Вибір стратегії конкуренції на різних стадіях розвитку ринку

Динаміка інформаційного ринку є дестабилізуючим фактором при формуванні стратегії конкуренції на ньому. Тому є необхідною адаптація стратегії до стадії розвитку ринку. Розглянемо три стадії: новий ринок, що швидко зростає; ринок у період сповільнення зростання; ринок у період застою.

Новий ринок, що швидко зростає. Конкурентне середовище нового ринку має декілька особливостей, які необхідно враховувати при розробленні стратегії:

• не існує правил функціонування ринку;
• більшість ноу-хау перебувають у приватній власності провідних підприємств галузі;
• не визначено найефективнішу технологію і переважні для покупців атрибути товару, відсутні стандарти на продукцію і технології;
• немає цілісної інформації про конкурентів, споживачів, стан галузі;
• існують можливості для зниження витрат виробництва і реалізації продукції за рахунок нових ідей щодо організації виробництва та управління, вдосконалення умов праці й підвищення її продуктивності;
• для нових підприємств відсутні проблеми входження в нову галузь;
• групи споживачів ще перебувають у стадії формування, інформаційні технології швидко перетворюють існуючі товари у морально застарілі. Тому споживачам доцільно відкладати купівлі, поки не буде досягнута відповідність між дизайном, технологією і ціною нового товару;
• відповідно до наведених умов підприємство потребує значної фінансової підтримки для того, щоб отримати перший прибуток.

Розглянуті умови ускладнюють проблему вибору стратегії конкуренції, а саме:

• інноваційне управління бізнесом для позиціонування підприємства на ринку. На новому ринку ще не існує правил гри, тому інноваційний підхід дає змогу підприємству-піонеру створити ці правила в таких сферах, як дизайн, маркетинг, ціноутворення і таким чином завойовувати міцне становище на ринку;
• використання переваг пріоритету щодо якості продукту, його дизайну, стилю, відносин з постачальниками, особливостей технологій, використовуваної сировини тощо.
• пошук нових груп споживачів і територіальних ринків; заохочення перших покупців за допомогою зниження витрат споживачів при переході на новий товар;
• формування прихильності споживачів до конкретного товару та його модифікацій засобами реклами і стимулювання торгівлі;
• швидке та адекватне реагування на появу нових технологій з метою зайняти позицію технологічного лідера;
• прогнозування появи нових конкурентів з інших галузей та обґрунтування стратегії конкуренції з ними;
• пошуки нових прийомів і методів захисту своїх позицій у разі вторгнення в галузь великих компаній.

Аналіз можливостей використання перелічених стратегій та їх комбінацій проводиться з оглядом на довгострокову перспективу. Необхідно завчасно підготуватися до умов, які виникають при переході до зрілого ринку, із сильною конкуренцією. Задача короткострокового зростання має бути збалансована з довгостроковими потребами в побудові міцних ринкових позицій.

Ринок періоду сповільнення зростання. Сповільнення темпів зростання ринку викликає суттєві зміни в конкурентному середовищі:

• сповільнюється зростання купівельного попиту, що посилює боротьбу за частку ринку шляхом зниження цін, збільшує обсяг реклами та інші агресивні заходи;
• скорочується зростання виробництва за рахунок насичення ринку, менші обсяги виробництва спричиняють збільшення собівартості продукції.
• споживачі стають вимогливішими і більше уваги приділяють ціні та рівню сервісу. Стимулювання повторних купівель (нових версій інформаційних продуктів) вимагає значних витрат;
• можливості підприємства для фінансування інновацій обмежені, поступово вичерпується запас нових ідей;
• унаслідок технологічної зрілості, стандартизації товарів, здешевлення виробництва з’являється тенденція до посилення міжнародної конкуренції. Фірми, що зростають, шукають нові міжнародні ринки збуту і зацікавлені у виробництві товарів у тих країнах, де воно дешевше;
• знижується рентабельність ринку, посилюється конкуренція. Вимогливіші споживачі і потреба в зміні стратегії конкуренції призводять до зниження прибутків на ринку порівняно з періодом швидкого зростання.

Наведені характеристики змушують фірму переглянути свою конкурентну стратегію і приділити особливу увагу таким проблемам:

• детальний аналіз і скорочення витрат виробництва і реалізації продукції, спрямування діяльності на ті групи продуктів, де підприємство має спеціальний досвід і переваги перед конкурентами;
• в умовах уповільнення зростання збільшується еластичність попиту за цінами, тому підприємству необхідно орієнтуватися на цінову політику конкурентів, щоб не упустити цінові заходи конкурентів;
• сповільнення темпів зростання ринку змушує конкурентів приділяти більше уваги зниженню витрат за рахунок технологічних інновацій, які мають особливу конкурентну цінність, оскільки головними об’єктами уваги на даному ринку є ціни і рівень сервісу;
• збільшення обсягів продажу на своєму сегменті ринку. Пошук нових груп покупців (виборювання їх у конкурентів) може бути не таким ефективним, як збільшення обсягів продажу існуючим групам покупців. Збільшення продажу своїм покупцям може здійснюватися за рахунок постачання їм периферійного обладнання, підвищення якості та функціональних можливостей продукції, випуску модифікацій, що задовольняє конкретні запити, умов придбання, доставки і монтажу обладнання, навчання, консультування тощо;
• придбання на вигідних умовах підприємств, обладнання та інших активів слабких конкурентів дає змогу збільшити прибутки і зайняти позицію великого і дешевого виробника, що в умовах сповільнення зростання ринку дає великі переваги;
• вихід на зовнішні ринки може принести додаткові обсяги продажу за рахунок дешевої робочої сили, сучаснішої технології та інших факторів, що в умовах відсутності перспектив зростання на внутрішньому ринку може стати ефективним заходом.

Необхідно зазначити, що для підприємств, які конкурують у міжнародному масштабі (глобальний бізнес), предметом попереднього аналізу мають бути такі напрями конкуренції:

• Широка глобальна конкуренція — конкуренція на світовому ринку, що спирається на виробництво повного асортименту продукції і на велику кількість підприємств у різних країнах.
• Глобальна стратегія обслуговування певного сегмента ринку в багатьох цільових країнах.
• Транснаціональна стратегія обслуговування сегмента, на відміну від єдиного глобального конкурентного підходу — мультипідхід для задоволення специфічних потреб окремих покупців у певній країні.
• Стратегія захищеної ніші — підприємство розробляє локальну географічну стратегію, яка відповідає вимогам місцевого уряду, щоб досягнути місцевих конкурентних переваг для посилення автономності в умовах зміни місцевого ринку і вимог покупців.

Ринок у період застою. Навіть на ринках, де попит — послаблений або нерентабельний, прибутки — короткострокові, можна працювати й отримувати невеликі прибутки. Як показує практика бізнесу на застійному ринку, необхідно детально проаналізувати можливість використання таких стратегій конкуренції:

• Концентрація на обслуговуванні конкретного сегмента ринку, визначення, створення і використання сегментів, що зростають усередині застійного ринку.
• Успішні інновації відкривають можливості нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішних інноваціях, має додаткові переваги — конкурентам стає складніше і дорожче копіювати товари лідера.
• Підвищення ефективності виробництва і збуту за рахунок зниження собівартості.

Наведені три стратегічних моменти не є взаємовиключними. Спроби створення нової інноваційної версії товару можуть привести до формування швидкозростаючого сегмента ринку. Концентрація зусиль на підвищенні ефективності виробництва може стимулювати зростання сегментів з великою чутливістю до цін.

Реорганізація ринку. Посилення конкуренції викликає велику кількість змін (у тому числі поглинання і злиття) серед колишніх конкурентів. Це призводить до виходу з галузі деяких підприємств і підвищення концентрації виробництва. Поширений вираз «якщо конкурент не здається, його купують» на інформаційному ринку діє майже безвідмовно.

Найзапекліша конкурентна боротьба на ринку гігантів інформаційного бізнесу після їх об’єднання примушує всі інші компанії коригувати свої стратегії, інвесторів — проводити фінансовий аналіз і прогнозувати вартість новостворених об’єднань, споживачів — вирішувати, чи доцільно й надалі користуватись їхніми продуктами і послугами. Досить часто після заяви про поглинання чи злиття фірм обсяги їх продажу дещо скорочуються, бо покупці займають очікувальну позицію.

Наприклад, одна з найбільших корпорацій на світовому інформаційному ринку Sybase проводить послідовну політику поглинання своїх конкурентів. Так, у 1993 р. відбулася купівля (за 60 млн дол.) Gain Technology, виробника засобів розроблення мультимедійних додатків; у січні 1994 р. — Micro Decisionware, постачальника мережевого ПЗ (за 25 млн дол.); у жовтні 1994 р. — Еxpressware Technologies, розробника засобів прискореної обробки запитів; у листопаді 1994 р. Powersoft (за 940 млн дол.). Корпорація Sybase разом із придбаними компаніями отримала і їхню частку ринку збуту. В грудні 1994 р. корпорації Sybase і Novell об’єдналися, щоб скомпонувати БД Sybase в єдиний комплекс з Netware-Sybaseware.

Найграндіознішою угодою було придбання компанією koмpaq компанії Digital (за 9,6 млрд дол.). За попереднім фінансовим аналізом, прогнозована ринкова вартість нової компанії перевершуватиме сумарну вартість цих компаній до злиття. koмpaq отримала ринкові вигоди за рахунок придбання додаткових каналів збуту та сегментів ринку обчислювальних систем і сервісних послуг.