Поняття стратегії та її зміст.

Поняття стратегії та її зміст.

Стратегія (Ансоф) – це набір правил для прийняття рішень, якими керується орг-ція в своїй дія-ті. Він виділяє 4 типи правил:

1. правила, що викор-ся при оцінці рез-тів дія-ті в теперішньому і майбутньому (кількісна оцінка–завдання, якісна-орієнтир).

2. правила, за якими склад-ся відносини фірми з зов.середовищем.

3. правила, за якими складаються відносини в середині орг-ції.

4. оперативні, тобто правила, за якими фірма веде свою щоденну дія-ть.

Поняття “стратегія” увійшло в число управлінських термінів у 50-ті роки, коли проблема реакції на неочікувані зміни в зовнішньому середовищі набула великого значення.

Отже, стратегія: а) дає визначення основних напрямків І шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах; б) є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем; в) формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації; г) постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок; д) є основою для розробки стратегічних планів, проектів І програм. які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства; е) є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства; ж) є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу; з) є фактором стабілізації відносин в організації; дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Стратегія - інструмент який може серьйозно допомогти фірмі,що опинилась в умовах нестабільності.

Стратегії бувають:- проактивні – адоптовані до змін сер-ща або цілеспрямовані. - реактивні – реакція на зміни зовн.сер-ща.

На зміст стратегії впливають:

- потреби споживачів;

- можливості викор-ня власних та залучених капіталовкладень;

- рівень діючої технології та можливості її модифікації;

- можливості та масштаби викор-ня сучас.інформац.потенціал;

- кадровий потенціал.

Стратегія план-ня прогнозує усі рівні, а саме:

- корпоративний рівень – розробка цілей,розобка місії; - бізнес-рівень – досл-ня ринк.позицій, аналіз портфелю замовлень і визн-ня стратегіч.напрямку роз-ку; - рівень товару – стратег.шляхи досяг-ня цілей щодо конкрет.товару.

Забезпечення конкуркнтоспроможності п-ва вцілому є головною меиою розробки стратегії.

 

Поняття стратегічного управління.

У травні 1971 p. у Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань СУ, де в 14 розгорне-них доповідях було підбито підсумки розвитку страте-гічного підходу в управлінні західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку СУ 1973-и рік вважається початком регуляр-ного теоретичного дослідження та практичного його впровадження СУ. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління продовжує розвиватися, дослідження в цій галузі провадяться в усьому світі більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи СУ. Так більшість корпорацій США ТА Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі СУ. З цього часу відбувся розподіл між поточним та СУ, почали закладатися основи його розвитку. Будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція Управління - система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об'єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції СУ, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємодії впливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначені цілей підприємств. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Мета СУ - визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як Інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі Концепція стратегічного. СУ - реалізація концепції в якій поєднуються підходи до діяльності підприємства, що дають змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії. СУ- процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись. Отже, об'єктом СУ є фірма, суб'єкт підприємницької діяльності, що наділений правами юридичної особи Впродовж 100років фірма є основним інструментом соціального прогресу. Фірма отримала свій правовий статус на основі теорії А. Сміта, яка стверджує,що свобода кожної людини діяти в своїх економічних інтересах забезпечує завдяки “невидимій силі” максимальний економічний виграш для всього суспільств. Нині існує кілька «концепцій під-ва»: ресурсна, інформаційна, поведінкова тощо.

Ресурсна концепція та склад виробничої системи.

Ресурсна концепція виробничої системи. Склад виробничої системи. Система - ряд взаємопов’язаних елементів, що призначена для досягнення певної цілі.

Особливості системи

• Не стаціонарність (мінливість) окремих параметрів системи.

• Унікальність і непередбачливість поведінки системи в конкретних умовах.

• здатність змінити свою структуру, сформувати варіанти поведінки

• здатність адаптуватися до змін ситуації

• складність та намагання до цілеформування, тобто до формування цілей у середині системи.

