Переваги і недоліки матриці БКГ.

Матриця BCG (рисунок 1.2) свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов’язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

Рисунок 1.2 – Матриця BCG

Але, як і в кожного явища, в матриці BCG згодом проявилися й недоліки.

1. Більшість напрямків діяльності (бізнес-напрямків) характеризуються середніми показниками.У матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2. Розподіл бізнес-напрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування про їхні перспективи та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність.

3. Матриця BCG, як показав досвід, є ненадійним інструментом визначення відносних інвестиційних можливостей у бізнес-напрямках.

4. У моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє підприємство, а це важливо.

5. Одним із тверджень авторів «матриці BCG» є тісний зв’язок між часткою ринку та прибутковістю, зумовленою ефектом «кривої досвіду» (див. далі). Тут не враховуються особливості окремих галузей: в одних – велика частка ринку дає економію на одиницю витрат, в інших – ні. Це свідчить про те, що частка ринку – це не дуже точний показник перспективності бізнес-напрямку.

6. У межах моделі неможливо надійно спрогнозувати довгострокову привабливість того чи іншого бізнес-напрямку, користуючись показниками темпу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG.

 

 

Управління набором СЗГ.

Набір СЗГ повинен відповідати 6-ти конкретним орієнтирам: 1.Короткострокові перспективи росту. 2.Довгострокові перспективи росту. 3.Короткострокова рентабельність. 4.Довгострокова рента-бельність. 5.Стратегічна гнучкість. 6.Синергізм. Всі вони направ-лені на вирішення задач, які доповнюють забезпечення таких аспектів госп-кої діяльності фірми, як оптиміза-ція, підтримання стабільності показників росту та рентабельності. При окремій оптимізації кожна з цих х-ик буде пригнічувати інші. Тому необхідно збалансува-ти набір СЗГ за допомогою прийомів, які дозволяють одночасно оцінювати всі х-ки діяльності, а також будь – які інші, які є важливими для фірми. Для цього по кожній з х-ик треба розробити орієнтири, цілі, згрупу-вати їх за пріоритетністю, а потім оцінити весь набір СЗГ по окремому та загально-му вкладу в досягнення цілей. Як тільки встановлені орієнтири, цілі та контро-льні показники, можна управляти набором за допомо-гою наступних операцій: 1.Балансування набору по фа-зам життєвих циклів. 2.Оцінка гнучкості та синергізму. 3.Встанов-лення, якщо це необхідно соціальних орієн-тирів. 4.Пе-ревірка відповідного набору контрольним показникам. Для то-го, щоб набір СЗГ був найбільш перспективним необ-хідно забезпечити рівновагу між короткострокови-ми та довгостроковими показниками. Потім відбуваєть-ся перевірка відповідності набора контрольним показ-никам. По орієнтирам росту і рен-табельності можна скористатися звичайними ек-ми показниками а потім перекласти їх в бали. За результа-тами оцінки гнучкості та синергізму можна використа-ти експертну оцінку, виразивши її в балах. Оцінка на-бору в балах порівнюється з максимальною величи-ною, отриманою шляхом сумування пріоритетів і множення суми на 10. Набору виставляються бали по кожному орієнтиру за відповідність контрольним пока-зникам. По орієнтирам росту та рентабельності можна скористатися ек-ми показниками і потім перевести їх в бали (від 0 до 10) По орієнтирам гнучкості та синергіз-му можна викорис-товувати експертну оцінку виразив-ши її в балах від 0 до 10. Кожна бальна оцінка множи-ться на значення пріоритетів (та суму по рядку). Отри-мана оцінка х-зує набір в цілому. Для даного прикладу ми виставляємо пріоритет 2 і т.д. Оцінка набору в балах порівнюється з максимальною величиною шляхом сумування значень пріоритетів і множенням суми на 10. Якщо відхилення виявляється значним, або по одному з орієнтирів, вис-тавляється незадовільна оцінка, набір підлягає перег-ляду з врахуванням характеристик тих СЗГ, які повинні його доповнити. Виводить оцінка нового набору і зно-ву порівнюється з максимальною величиною. Якщо ре-зультат виявляється задовільним, набір підлягає переві-рці на здійсненність. Загальна сума ресурсів, розподі-лених між СЗГ не повинна виходити за межі ресурсів, що доступні фірмі. Капіталовкладення в окремі СЗГ повинні бути вище критичних точок обсягу. Оцінка відповідності наборам орієнтиру повинна робитися з урахуванням витрат та ризику, пов’язаних з соціально-політичними факторами. Якщо набір пройшов перевір-ку на здійсненність, то в кін вигляді він деталізується.

