Структура залікових кредитів дисципліни

Стратегічний менеджмент

 

 

для студентів спеціальності «Менеджмент організацій і адміністрування»

 

Освітньо-кваліфікаційний рівень 7.03060101 спеціаліст

8.03060101 магістр

 

 

 

м. Івано-Франківськ

2011р.

ЗМІСТ

 

 

1 Мета і завдання дисципліни…..………………………………………………….

 

2 Структура залікових кредитів……………………………………………………

 

3 Зміст навчальної програми.....................................................................................

 

5 Конспект лекцій ……………..…………………………………………………...

 

6 Тестові завдання……………..…………………………………………………...

 

7 Контрольні роботи для студентів заочної форми навчання………………….

 

8 Список рекомендованої літератури.................................................................

МЕТА І ЗАВДАННЯ ДИСЦИПЛІНИ

 

Метою вивчення дисципліни „Стратегічний менеджмент" є набуття знань щодо сутності стратегічного менеджменту, практичних навичок використання методик стратегічного аналізу, розроблення стратегій діяльності і засобів їх реалізації організаціями різних форм власності і масштабів діяльності, вміння використовувати необхідний інструментарій стратегічного менеджменту в конкретній ситуації при розробленні управлінських рішень.

У системі підготовки менеджерів-економістів основні завдання дисципліни полягають у наступному:

- засвоєння методології та методів стратегічного менеджменту;

- отримання знань та вироблення практичних навичок аналізу, оцінки взаємозв'язку між ринковим попитом, діяльністю конкурентів, якістю їх продукції, з одного боку, та потребами і можливостями своєї компанії, її здатністю задовольнити потреби клієнтів, з іншого боку;

- формування навичок моделювання ситуації;

- розвиток інтелектуальних і творчих здібностей для виявлення необхідності змін в організації (на підприємстві) і прийняття рішень в умовах ризику;

- засвоєння методів розроблення стратегії на різних рівнях управління організаціями (підприємствами);

- розуміння необхідності формування і втілення в життя комплексу організаційних (адміністративних) заходів для реалізації обраного варіанту стратегії.

Таблиця 1.1. Мета вивчення і засвоєння змістовних модулів

Шифри модулів	Мета діяльності і зміст уміння	Примітки
Заліковий кредит 1
МІ
ЗМ1	Основною метоювивчення теми є засвоєння фундаментальних засад концепції стратегічного управління в умовах мінливого ринкового середовища. Після засвоєння теми студент повинен вмітивикористовувати фундаментальні засади стратегічного управління в практичній діяльності.
ЗМ2	Основна метавивчення теми полягає в засвоєнні методики та інструментарію стратегічного аналізу діяльності підприємства. Після засвоєння теми студент повинен вмітиобґрунтовано вибирати стратегічну позицію, стратегічну зону господарювання, стратегічні сегменти і стратегічні центри господарювання підприємств, а також вільно використовувати в практичній діяльності методики стратегічного аналізу.
М2
ЗМ1	Основна метавивчення теми полягає у засвоєнні основних принципів базових, конкурентних, товарно-продуктових та функціональних стратегій. Після вивчення теми студент повинен вмітирозробляти основні напрямидіяльності підприємства, формулювати базові, конкурентні та функціональні стратегії в практичній діяльності.
ЗМ2	Основна метавивчення теми полягає у засвоєнні методики та процедури планування реалізації стратегії розвитку підприємств. Після вивчення теми студент повинен вмітиформулювати місію, встановлювати стратегічні орієнтири і цілі, розробляти стратегічні плани і оцінювати їх ефективність.
ЗМЗ	Основна метавивчення теми у засвоєнні методів і специфіки стратегічного управління реалізацією стратегічних планів. Після вивчення теми студент повинен вмітиуправляти стратегічним потенціалом підприємства шляхом створення відповідних служб і виконання необхідних функцій.

 

У результаті вивчення дисципліни студенти повинні:

Знати: принципи та методи стратегічного управління, їх використання в діяльності організації, особливості функцій стратегічного менеджменту та їх значення у господарській діяльності підприємства в ринкових умовах.