Одним з основних законів системи є закон синергії:

Сума властивостей організованого цілого перевищує арифметичну суму властивостей елементів складових цілого. Єфект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті взаємодії елементів в межах одного цілого

До складу виробничої системи будь-якого рівня ієрархії традиційно включають наступні ресурси.:

1) технічні: особливості виробничого обладнання, інвентаря, матеріалів

2) технологічні: динамічність методів технології, наявність конкурентноспроможних ідей здатність адаптуватися до змін цілей виробничої системи.

3) Кадрові ресурси (Кваліфікаційний, демографічний склад, їх здатність адаптуватися до змін виробничої системи)

4) об’ємні: приміщення., комунікакації, їх можливість розширення

5) Ресурси організаційної структури управління: гнучкість управляючої системи.

6) Інформаційні

7) Фінансові (склад активів,ліквідність, наявність кредитних ліній

Маючи в своєму розпорядженні ті чи інші ресурси, виробнича система здатна задовольнити в тій чи іншій мірі потреби споживачів.

Кожен з вказаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей досягнення цілей виробничої системи Суттєву роль відіграє такий людський ресурс як підприємницька здатність -це особливий вид ресурсу, який приводить в рух, організовує взаємодію усіх інших ресурсів виробничої системи.

 

Ієрархія рівнів середовища.

Світова практика страт.упр-ня розрізняє наступ рівні сер-ща:

Зовнішнє – сук-ть факторів, які фрмують довгострокову прибутковість орг-ції і на які орг0ція не може впливати.

Середовище знань – сук-ть факторів, на які фірма може впливати через встановлення ефект.комунікацій.

Внутрішнє – сук-ть факторів, які перебувають під безпосереднім контролем кер-ва.

Середовище знань ототожнюють з галуззю. Галузь – це сук-ть під-в, які випускають однорідну прод-цію, викор-ть однотипну сировину та мат-ли і хар-ся спільністю вироб-господ.дія-тю.

Внутрішнє сер-ще ототожнюють з потенціалом. Потенціал – кожна властивість яка виявл-ся тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досл-ня, зд-є певну дія-ть, спрямовану на досяг-ня встановлених цілей.

Заг.стан зов.сер-ща можна визначити за доп-ю наступних груп чинників:

1. Економічні фактори (стан ек-ки та ринків):

-хар-р ек-ки(інфляція.дефляція)

-темпи зрос-ня та розміри ринку

-інвестиц процес

ставки банк.відсотку

2. Політико-інституційний фактор:

-стабільність уряду

-пол-ка приватизації

-значення уряду якзамовника

-рівень ек.свободи д-ви

3. Наук-тех.тенденції:

-ПВ наукоємних п-в

-вимоги до наук-тех.рівня в-ва, прод-ції, кваліфікації кадрів.

5. Демограф.фактор:

-к-ть потенц.споживачів

-потенц к-ть роб.сили

-якість(кваліфікація) роб.сили

6. Соц-культ.складова:

сприяння/недовіра до приватного бізнесу;

відносини «підприємство — громадські організації»;

«економічний націоналізм», ставлення до іноземців;

профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

7. Міжнар.сер-ще:

-стр-ра госп-ва країни

-рівень ВВП, сер рівень ЗП...

У світовій практиці наліз осн.факторів зов.сер-ща наз.PEST аналіз. Цей аналіз має на меті виявити ті фактори зов.сер-ща, які найбільш суттєво впливають на орг-ціюі передбачити динаміку вплмвів цих факторів.

Таке середовище ототожнюється з галуззю, в яккій функціонує підприємство.

Галузь — це сукупність підприємств, які випускають однорідну продукції використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнав близьким складом та кваліфікацією кадрів).

 

Стратегія позиціонування.

