – вони пов'язані з підвищеним рівнем ризику через можливу трансформацію ринку та появу сильного конкурента.

 

3. Диференційований маркетинг, або множинна сегментація

 

У рамках диференційованого маркетингу підприємства намагаються сполучити кращі аспекти масового і концентрованого маркетингу, орієнтуючись на кілька сегментів одразу зі спеціалізованим планом маркетингу. У цьому разі для кожного сегмента розробляють окрему пропозицію і комплекс маркетингу. Використання різних товарів і маркетингових підходів забезпечує збільшення обсягів продажу і формування певної позиції всередині кожного сегмента.

Під час вибору стратегії охоплення ринку потрібно розглянути низку чинників, вплив яких є значущим. Це такі чинники, як:

наявність ресурсів – обмеженість ресурсів унеможливлює реалізацію масового і диференційованого маркетингу, підприємству в такому разі доцільно орієнтуватися на концентрований маркетинг;

ступінь однорідності продукції – виробляючи і пропонуючи нескладну однорідну продукцію, здебільшого стандартизовану, підприємство розраховує на масове її споживання. Широкий асортимент і складність продукції орієнтує на диференційований чи концентрований маркетинг;

етап життєвого циклу товару – виходячи на ринок із новим товаром, спочатку пропонують лише один варіант новинки – залежно від специфіки товару застосовують концентрований чи масовий маркетинг;

ступінь однорідності ринку – за суттєвої схожості смаків, бажань, вимог споживачів, їхньої купівельної спроможності й однакової реакції на певні маркетингові стимули, безперечно, орієнтуються на масовий маркетинг;

маркетингові стратегії конкурентів – якщо конкуренти займаються масовим маркетингом, використання такого ж методу охоплення цільового ринку потребує ретельного маркетингового обгрунтування. Водночас підприємство може виграти від використання диференційованого або концентрованого маркетингу залежно від ринкової ситуації.

Обравши будь-який з трьох означених методів охоплення цільового ринку, доцільно враховувати сильні і слабкі сторони підприємства, рівень конкуренції, розмір ринку, стосунки з посередниками, "імідж" підприємства.

Найвигідніші сегменти повинні мати високий рівень потенціалу збуту, прийнятні темпи зростання, високу норму прибутку, слабку конкуренцію. Зазвичай практично жоден із сегментів не відповідає повною мірою всім цим показникам, тому доводиться йти на компроміси.