Матриця Хоуфера-Шенделя.

Ця матриця пов'язана зі стадіями життєвого циклу не товару, а ринку.

Стадія життєвого циклу ринку	Конкурентний статус фірми
Сильний	Середній	Слабкий	Поганий
Розвиток	Стратегія збільшення частки ринку	Розгортання (розкрутка)
Ріст	Стратегія росту	Ліквідація
Вісь У Зрілість (насичення)	Стратегія збільшення прибутку	Концентрація на ринку	відмова
Скорочення	Скорочення активів фірми

Мета стратегії росту в підтримці конкурентного статусу фірми.

Основна мета стратегії прибутку - рентабельність, а не ріст. Рентабельність за рахунок кваліфікаційної сегментації і максимального використання активів.

Для стратегії концентрації на ринку метою є перегляд рівня використання активів для швидкого збільшення прибутку за рахунок перерозподілу матеріальних ресурсів (концентрація в ніші).

Для стратегії розгортання метою є зупинити процес зниження обсягів продаж за рахунок інвестицій але тільки для СЗГ з хорошим потенціалом рентабельності в майбутньому. Зниження затрат, скорочення активів і збільшення доходів за рахунок інших альтернатив.

Стратегія ліквідації - отримання більшої грошової маси, тільки в процесі виходу з бізнесу. На не перспективних ринках, ця стратегія є не доречною.

Стадії життєвого циклу характеризуються наступними змінними:

1. Темп росту ринку;

2. Темп технічних змін продукту;

3. Сегментація ринку;

4. Основна функціональна проблема.

Параметри конкурентних переваг по осі Х:

1. Відносна частка ринку;

2. Ріст частки ринку;

3. Асортимент виробів;

4. Виробничі потужності;

5. Ефективність виробництва;

6. Крива досвіду;

7. Сировина (постачальника);

8. Конкурентоздатність фірми;

9. Ефективність рекламних заходів;

10. Імідж;

Вертикальна інтеграція

 

46.

1..Стадії життєвого циклу ринку

Стадії життєвого циклу	зародження	1 фаза росту	2 фаза росту	зрілість	спад
Темп росту	Низький	Дуже високий	Високі	= темпу росту споживання	Від'ємний
Зміни в темпах росту	Невеликі	Швидке прискорення	Швидкі	Невеликі	Низькі
Число елементів	Дуже мало	Багато	Більше	Мах кількість	Мало
Технічні зміни в продукції	Дуже великі	Великі	Середні	Незначні	Більш незначні
Темп технічних змін	Не значні	Середні	Великі	Незначні	Незначні
Основна функція	НДДКР	ІТЗ	Виробницт-во	Маркетинг	Фінанси
Особлива увага	Формування торг. марки	Налагоджен-ня зв'язків з пост. спо-живачами	Економія на масштабі	Підвищення прибутку	Скорочен-ню активів
Можлива стратегія	Збільшення частки ринку	Стратегія росту	Стратегія росту	Вертикаль-на дивер-сифікація, горизонт. конгломерат	Зняття врожаю
Особливості стратегії	Формування дизайну	Інтеграція пряма, зворотньо вертикальна	Горизон-тальна інтеграція	Вихід. Оборонна стратегія
Загальна характе -ристика	Низький вхід-ний барьер, не досконала економія на масштабі	Гостра конкуренція, боротьба за частку ринку	Підвищення якості сервісного обслугову-вання зміна характеру конкуренції	Різке загострення конкур. боротьби	Зниження галузевого прибутку, посил. Між-нар. конкур.
Головні проблеми	Отримання доступу до ресурсу	Планування у зв'язку з оцінк. попиту	Зниження прибутку	Створ. товарних іновацій