Позиціонування – це визначення особливостей та хар-рних рис товару, які відрізняюють його від анологіч. товарів конкурентів. Воно тісно пов’язане з сегментацією, оскільки ті чи ін.якості товару виходять з потреб певногг сегменту споживачів. Важливість позиціонування – що воно є основою маркетинг.прог-ми та конкур. стратегією. Позиціонування можна проводити на певних перевагах або характеристиках товару, на спецефічних потребах спож-ча; у порівнянні з товарами конкурентів; на створення іміджу фірми. Ілюстрацією стратегії П. є карит сприйняття, вони накладаються одна на одну. Метою розробки цих карт є визначення незадоволених потреб споживачів (незайнятий сегмент). Основна мета стратегії позиціонування полягає в тому, щоб виробити через визначення позитивних відмінностей цього товару від товарів конкурентів. Існують такі стратегії позиціонування: позиціонування за показниками якості; за співвідношенням „ціна- якість”; на основі порівняння товару фірми з товарами конкурентів; за сферою застосування; за різновидом товару, який пропонується; на низькій ціні; на сервісному обслуговуванні; на позитивних особливостях технології; на іміджі.

 

 

16.

4) розподіл ресурсів, що є в розпорядженні фірми та додаткових між різними напрямками діяльності, які забезпечують максимальну рентабельність використання цих ресурсів;

5) взаємодія з ринками факторів виробництва. цінних паперів, валютними ринками, яка забезпечує економічно ефективне підтримання конкурентного потенціалу фірми на рівні. достатньому для забезпечення конкурентних переваг на всіх етапах життєвого циклу;

6) формування ефективної цінової політики. яка забезпечує в довгостроковій перспективі стале положення фірми в традиційних сегментах ринку та в сегментах, що освоюються;

7) ранішнього виявлення кризових тенденцій як в межах національної економіки та її галузей, так і всередині фірми і уникнення банкрутства фірми.

Як видно із перелічених аспектів економічної стратегії, головними напрямками діяльності фірми в розробці стратегічних рішень являються: збір та переробка значних обсягів різноманітної інформації, ведення переговорів з чисельними групами стратегічного впливу, потенційними постачальниками ресурсів, клієнтами, замовниками і іншими контактними аудиторіями, моніторинг ринків товарів та послуг, факторів виробництва; розробка власне стратегічних рішень.

 

Закон досвіду.

Як і багато інших інструментів управління, закон досвіду є швидше засобом аналізу ніж передбачення і є корисним для виявлення слабких місць конкурентів.

Він допомагає зрозуміти як виникають конкурентні переваги,що базуються на різниці витрат на одиницю продукціїу фірм, що діють на одному й тому ж ринку і користуються одними й тими ж засобами виробництва

Одним з наслідків закону досвіду є

• У фірми що випускає найбільшу кількість товарів найменші витрати на 1 продукції

• самий ефективний спосіб встановити ціну проникнення,тобто фіксації ціни на рівні,що передбачає її зниження.

Розглянемо випадок з ціноутворенням. Виробники, що турбуються про витрати, можуть розробляти стратегію, використовуючи різні рівні цін залежно від ступеню конкуренції та фази життєвого циклу виробу. Фірма може прийняти стратегію використання цін для досягнення ринку прибутковості і необов’язково для захоплення частини ринку (з урахуванням умов конкуренції).

Ціноутворення з метою захоплення ринку навпаки, передбачає стратегію поступитися прибутком для придбання довгострокової частки ринку і покращення притоку грошових засобів. Коли конкуренція загострюється за рахунок приваблення нових виробників, накопичений високий рівень виробництва може дозволити перейти до стратегії зниження витрат на виробництва. Так діють більша частина Японських фірм.

Однак слід враховувати інші фактори. З одного боку, високий темп росту вимагає збільшення капіталовкладень найновішим, найкращим методом обладнання і процеси. Без цього фірма може зійти з кривої накопичення досвіду. Ще один бік справи стосується часового горизонту стратегії. Фірми, що роблять акцент на невеликі часові інтервали та швидку окупність відмовляються від довгострокової ринкової частки і накопичуваного навчання

Такі навчання можуть означати, що пропустивши якийсь технологічний прорив, фірма що відстала від інших не зможе знову їх догнати.

