Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Модуль 2. Управління розробкою та реалізацією стратегій.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Змістовний модуль 1. Стратегічний вибір підприємства План
1.Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає відповідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення. Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегічних цілей. При розробці загальної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій 1.Дії по досягненню диверсифікації. 2. Поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. 3. Знаходження шляхів одержання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. 4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікання ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки. Основні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованої компанії показано на рис. 5.20.
Рис.5.20 Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої організації До основних стратегічних альтернатив відносять: обмежене зростання (стабільність), розширення (зростання), скорочення, комбінація. Обмежене зростання (стабільності). Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Передбачає зосередження на існуючих видах діяльності. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента. Розширення (зростання). Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерною швидка зміна технологій. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача - диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків. Багато керівників помилково вважають благом швидке короткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування). Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — може бути виражене у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального зростання (наприклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу). Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях виробництва. Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій. Розширення організації може відбуватися різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: § відносно базового ринку — інтенсивне або концентроване зростання; § відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання. Таблиця 5.6 – Стратегії зростання організації Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності. Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації. • "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску. • Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо. • Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі. • Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність. Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив дотримуються фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згаданих стратегій. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях. 2. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах: · лідирування у зниженні витрат (цін); · диференціація; · фокусування. Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції. Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів. Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок. На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні (А.Юданов, Г. Фрізевінкел): • віолентна (силова), • патієнтна (нішова), • комутантна (стратегія пристосування), • екс-плерентна (піонерська). Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 5.7. 3. Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління. До функціональних стратегій відносять маркетингову, виробничу, фінансову, стратегію розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт, стратегію управління персоналом і т.д. Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix). У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів: · аналіз співвідношень «споживач — товар»; · визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку; · створення стратегій за кожного зі складових marketing mix (формування своєрідного маркетингового «стратегічного набору»); · виконання та контроль. Стратегія розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.
Таблиця 5.7– Характеристика конкурентних стратегій (за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем)
Рис.5.21 Поле стратегії конкурентної боротьби
Як вже зазначалося, кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (нині їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій. Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. Водночас, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів. Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану. Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі: · обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал); · розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»; · масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики); · швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі; · досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості. Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень): · обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі; · час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; · оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; · цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; · техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки); · інноваційна здатність управлінського персоналу; · рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій. Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах: · балансування матеріальних і фінансових потоків; · найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом; · прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах; · фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства. Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг. Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином: · визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості; · формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства; · формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства; · управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо; · формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як усередині підприємства, так і за його межами; · дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин; · оформлення необхідних документів, що відбивають найом, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності; · формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє успішному розв’язанню поточних проблем.
Контрольні запитання 1. Загальна стратегія і фактории, що її формують. 2. Основні альтернативи загальної стратегії. 3. Конкурентні стратегії за М. Портером. 4. Конкурентні стратегії за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем. 5. Ділова стратегія (бізнес-стратегія). 6. Функціональна стратегія. 7. Маркетингова стратегія. 8. Виробнича стратегія. 9. Фінансова стратегія. 10. Стратегія управління персоналом. 11. Ресурсні стратегії. 12. Операційні стратегії.
Змістовний модуль2. Планування реалізації стратегії. План 1. Моделі стратегічного планування. 2. Місія підприємства. Процес формування системи цілей. 3. Стратегічні плани, програми, проекти.
1.Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів: 1) визначення місії організації; 2) установлення (коригування) цілей; 3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації; 4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; 5) організація виконання планових завдань; 6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання. Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі. Існують негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів (рис. 5.22). Рис. 5.22. Бар’єри стратегічного планування Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом Найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування: 1. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини». 2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг - основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх 3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. 4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. 5. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінювання середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, формування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу. 2. Переломним моментом еволюції стратегічного менеджменту стало усвідомлення місії компанії. Місія вважається більш конкретним орієнтиром, ніж бачення, тобто місія повинна бути виконана по закінченні певного періоду часу. Наведемо деякі визначення місії: «Місія - це поняття, що іноді використовується для визначення мети чи «здорового глузду» якого-небудь виду діяльності». «Місія - «загальна нитка», що зв'язує в одне ціле усі види діяльності організації». «Місія організації - відповідь на питання: «У чому полягає наша діяльність і чим ми будемо займатися?», яке пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкреслює основний зміст і напрямки діяльності організації». «Місія - це поєднання образу компанії її кредо». Особливе значення місії для діяльності організації полягає в тому, що місія: є основою стратегічних рішень організації; створює впевненість, що в організації є ясні, чіткі цілі; поєднує зусилля працівників на вибраних напрямках; створює розуміння і підтримку серед представників пов'язаних груп (акціонери, власники, що фінансують організації, владні структури, менеджери). Фактори, що впливають на вироблення місії організації представлені на рис. 5.23
Рис. 5.23 – Фактори, що впливають на вироблення місії організації Існують чіткі правила вибору місії підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони. Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети). Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють). Правило3. Визначити у процесі обговорення прихильників Цілі -це конкретний стан основних показників діяльності підприємства в майбутньому. На досягнення цього бажаного стану спрямована його всебічна діяльність. Значущість цілей визначається тим, що вони є вихідним моментом для розробки планів і на них базується система планування. Вони є початком відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і підприємства в цілому Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками: · за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні; · за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; · за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес); · за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів; · за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові; · за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані; · за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні; · за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи); · за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо); · за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; · за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні; · за вимірюваністю — кількісні та якісні. Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам: · реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи; · вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства; · наукова обґрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії; · вимірюваність — це означає, що мета має бути подана кількісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей; · однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досягнення цілей; · гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у середовищі; · прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві; · відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей. «Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. Вимоги до побудови «дерева цілей» такі: · повнота відображення процесу або явища; · на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; · несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; · декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом; · усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт. Процес формування системи цілей представлений наступними етапами: · 1-й етап — формулювання цілей. · 2-й етап — визначення пріоритетів цілей. · 3-й етап — перевірка цілей на позитивність. · 4-й етап — створення внутрішнього зворотного зв'язку. · 1-й етап — формулювання цілей. 3. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища. Стратегічний план має бути: · інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства; · системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»; · визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; · визначеним за витратами; · гнучким, що реагує на зміни в середовищі; · кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання; · легким для пояснення та можливим для виконання. Стратегічний план не має бути: · п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств); · жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»); · трактатом з бізнесу чи історії бізнесу. Стратегічний план має кілька «зрізів»: · «часовий»; · «функціональний»; · «ресурсний»; · «виконавчий». Стратегічна програма — це координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами. Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегій. Програмне завдання — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів. Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю Контрольні запитання 1. Стратегічне планування. Переваги та пастки. 2. Бар'єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання. 3. Моделі стратегічного планування. 4. Місія підприємства. Фактори, що впливають на її розробку. 5. Цілі підприємства. Вимоги до цілей. 6. Процес формування системи цілей. 7. Стратегічні плани, програми, проекти.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 371; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 13.59.35.116 (0.012 с.) |