Основні характеристики галузі

Фактори, за якими визначають загальний стан галузі для розроблення стратегії розвитку фірми:

• розмір ринку (річний прибуток, валовий продукт);
• масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний, світовий рівні);
• темпи зростання ринку та стадія життєвого циклу ринку (початок підвищення, швидке зростання та злет, початок зрілості, кінець зрілості та насиченість, застій та старіння, занепад);
• кількість конкурентів та їх відносна потужність (багато дрібних фірм, наявність декількох великих фірм, явний лідер);
• кількість покупців та їх фінансові можливості;
• переважна інтеграція (прогресивна чи регресивна);
• напрями та швидкість технологічних інноваційних процесів у галузі;
• стартові умови входження до галузі та витрати для виходу з неї (припинення діяльності);
• ступінь диференційованості продуктів/послуг фірм-конкурентів (високий — за стандартизації, слабкий, практично нульовий);
• можливість зміни конкурентоспроможності за рахунок внутрішніх факторів (витрат);
• екстенсивні фактори збільшення обсягів виробництва;
• ступінь впливу фактора «навчання/досвід» на собівартість продукції;
• рівень капіталовкладень у галузі;
• прибутковість бізнесу в галузі.

Конкурентний статус фірми

Конкурентна перевага будь-якої фірми на даний час (закладена в її продукт під час розроблення) не є сталою характеристикою, її весь час треба виборювати, обстоювати, здійснювати постійні інновації.

Конкурентний статус фірми на галузевому ринку залежить від трьох узагальнених факторів:

• відносний рівень стратегічних капіталовкладень фірми, які забезпечують підвищення конкурентного статусу за рахунок збільшення обсягів випуску окремих продуктів, а також збільшення масштабів діяльності фірми в цілому;
• конкурентна стратегія, яка дає змогу поліпшити конкурентний статус фірми серед її суперників;
• можливості фірми, які забезпечують реалізацію обраної стратегії.

Рівень стратегічних капіталовкладень визначають вкладення в потужності (будівлі, устаткування, збутові мережі, маркетинг, НДДКР), у стратегію (стратегічне планування, дослідження ринків, розроблення та випуск нової продукції), у потенціал фірми (придбання нових технологій, залучення спеціалістів і навчання персоналу, створення нових підрозділів). Отже, для оцінки майбутнього конкурентного статусу фірми необхідно оцінити заплановані стратегічні капіталовкладення, визначити критичну та оптимальну точки їх обсягу.

Стратегічне управління пов’язане з постановкою цілей організації та з підтримкою відповідних взаємовідносин із зовнішнім середовищем, які дають їй змогу досягти поставлених цілей відповідно до її внутрішніх можливостей.

Можливості фірми визначають відповідні умови і засоби.

Щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, фірма повинна мати здатність до:

• макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами;
• своєчасного виявлення актуальних потреб і запитів потенційних клієнтів;
• аналізу економічної кон’юнктури ринків, факторів виробництва, а також аналізу діяльності груп стратегічного впливу;
• генерування конкурентоспроможних ідей та їх реалізації в процесі виробництва товарів і послуг, просування їх на ринку;
• забезпечення максимально можливої незалежності фірми від змін кон’юнктури ринків товарів і факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок гнучкості виробничої системи;
• підтримування конкурентного статусу фірми;
• забезпечення внутрішньої гнучкості фірми;
• забезпечення належного рівня конкурентоспроможності товарів і послуг;
• забезпечення високої ефективності функціонування фірми за рахунок раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;
• забезпечення ефективної розробки та реалізації стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми.

Інформаційні ресурси мають найбільше значення для здійснення стратегії фірми в умовах невизначеності та ризику, оскільки отримана інформація дає змогу відповісти на такі запитання:

• На яких ринках підприємство повинно концентрувати увагу?
• На виробництві яких товарів акцентувати увагу?
• Які товари потрібно виключити з асортименту?
• Як використовувати засоби, що має підприємство?
• Як здійснювати стратегію, що веде до ринкового успіху?

Стратегічна інформація є обов’язковим підґрунтям для вироблення будь-якого рішення, без чого найкращі плани приречені на невдачу.

Компанія, що прагне зберегти високу конкурентоспроможність, має стежити за розвитком ринку, за станом справ своїх конкурентів та інших фірм, прагнути випередити їх у науково-технічному розвитку.

Підприємство повинно володіти якомога повнішою інформацією про стан і динаміку зовнішнього та внутрішньофірмового середовища (рис. 17.1). Внутрішня інформація характеризує виробничий, технологічний, науковий, трудовий потенціал організації, науково-технологічну політику, яку здійснює фірма, взаємовідносини в колективі, переваги керівництва. Ці відомості одержуються за допомогою показників, наведених на рис. 17.1. Їх покладено в основу функціонування фірми.

Рис. 17.1. Структура інформації, споживаної підприємством

Зовнішня інформація характеризує зовнішнє середовище фірми, яке складається з фонового та ділового.