 

 

Критерії, виокремлення СЗГ.

Критерії, що використовуються для виділення СЗГ:

• життєвий цикл попиту та пропозиції;

• криві накопичення досвіду;

• концепція портфеля.

З концепції життєвого циклу продукту і експерементальних кривих витрат випливають такі вимоги:

• врівноваженого заміщення продуктів різних ступенів зрілості в життєвому циклі.

• більш високої ринкової долі для використання переваг, пов’язаних з кривими накопичення досвіду.

Обидві ці вимоги об’єднуються в концепції портфеля (стратегічного поля бізнесу).

При цьому використовуються такі критерії:

1. Очікуване зростання ринку:

швидке зростання ринку - продукт на початку життєвого циклу; низьке зростання - продукт на фазі зрілості.

2. Ринкова частка: ринкова частка низька - більш високі витрати на одиницю продукції, висока - більш низькі витрати на одиницю продукції.

Феномен кривих накопичення досвіду пов’язаний з економією від масштабів виробництва і технологічних удосконалень, але відрізняється від них. З кожним підвищенням обсягу виробництва питомі витрати знижуються на 10 - 30 %. Криві досвду відповідають дійсності якщо спостереження велись в стабільних умовах,які в реальних умовах майже ніколи не виконуються

Стратегії,що базуються на досвіді застосовуютьсялише в випадках масового випуску та в галузях,чуттєвих до обсягів виробництва.

 

 

Цілі економічної стратегії.

До локальних відносяться цілі підлеглого характеру, тобто цілі, сукупне досягнення яких дозволяє реалізувати глобальну мету економічної стратегії.

Локальні цілі економічної стратегії ініціюються зовнішніми та внутрішніми факторами. Їх сумісний вплив дозволяє сформувати місію фірми, її виробничий профіль та конкурентний статус.

Місія фірми повинна бути фактором, який привертає увагу клієнтів, вона повинна показати, які потреби клієнта фірма може задовольнити найбільш ефективно. З іншого боку, вибір місії фірми - це перший крок на шляху процвітання або банкрутства.

Таким чином, економічна стратегія повинна формувати правила та прийоми пошуку бажаної (оптимальної) широти виробничого профілю стосовно потенційного рівня нестабільності зовнішнього середовища.

Широта профілю є одним із найбільш важливих об‘єктів стратегічного управління. Широта виробничого профілю фірми - це розмір великої кількості продуктів, які може випускати (виводити на ринок) фірма без суттєвих змін в складі, структурі і якісних характеристиках всіх видів ресурсів, які має фірма в своєму розпорядженні

Іншою важливою (агрегованою) локальною метою економічної стратегії є формування КСФ.

Слід відзначити, що розглянуті дві агреговані локальні цілі (формування місії та КСФ) взаємопов‘язані і не протирічать одна одній. Вони підтримують і доповнюють одна одну.Якщо місія відповідає на питання, що і для кого виробляти, то КСФ — як виробляти, якими засобами, щоб зберегти конкурентну перевагу.

Із агрегованих локальних цілей можна виділити деталізовані локальні цілі економічної стратегії.

Розглянемо приклад підходу до формування місії фірми. Для того, щоб визначити, що, скільки і для кого виробляти, необхідно вирішити взаємопов‘язані задачі:

1)необхідно з‘ясувати, в яких галузях споживання (СЗГ) склалися найбільш сприятливі умови для функціонування фірми;

2) необхідно визначити, де, у кого, на яких умовах можна буде придбати необхідні для виробництва ресурси;

3) треба чітко «уявити собі потенційні погрози» та сприятливе ставлення з боку чисельних груп стратегічного впливу (починаючи від владних структур і закінчуючи товариствами захисту тварин, любителів пива тощо), які очікують фірму у випадку вибору тієї чи іншої місії.

Після того, як взаємовідносини фірми з потенційними споживачами продукції, постачальниками ресурсів та групами впливу приймуть характер конкретних угод, тобто вони будуть виражені категорією ринкових трансакцій, деталізовані цілі повинні бути перетворені в конкретизовані цілі. Це дозволить відпрацювати конкретні правила та прийоми досягнення локальних цілей економічної стратегії.

 

Поняття про СЗГ та СГЦ.

До середини нашого століття перспективи фірми розглядали «з середини» сприймаючи її майбутнє очами різних організаційних підрозділів, а також з точки зору традиційних груп товарів, що випускала фірма. Перспективи звичайно визначалися шляхом екстраполяції результатів діяльності фірми та її підрозділів. Але починаючи з 70-тих років екстраполяція минулих результатів діяльності втратила свою надійність і що найважливіше не дозволяла оцінити можливість змін умов в зовнішньому середовищі. Тому прийшлося навчитися погляду ззовні, вивчати діяльність довкілля фірми з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, що випливали з стану цього оточення.

Одиницею такого аналізу є СЗГ (стратегічні зони господарювання).

СЗГ- окремий сегмент оточення на який фірма має, або хоче мати вихід. Вибір СЗГ пов'язаний з місією.

Процес виділення СЗГ починається з:

1. Виділення потреб потенціальних споживачів;

2. В залежності від характеру засобів задоволення цих потреб розрізняють різні технології;

3. Прогнозується можливий тип клієнта;

4. Виділяється географічний район потенціальних клієнтів;

5. Виділяються фактори, які можуть забезпечити успіх СЗГ.

Оцінка перспектив фірми з точки зору зовнішнього середовища була вперше здійснена в міністерстві оборони США Р.Макнамарою та Дж. Хітчем, а в підприємницькому світі американською фірмою «Дженерал Електрик», яка запропонувала додатково до концепції СЗГ ідею СГЦ.

СГЦ - внутріфірмова організаційна одиниця, яка відповіає за розробку стратегічних позицій фірми в одній, або декількох зонах господарювання.

Параметри СГЦ

1. певний вид продукції

2. специфічні потреби,які мають бути задоволені

3. певна група споживачів.

4. Конкурентні переваги

Найчастіше вони виокремлюються за товарним принципом.

Основні риси господарського центру:

1. Охоплює певний або кілька взаємозв'язаних видів бізнесу;

2. Кожним господарським центром керує окремий менеджер, який відповідає за його загальний стратегічний розвиток;

3. Має коло конкурентів, яких треба наздоганяти і перевершити.

СЗГ характеризується певним видом попиту, та певною технологією.

Наприклад, до 50-го року потреба в підсиленні слабких електричних сигналів задовольнялась за рахунок технології електровакумних ламп. Винайдений в 48 році транзистор став основою конкуренції в технології напівпроводників.

 

 

21. Потреба в підсиленні слабких сигналів разом з напівпроводниковою технологією складає одну СЗГ перспективи якої після 50-го року стали спадати. Таж сама потреба плюс транзисторна технологія - інша зона надзвичайно перспективна в той час.

Як показує цей приклад як тільки на зміну однієї технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (як довго) традиційну технологію, або переходити на нову через яку певна частина продукції, що випускається виявляється застарілою.

Є багато прикладів як фірми, що не використовують вигоди розробки СЗГ, зберігають свою продукцію навіть після того як вона застаріла.

Після вибору СЗГ фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір сфери діяльності, розробка конкурентоспроможних виробів та збутових стратегій лежать на СГЦ.

Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію (прибуток) лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

В цьому випадку можливий розподіл відповідальності - СГЦ відповідає за стратегічний розвиток, а підрозділи комерційної діяльності - за забезпечення прибутку. Щоб уникнути цього необхідно щоб СГЦ відповідав і за прибутки і за збут.

 

Стратегія реструктуризації.

До реструктуризації відносять будь які зміни у виробництві,структурі капіталу,власності,що не є часткою щоденного ділового циклу організації.