Вміти: самостійно формувати стратегічний набір підприємства, розробляти плани-проекти та сприяти їх здійсненню в сучасних ринкових умовах.

 

СТРУКТУРА ЗАЛІКОВИХ КРЕДИТІВ ДИСЦИПЛІНИ

Таблиця 2.1. Залікові кредити дисципліни

 

Шифр модуля	Назва модуля	Обсяг (в годинах) форм навчальної діяльності студента
		Лекції	Практичні заняття	Самостійна робота	Індивідуальна робота
	Заліковий кредит 1
МІ	Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.
ЗМ1	Методологічні засади стратегічного менеджменту.
:ЗМ2	Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності.
М2	Управління розробкою та реалізацією стратегій
ЗМ1	Стратегічний вибір підприємства
ЗМ2	Планування реалізації стратегії		. 4
ЗМЗ	Процес реалізації стратегії.
Усього 108 годин та 3 кредитів в заліковому кредиті 1

 

ЗМІСТ НАВЧАЛЬНОЇ ПРОГРАМИ

Таблиця 3.1. Структура модулів дисципліни

 

Шифри модулів, змістових модулів та навчальнихелементів	Модулі, змістові модулі, навчальні елементи	Обсяг лекцій- них занять	Літера- тури
	2
МІ   ЗМ1 НЕ1.1	Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності. Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент: сутність та особливості. Стратегічний аспект в управлінні підприємством. Зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного управління. Концепція стратегічного управління. Проблеми, недоліки та можливості стратегічного менеджменту. Еволюція стратегічного управління та сучасні моделі систем стратегічного управління.	4	1-7,12, 13,16,18,20, 30-32
НЕ1.2	Стратегічний процес і стратегія. Процес стратегічного менеджменту як сукупність послідовних змістових етапів, їх характеристика. Поняття стратегії та стратегічного набору. Чинники вибору стратегії.	2	1-7,14, 25,29
ЗМ2   НЕ2.1     НЕ2.2     НЕ2.3	Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності. Аналіз зовнішнього середовища діяльності організації. Підходи до розуміння середовища організації. Фактори зовнішнього середовища та інструменти їх оцінки (PESTER-, PEST- та STEP- аналізи). Оцінка конкурентного середовища в галузі. Портфельний аналіз Стратегічна зона господарювання, зони стратегічних ресурсів. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу. Інструменти портфельного аналізу: матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ), матриця «привабливість - конкурентоспроможність» (McKincey), метод Shell-DPM, метод Arthur D.Little (ADL/LC), комплексний аналіз (PIMS), концепція життєвого циклу товару. Конкурентоспроможність організації і конкурентна позиція Поняття конкурентоспроможності організації. Методи оцінювання конкурентоспроможності організацій. SPASE-аналіз.	2 2 2	1-7,12, 13,16,18,20, 30-32     1-8   1-7,22,27
НЕ2.4   НЕ2.5	Аналіз і оцінка внутрішнього середовища діяльності підприємства. Сутність виробничого потенціалу. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу. Інструментарій дослідження середовища діяльності підприємства.Парето-аналіз, SMART-аналіз, «аналіз поля сил». Інформаційне забезпечення аналізу середовища діяльності підприємства.	2 2	1-7,12, 13,16,18,20, 30-32   2,7
М2 ЗМ1 НЕ1.1 НЕ1.2 НЕ1.3	Управління розробкою та реалізацією стратегій Стратегічний вибір підприємства Загальні (базові) стратегії розвитку. Конкурентні стратегії. Продуктово-товарні стратегії. Функціональні стратегії.		2-7,10,11, 19,21,24, 26,28
ЗМ2 НЕ2.1   НЕ2.2	Планування реалізації стратегії Мета, принципи та бар’єри стратегічного планування. Моделі стратегічного планування. Місія підприємства. Процес формування системи цілей. Стратегічні плани, програми та проекти.		7, 17   1-7,9,17, 20,23

 

Продовження таблиці 3.1

ЗМЗ НЕ3.1   НЕ3.2	Процес реалізації стратегії. Реалізація стратегічного плану. Контроль у системі стратегічного управління. Підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.		1-7,15
	ВСЬОГО: - годин; - модулів; - змістових модулів в МІ; - змістових модулів в М2.