Фонове оточення формується незалежно від організації, впливати на нього цілеспрямовано вона не в змозі, але знати його з метою успішного пристосування до нього — необхідно (науково-технічні досягнення у сфері діяльності підприємства, зміни в законодавстві та соціальних зрушеннях).

Найважливішим елементом ділового оточення є клієнти, партнери і конкуренти. Про них збирається інформація, що характеризує ступінь їх ділової активності, схильність до ризику, конкурентні переваги і можливі стратегії.

Зовнішня інформація, що стосується замовлень клієнтури, проектів конкурентів, ринкових технологічних досліджень, каталогів постачальників, професійних салонів, виставок або сервіс-клубів, потребує особливої обробки, оскільки вона віддзеркалює зовнішню сторону і може сильно відрізнятися від реального стану, приховуваного конкурентами.

Сукупні знання виступають як організаційний ресурс підприємства. На його конкурентоспроможність усе більший вплив справлятимуть можливості ідентифіковувати і розвивати знання, що перетворяться у майбутньому в інновації. Уже нині великі корпорації General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philips Moris, Philips та ін. включили знання у сферу стратегічного менеджменту. Деякі компанії в менеджмент знань спрямовують від 3,5 до 10 % своїх доходів.

За останні 10 років у сфері стратегічного менеджменту виник новий аналітичний напрям, відомий під назвою «ресурсний підхід». З допомогою ресурсного підходу дослідники намагаються пояснити конкурентоспроможні переваги розбіжностями не лише у продуктово-ринкових позиціях, а й у забезпеченні та комбінації критично важливих ресурсів фірми.

Для досягнення стійких ринкових переваг ресурси повинні відповідати таким чотирьом критеріям:

• формувати цінності в системі клієнта;
• бути оригінальними порівняно з конкурентами;
• бути важкоімітованими;
• бути важкозамінюваними.

Два останні критерії особливо важливі.

Ресурсний підхід тісно пов’язує стійкість конкурентних переваг із труднощами імітації знань, якій заважають групова кваліфікація кадрів, унікальність знань, спеціальна інформація, патенти та торгові марки, ступінь підготовленості споживача і виробника, комунікаційні засоби.

Слід зазначити, що нині спостерігається тенденція включати в пояснення стійких конкурентних переваг посилання на так звані невидимі або невідчутні активи, які є реальним джерелом конкурентоспроможності і ключовим фактором адаптації підприємства до зовнішніх умов з трьох причин:

• труднощі нагромадження;
• можливість багаторазового та паралельного використання;
• здатність одночасно виступати в ролі витрат і результатів господарської діяльності.

Невидимі активи містять компоненти, що ускладнюють їх імітацію або трансферт. Імітаційні перешкоди і невідчутні активи дуже схожі, оскільки найважливішим компонентом і тих і тих є знання. Ліцензії і патенти базуються, наприклад, на знаннях розробника, бази даних можна віднести до категорії кодованих знань, а персональні та організаційні мережі будуються і функціонують насамперед завдяки трансферту знань. Якщо знання розглядати як стратегічний ресурс фірми, який є оригінальним, таким, що важко імітується і замінюється, то управління ними висувається на центральне місце у конкурентній боротьбі.

Глобальна конкурентоспроможність є функцією темпів зростання фірми, ефективності її діяльності та обсягу нагромаджених знань. Отже, мета менеджменту полягає у нагромаджуванні знань та їх трансформації у конкурентні переваги.

Для оцінки конкурентоспроможності фірми використовують деякі числові показники, які підтверджують ступінь стійкості становища фірми, здатності випускати продукцію, що користується попитом на ринку і забезпечує фірму досягненням запланованих і стабільних кінцевих результатів (витрати — ціни, завантаженість виробничих потужностей, обсяг випуску продукції, норма прибутку тощо).

Оцінка конкурентоспроможності фірми на конкретному ринку має визначити потенційні можливості фірми і заходи, яких вона повинна вживати для забезпечення конкурентних позицій. Така оцінка має містити стратегічні дані: потреби в капіталовкладеннях фактичні і на перспективу, асортимент конкурентоспроможної продукції, її обсяги і вартість, набір ринків і сегментів для кожного з продуктів, потреби в засобах на формування попиту і стимулювання збуту, перелік способів і прийомів, якими фірма може забезпечити собі перевагу на ринку, постійне оновлення продукції на основі власних розробок і винаходів, забезпечення патентним захистом.

Для розроблення власної конкурентної стратегії необхідно врахувати такі фактори:

загроза появи нових конкурентів;

загроза появи замінників товару та послуг;

можливість постачальників сировини впливати на ваш бізнес;

можливість споживачів продуктів/послуг впливати на ваш бізнес;

• суперництво вже існуючих конкурентів між собою.

Ці п’ять факторів визначають прибутковість галузі. Вони впливають на запропоновані ціни, на витрати, на просування на ринок.

Аналіз стратегічної інформації дає можливість зробити висновки про тенденції розвитку як самої організації, так і її оточення, що є важливим у забезпеченні конкурентоспроможності фірми.