Реструктуризація – забезпечення еф-ті викор-ня вир.рес-сів, що веде до зрос-ня вар-ті капіталу. Р-ція передбачає застосування операційних,інвестиційних та фінансових стратегій. Операційні – скорочення частки постіцних витрат і оптимітизації зв’язків з посточ-ками. Інвестиційні – продаж надлишкових активів, економія ОЗ (оренда, лізінг), мінімізація рівня товар-мат.запасів, стииулювання дебіторів до скорочення терміну погашення заборгованості. Фінансові – максимальне зниження факторів ризику, створення оптимальної стр-ри капіталу, створення більш дешевих джерел фін-ня ВК і ЗК.

Діяльність по реструктуризації можна поділити на 2 види:

1)Збільшення вартості власного капіталу, для акціонерів. Збереження корпоративної власності,

2) інші задачі пов’язані з підтримкою компанії,як діючої.

Процес реструктуризації можна визначити, як забезпечення ефективності використання виробничих ресурсів,що призведе до підвищення вартості капіталу.

Головна мета пошук джерел розвитку підприємства на основі внутрішніх та зовнішніх факторів. Внутрішні базуються на розробці операційної, фінансової, інвестиційної стратегій створення вартості за рахунок власних та запозичених джерел фінансування. Зовнішні-на реорганізацію видів діяльності та структури підприємства

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін в портфелі, тобто виведення окремих СЗГ і включення інших шляхом продажу та купівлі.

 

 

Матриця АДЛ.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретної СЗГ проводиться ідентифікація стадії життєвого циклу. Матриця Артура Д. Литла (АДЛ) дає можливість визначити пріоритетні напрямки діяльності, враховуючи стадії життєвого циклу та характеристику конкурентної позиції фірми.

	КС

 

 

Природній ріст

 

Вибірковий розвиток

 

Переорієнтація

 

Згортання діяльності

 

 

Впровадження Ріст Зрілість Спад

 

СЖЦ

 

Матриця Томпсона.

 

 

Рис Матриця стратегічного набору залежно від конкурентної позиції

Поєднання загальних і загально-конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства.

А.Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію.

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

 

Товарна стратегія фірми.

Вона визначає методи пошуку найбільш прийнятних для фірми СЗГ, методи управління наборами СЗГ, які забезпечують зовнішню гнучкість фірми. Головними задачами товарної стратегії являються: узгодження перспективних задач (місії) фірми з потенційними можливостями ринку та ресурсами фірми, якими вона зможе розпоряджатися в стратегічній перспективі; аналіз життєвих циклів (технології) товару; розробка правил формування товарного асортименту, що забезпечують конкурентні переваги фірми і на цій основі максимізації економічного прибутку в довгостроковій перспективі

Товарна стратегія фірми є базою для планування перспективних НДР, кадрової політики, інвестиційної політики. На основі товарної стратегії відпрацьовуються рішення, що приймаються в межах інших складових частин економічної стратегії, з якими товарна стратегія знаходиться у діалектичному взаємозв‘язку.

Стратегія ціноутворення.

Основою стратегії ціноутворення є розробка: правил вибору цінової політики, визначення правил поведінки фірми в залежності від кон‘юнктури ринку; розробка прийомів цінової конкуренції, прийомів моніторингу ситуацій, що виникають на ринках факторів виробництва, цінних паперів та валютних ринках і зміни в залежності від цих ситуацій принципів ціноутворення, моніторингу процесів змін попиту та пропозиції; методів оцінки цінової еластичності попиту; принципів урахування впливу макро- та мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

 

Рис. 2. Стратегії ціноутворення:

ц₁ — «зняття вершків»; ц₂ — завоювання ринку;

ц₃ — отримання максимального прибутку

Стратегія ціноутворення повинна відповідати на питання, як повинна себе вести фірма в тих чи інших сегментах ринку, щоб за допомогою ефективної цінової політики привабити покупців до товарів фірми, сформувати прихильність потенційних покупців марці фірми.

Найбільш типовими задачами, що вирішуються за допомогою проведення продуманої цінової політики є:

1. Вихід на новий ринок

2. ввезення нового товару

3. захист позицій

4. послідовний прохід по сегментам ринка

5. швидке відшкрдуванні витрат

6. задовільне відшкодування витрат

7. стимулювання комплексних продаж

8. цінова дискрімінація

9. послідовність за лідером

Перш ніж розробляти стратегію ціноутворення, фірма повинна проаналізувати усі зовнішні та внутрішні фактори, які впливають на рішення по цінам.

 

 

Управління набором СЗГ.

Набір СЗГ повинен відповідати 6-ти конкретним орієнтирам: 1.Короткострокові перспективи росту. 2.Довгострокові перспективи росту. 3.Короткострокова рентабельність. 4.Довгострокова рента-бельність. 5.Стратегічна гнучкість. 6.Синергізм. Всі вони направ-лені на вирішення задач, які доповнюють забезпечення таких аспектів госп-кої діяльності фірми, як оптиміза-ція, підтримання стабільності показників росту та рентабельності. При окремій оптимізації кожна з цих х-ик буде пригнічувати інші. Тому необхідно збалансува-ти набір СЗГ за допомогою прийомів, які дозволяють одночасно оцінювати всі х-ки діяльності, а також будь – які інші, які є важливими для фірми. Для цього по кожній з х-ик треба розробити орієнтири, цілі, згрупу-вати їх за пріоритетністю, а потім оцінити весь набір СЗГ по окремому та загально-му вкладу в досягнення цілей. Як тільки встановлені орієнтири, цілі та контро-льні показники, можна управляти набором за допомо-гою наступних операцій: 1.Балансування набору по фа-зам життєвих циклів. 2.Оцінка гнучкості та синергізму. 3.Встанов-лення, якщо це необхідно соціальних орієн-тирів. 4.Пе-ревірка відповідного набору контрольним показникам. Для то-го, щоб набір СЗГ був найбільш перспективним необ-хідно забезпечити рівновагу між короткострокови-ми та довгостроковими показниками. Потім відбуваєть-ся перевірка відповідності набора контрольним показ-никам. По орієнтирам росту і рен-табельності можна скористатися звичайними ек-ми показниками а потім перекласти їх в бали. За результа-тами оцінки гнучкості та синергізму можна використа-ти експертну оцінку, виразивши її в балах. Оцінка на-бору в балах порівнюється з максимальною величи-ною, отриманою шляхом сумування пріоритетів і множення суми на 10. Набору виставляються бали по кожному орієнтиру за відповідність контрольним пока-зникам. По орієнтирам росту та рентабельності можна скористатися ек-ми показниками і потім перевести їх в бали (від 0 до 10) По орієнтирам гнучкості та синергіз-му можна викорис-товувати експертну оцінку виразив-ши її в балах від 0 до 10. Кожна бальна оцінка множи-ться на значення пріоритетів (та суму по рядку). Отри-мана оцінка х-зує набір в цілому. Для даного прикладу ми виставляємо пріоритет 2 і т.д. Оцінка набору в балах порівнюється з максимальною величиною шляхом сумування значень пріоритетів і множенням суми на 10. Якщо відхилення виявляється значним, або по одному з орієнтирів, вис-тавляється незадовільна оцінка, набір підлягає перег-ляду з врахуванням характеристик тих СЗГ, які повинні його доповнити. Виводить оцінка нового набору і зно-ву порівнюється з максимальною величиною. Якщо ре-зультат виявляється задовільним, набір підлягає переві-рці на здійсненність. Загальна сума ресурсів, розподі-лених між СЗГ не повинна виходити за межі ресурсів, що доступні фірмі. Капіталовкладення в окремі СЗГ повинні бути вище критичних точок обсягу. Оцінка відповідності наборам орієнтиру повинна робитися з урахуванням витрат та ризику, пов’язаних з соціально-політичними факторами. Якщо набір пройшов перевір-ку на здійсненність, то в кін вигляді він деталізується.