 

Таблиця 3.2. Зміст практичних занять

Шифри модулів та занять	Назви модулів та теми занять	Обсяг занять	Літера тура
	2
МІ   ЗМ1 П1.1	Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності. Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент: сутність та особливості. Стратегічний аспект в управлінні підприємством. Зміст стратегічного менеджменту та складові системи стратегічного управління. Концепція стратегічного управління. Проблеми, недоліки та можливості стратегічного менеджменту. Еволюція стратегічного управління та сучасні моделі систем стратегічного управління.	4	1 р.1 2 р.1 7 р. 1, р.7
П.2	Стратегічний процес і стратегія. Процес стратегічного менеджменту як сукупність послідовних змістових етапів, їх характеристика. Поняття стратегії та стратегічного набору. Чинники вибору стратегії.	2	3р.2
ЗМ2 П2.1   П2.2     П2.3	Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності. Аналіз зовнішнього середовища діяльності організації. Підходи до розуміння середовища організації. Фактори зовнішнього середовища та інструменти їх оцінки (PESTER-, PEST- та STEP- аналізи). Оцінка конкурентного середовища в галузі. Портфельний аналіз Стратегічна зона господарювання, зони стратегічних ресурсів. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу. Інструменти портфельного аналізу: матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ), матриця «привабливість - конкурентоспроможність» (McKincey), метод Shell-DPM, метод Arthur D.Little (ADL/LC), комплексний аналіз (PIMS), концепція життєвого циклу товару. Конкурентоспроможність організації і конкурентна позиція Поняття конкурентоспроможності організації. Методи оцінювання конкурентоспроможності організацій. SPASE-аналіз.	2 2 2	1р.6   2р.6     5гл.3
П2.4   П2.5	Аналіз і оцінка внутрішнього середовища діяльності підприємства. Сутність виробничого потенціалу. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу. Інструментарій дослідження середовища діяльності підприємства.Парето-аналіз, SMART-аналіз, «аналіз поля сил». Інформаційне забезпечення аналізу середовища діяльності підприємства.	2 2	7 р.3   7 §13.2 2 §4.5

 

Продовження таблиці 3.2

М2 ЗМ1 П1.1 П1.2 П1.3	Управління розробкою та реалізацією стратегій. Стратегічний вибір підприємства. Загальні (базові) стратегії розвитку. Конкурентні стратегії. Продуктово-товарні стратегії. Функціональні стратегії.		5 р.6 7 р.8 4 р.9
ЗМ2 П2.1   П2.2	Планування реалізації стратегії. Мета, принципи та бар’єри стратегічного планування. Моделі стратегічного планування. Місія підприємства. Процес формування системи цілей. Стратегічні плани, програми та проекти.		7р.9   2 р.3, 7р.7
ЗМЗ П3.1   П3.2	Процес реалізації стратегії. Реалізація стратегічного плану. Контроль у системі стратегічного управління. Підсистеми забезпечення стратегічного менеджменту.		1,р. 14-16
	ВСЬОГО:

 

 

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

 

План

1. Зміст стратегічного менеджменту.

2. Еволюція стратегічного управління.

3. Процес стратегічного менеджменту як сукупність послідовних змістових етапів.

4. Поняття стратегії та стратегічного набору.

 

1. Життєдіяльність організації складається з трьох основних процесів:

• одержання сировини чи ресурсів із зовнішнього оточення;

• виготовлення продукту;

• передача продукту в зовнішнє середовище (рис. 4.1.).

Рис. 4.1 Концепція підприємства як «відкритої системи»

Ключова роль у підтримці балансу між цими процесами, а також у мобілізації ресурсів організації на їхнє здійснення належить менеджменту. Саме для розв'язання цих завдань існує управління в організації, і саме це є його основною роллю.