Усе більше компаній вимушені рахуватись із суспільними правами, цінностями, пріоритетами, враховувати і відстежувати зміни у законодавстві та відповідних нормах під час аналізу ситуації навколо фірми. Тим більше, що суспільство завдяки засобам масової інформації є обізнаним зі своїми правами і з усіма змінами, що відбуваються, з можливістю спільного тиску на фірми. Отже, завдання фірми — створити свою стратегію розвитку зі збереженням конкурентних позицій, що відповідатиме соціальним вимогам.

 

Класифікація конкуренції

Існують різні методи визначення конкуренції на ринку. Більш того, за видом конкуренції можна класифікувати й самі ринки: ринок вільної конкуренції, монополістичної конкуренції, олігополії (олігопсонії), монопсонії (чистої монополії).

Ринок вільної конкуренції — теоретична модель, зручна для досліджень. Насправді, поведінка суб’єктів ринку визначається абсолютною еластичністю попиту та (в короткостроковому періоді) їх граничними витратами. У довгостроковому періоді граничні витрати суб’єктів ринку прямують до середніх витрат.

Ринок вільної конкуренції — не однорідний за розвитком конкуренції та її впливом на виробництво та споживання. Економічна наука вже на цьому рівні розрізняє конкуренцію досконалу і чисту. Чиста конкуренція припускає лише відсутність монополії, що досягається за наявності великої кількості покупців і продавців однакового, в основному стандартного продукту. Досконала конкуренція включає й багато факторів рівноваги на ринку: мобільність ресурсів, достатня інформованість, спроможність швидко перебудовуватись.

Інших три типи ринків належать до ринку з недосконалою конкуренцією, і кожний з них характеризується певними особливостями ціноутворення.

Монополістична конкуренція має справу не тільки з проблемою одиничної рівноваги, а й із проблемою групової рівноваги (проблемою взаємопристосування) економічних сил усередині групи конкуруючих між собою монополістів.

Олігопсонія — групова монополія небагатьох покупців, що сконцентрувалися на ринку і здатні суттєво впливати на ціну товару та інші умови функціонування ринку.

Олігополія — групова монополія небагатьох підприємств-продавців, які ведуть між собою здебільшого нецінову конкуренцію.

Олігополістична структура ринку є переважною для сучасних промислово розвинутих країн. Наприклад, ринок телеі радіоапаратури та електронно-обчислювальної техніки.

Суто монопольний ринок характеризує домінування одного господарюючого агента, що встановлює ціни на товар. Монополія — один виробник, продавець. Монопсонія — один монопольний покупець. Звідси — монопольна ціна, додатковий дохід — монопольний прибуток. Немає конкуренції. На врівноваженому ринку монополія або переборюється, або приборкується державним контролем і регулюванням. Неврівноважений ринок створює живильне середовище для монополізму. В результаті монополізм може руйнівно впливати на економіку або консолідувати зону застою, пасивності до нових імпульсів попиту.

Для країн, що раніше входили до СРСР, характерна дуже висока монополізація ринку щодо більшості продуктів (до 90—100 %). Висока концентрація виробництва за вузької спеціалізації призвели до виробничого монополізму в переважній кількості машинобудівних галузей. Разом із природною та виробничою монополізацією склалося стійке домінування державного монополізму на всіх державних, регіональних і місцевих ринках.

Держава повинна провадити політику розвитку товарного ринку та конкуренції, обмеження монополістичної діяльності та припинення недобросовісної конкуренції, здійснювати антимонопольну політику.

Розглянемо конкуренцію у сфері маркетингу. Вона класифікується за способом задоволення потреб і за методами конкуренції (рис. 17.2).

Рис. 17.2. Класифікація конкуренції на інформаційному ринку

У першому випадку вона поділяється на:

функціональну, коли продукція інформаційного виробництва конкурує з продукцією фірм інших галузей щодо задоволення тієї самої потреби, але різними засобами (радіо, телебачення, преса і т. ін.);

видову, коли продукція має одне й те саме призначення, але існують суттєво важливі відмінності у параметрах;

предметну, коли пропонується ідентична продукція різними інформаційними структурами. Продукція може мати різну або однакову якість.

В іншому випадку виділяють цінову та нецінову конкуренцію. Конкуренція на основі ціни припускає одержання вигідніших умов реалізації за рахунок маніпуляції цінами. Розрізняють пряму цінову конкуренцію за зниження ціни на запропоновану продукцію, а також приховану, коли ціни на новий або з поліпшеними властивостями товар зростають незначно.

Нецінова конкуренція (на основі якості) передбачає вищу ніж у суперників ціну, надійність, меншу «ціну споживання», надання більшого комплексу послуг і т. ін. До нецінових методів конкуренції відносять рекламу, за допомогою якої виробники формують довіру до своєї товарної, цінової та збутової політики. В економічній літературі до нецінових методів конкуренції відносять також маркетингові методи управління фірмою.