Матриця Хоуфера-Шенделя.

Ця матриця пов'язана зі стадіями життєвого циклу не товару, а ринку.

Стадія життєвого циклу ринку	Конкурентний статус фірми
Сильний	Середній	Слабкий	Поганий
Розвиток	Стратегія збільшення частки ринку	Розгортання (розкрутка)
Ріст	Стратегія росту	Ліквідація
Вісь У Зрілість (насичення)	Стратегія збільшення прибутку	Концентрація на ринку	відмова
Скорочення	Скорочення активів фірми

Мета стратегії росту в підтримці конкурентного статусу фірми.

Основна мета стратегії прибутку - рентабельність, а не ріст. Рентабельність за рахунок кваліфікаційної сегментації і максимального використання активів.

Для стратегії концентрації на ринку метою є перегляд рівня використання активів для швидкого збільшення прибутку за рахунок перерозподілу матеріальних ресурсів (концентрація в ніші).

Для стратегії розгортання метою є зупинити процес зниження обсягів продаж за рахунок інвестицій але тільки для СЗГ з хорошим потенціалом рентабельності в майбутньому. Зниження затрат, скорочення активів і збільшення доходів за рахунок інших альтернатив.

Стратегія ліквідації - отримання більшої грошової маси, тільки в процесі виходу з бізнесу. На не перспективних ринках, ця стратегія є не доречною.

Стадії життєвого циклу характеризуються наступними змінними:

1. Темп росту ринку;

2. Темп технічних змін продукту;

3. Сегментація ринку;

4. Основна функціональна проблема.

Параметри конкурентних переваг по осі Х:

1. Відносна частка ринку;

2. Ріст частки ринку;

3. Асортимент виробів;

4. Виробничі потужності;

5. Ефективність виробництва;

6. Крива досвіду;

7. Сировина (постачальника);

8. Конкурентоздатність фірми;

9. Ефективність рекламних заходів;

10. Імідж;

Вертикальна інтеграція

 

46.

1..Стадії життєвого циклу ринку

Стадії життєвого циклу	зародження	1 фаза росту	2 фаза росту	зрілість	спад
Темп росту	Низький	Дуже високий	Високі	= темпу росту споживання	Від'ємний
Зміни в темпах росту	Невеликі	Швидке прискорення	Швидкі	Невеликі	Низькі
Число елементів	Дуже мало	Багато	Більше	Мах кількість	Мало
Технічні зміни в продукції	Дуже великі	Великі	Середні	Незначні	Більш незначні
Темп технічних змін	Не значні	Середні	Великі	Незначні	Незначні
Основна функція	НДДКР	ІТЗ	Виробницт-во	Маркетинг	Фінанси
Особлива увага	Формування торг. марки	Налагоджен-ня зв'язків з пост. спо-живачами	Економія на масштабі	Підвищення прибутку	Скорочен-ню активів
Можлива стратегія	Збільшення частки ринку	Стратегія росту	Стратегія росту	Вертикаль-на дивер-сифікація, горизонт. конгломерат	Зняття врожаю
Особливості стратегії	Формування дизайну	Інтеграція пряма, зворотньо вертикальна	Горизон-тальна інтеграція	Вихід. Оборонна стратегія
Загальна характе -ристика	Низький вхід-ний барьер, не досконала економія на масштабі	Гостра конкуренція, боротьба за частку ринку	Підвищення якості сервісного обслугову-вання зміна характеру конкуренції	Різке загострення конкур. боротьби	Зниження галузевого прибутку, посил. Між-нар. конкур.
Головні проблеми	Отримання доступу до ресурсу	Планування у зв'язку з оцінк. попиту	Зниження прибутку	Створ. товарних іновацій

 

 

Поняття стратегії та її зміст.