У даному контексті, з приводу стратегічного аспекту відзначимо:

- по-перше, стратегічний аспект — і насамперед, і в основному — пов'язаний із зовнішніми факторами розвитку організації;

- по-друге, стратегічність - на відміну від тактичних чи оперативних моментів — стосується довгострокових перспектив розвитку організації.

Відносність означає, що стратегічний період має і значно більшу тривалість, ніж тактичний період розвитку організації, і те, що для кожної конкретної організації таке співвідношення є конкретно-індивідуальним.

Ст ратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньо­му; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретиза­цію стратегічного.

Об'єкт стратегічного управління — це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конку­рентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді.

Суб'єкт стратегічного управління — вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку.

Взаємодія об'єкта і суб'єкта утворює систему стратегічного управ­ління.

Предмет стратегічного управління – базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Cтратегічне управління — це спосіб управління, що застосовується в умовах:

· появи нових, більш складних завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин;

· швидкої зміни завдань та реакцій організації щодо капіталовкладень, організаційних форм;

· високої ціни помилок від неправильних рішень;

· відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Стратегічний менеджмент повинен вирішити три взаємопов’язані задачі:

1. Управління стратегією на ринку;

2. Управління організацією;

3. Реалізація стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління— це управління в соціально-економічних системах, в якому можна виділити:

2. функціональний бік;

3. процесний;

4. елементний.

Такий підхід до визначення стратегічного планування як процесу окреслює його як систему елементів, тісно пов'язаних один з одним. Тому в стратегічному управлінні можна виділити кілька невід'ємних елементів:

1. Організаційна чіткість.

2. Керівництво організації.

3. Колектив.

Реалізація мети стратегічного управління і стратегічного планування зокрема планування можлива, якщо вони відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість;

· наступність і послідовність;

· безперервність;

· наукова та методична обґрунтованість;

· реалістичність, досяжність;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію;

· ефективність і соціальна орієнтованість;

· кількісна та якісна визначеність;

· довгостроковість заходів.

Теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції й підходи, зумовлені змінами,у розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства взагалі. Як визнають провідні спеціалісти-теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне — стратегічне мислення.

Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формуванні стратегій і рішень, що з них випливають, а також налагодженні діяльності з метою їх здійснення.

Прояв стратегічного мислення характеризується такими ознаками:

■ Здатність до визначення альтернативних варіантів розвитку (орієнтирів та напрямків) підприємства.

■ Здатність своєчасного прийняття превентивних заходів в управлінні підприємством.

■ Забезпечення спрямованості діяльності підприємства відповідно до встановлених орієнтирів.

• Створення умов для творчого розв'язання проблем підприємства, активізації новаторства у персоналу.

■ Можливість узагальнювати різні точки зору керівників структурних підрозділів щодо визначення орієнтирів розвитку підприємства.

■ Забезпечення гнучкої, адекватної реакції підприємства на зміни зовнішнього оточення.

Таким чином, стратегічне мислення акцентує на можливості, а не на завданні, на майбутньому - а не на сьогоденні.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого під­приємства відбито в понятті «стратегічний рівень підприємства».

Стратегічний рівень — це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Концепція управління. — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний сту­пінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток під­приємства.

Характерні риси, які притаманні сучасній концепції стратегічного менеджменту полягають в наступному.

Перша риса базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

Друга — орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від іншої залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

Третя — концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація й використання інформа­ції для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

Четверта — дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

П'ята — передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємства (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів та програм, стратегічного контролю тощо).

5. Еволюція стратегічного менеджменту представлена на рис. 4.2

Рис. 4.2 Еволюція стратегічного менеджменту

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий харак­тер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня на­ціленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяль­ність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення ви­трат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що тур­бота про високу поточну прибутковість створювала реальну загро­зу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті рр. (на думку деяких учених, це 1955—1975 рр.) і відповідало періо­ду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих ро­ків відзначалася високими темпами росту товарних ринків і від­носною передбачуваністю напрямів розвитку національного госпо­дарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням дов­гострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у ви­користанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зов­нішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи не­ефективні.

Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-тех­нічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи дов­гострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегіч­ного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прий­нятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне уп­равління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосо­вуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумов­лені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швид­кої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності фор­малізованих та звичних процедур вирішення завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управ­ління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стра­тегічного підприємництва. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці пробле­ми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціо­нальною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко. Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають без­посередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за резуль­тати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між сами­ми підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління.

І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти:

«управління на основі ранжування стратегічних задач»;

«управління стратегічними мож­ливостями»;

«управління за допомогою вибору стратегічних позицій»;

«управління «за слабкими сигналами»;

«управління в умовах стратегічних несподіванок».

3. Процес стратегічного менеджменту у розгорнутому вигляді ґрунтується на концептуальній схемі стратегічного управління організацією (рис.4.3)

 

Рис. 4.3. Концептуальна схема стратегічного управління організацією

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і ви­бору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулю­вання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: фор­мулювання місії організації, що в концентрованому вигляді ви­ражає зміст її існування, призначення; визначення довгостро­кових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допо­могою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалі­зувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовніш­нього та внутрішнього середовища, аналізують можливі страте­гічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особли­вості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Най­частіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення ста­ну середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації пра­цівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порів­няння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що орга­нізація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними вис­новками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забез­печити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спря­мований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє до­сягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За ре­зультатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

4.Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Визначення поняття «стратегія» наведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1- Визначення поняття «стратегія»

	Визначення	Автор	Основний підхід
	1. Стратегія як метод установлення довгостро­кових цілей організації, програми її дій і пріори­тетних напрямків розмі­щення ресурсів	А. Чандлер, 1962 р.	Довгострокові цілі розроб­ляються і не підлягають перегляду до зміни зовніш­ніх чи внутрішніх умов середовища функціонуван­ня організації
	2. Стратегія як метод визначення конкурент­них цілей організації	Гарвардська школа бізне­су, 1965 р.	Стратегія визначає основні сфери бізнесу, що компанія буде продовжувати і/або почне здійснювати
	3. Стратегія як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділово­го і функціонального рівнів	І. Ансофф, 1965 р., Д. Стейнер, 1977 р. та ін.	При розробці стратегії не­обхідно виділити корпора­тивні, ділові і функціональ­ні цілі з погляду їхнього різного впливу на процеси управління в організації
	4. Стратегія як спосіб реакції на зовнішні мож­ливості і загрози, внут­рішні сильні і слабкі сторони	М. Портер, 1980-1985 рр.	Основне завдання стратегії полягає в досягненні орга­нізацією довгострокових конкурентних переваг над суперниками в кожній сфе­рі бізнесу
	5. Стратегія як послідов­на, погоджена та інтег­рована структура управ­лінських рішень	М. Мінцберг, 1987 р.	При розробці стратегії ос­новна увага приділяється формуванню планів з ме­тою контролю ефективнос­ті досягнення стратегічних орієнтирів
	б. Стратегія як спосіб розвитку ключових кон­курентних переваг орга­нізації	М. Хамель, 1989 р.	Основу конкурентоспро­можності становлять особ­ливі здатності фірми і внутрішні ресурси
7. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, при значений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досяг- нення її цілей	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1992 р.	Комплекс заходів, послідовне і паралельне виконання яких дозволяє досягти цілей при відсутності змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі
8. Стратегія визначає напрямок, у якому рухається компанія, виконуючи поставлені завдання	П. Дойль, 1993 р.	У центрі уваги стратегії - прийняття рішень в галузі маркетингу та інновацій. Найбільш важливе рішення - вибір ринків
9. Стратегія як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників діяльності	А. Томпсон, 1995 р.	Стратегія одночасно є преактивною (запобіжною) і реактивною (що адаптуєть- ся)
10. Стратегія фірми – це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних накреслених компанією цілей	І. Герчикова, 1995 р.	Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає увиборі потрібного напрямку розвитку з безлічі альтернатив

 

Сутність стратегії – налагодження функціональних зв’язків і схеми колективної взаємодії.

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

· загальні для всієї організації в цілому;

· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

· продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

· функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

· ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарно