Взаємозв'язок загальних і конкретних функцій менеджменту

Реалізація конкретних функцій, які відображають процес, об'єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, відбувається завдяки застосу­ванню загальних функцій (планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання). Взаємо­зв'язок загальних і конкретних функцій менеджменту, їх місце у процесі управління організацією показано на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Функції менеджменту: взаємозв'язок і місце в процесі управління

 

Загальні функції менеджменту з абстрактного стану трансформуються в конкретний лише через управління певними об'єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто вони набувають відповід­ного змісту, будучи задіяними в реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організу­вання, мотивування, контролювання і регулювання вва­жають загальними (основними) на тій підставі, що будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування, а саме:

—планування процесу, діяльності об'єкта, виробни­чо-господарської діяльності;

—організування процесу, діяльності об'єкта, вироб­ничо-господарської діяльності;

—мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта, виробничо-гос­подарську діяльність;

—контролювання процесу, діяльності об'єкта, вироб­ничо-господарської діяльності;

— регулювання процесу, діяльності об'єкта, вироб­ничо-господарської діяльності.

На підставі досліджень взаємозв'язку функцій від­бувається вдосконалення управління, формування ефек­тивної системи менеджменту, усунення зайвих ланок, бю­рократичних перепон, подолання опору змінам. Взаємо­зв'язок конкретних і загальних функцій менеджменту можна простежити за табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Приклади реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні

 

 

 

 

Закінчення таблиці 2.1

 

Загальні функції є абстрактними. Вони перетворюють­ся на реальну управлінську діяльність лише тоді, коли з їхньою допомогою відбувається реалізація конкретних функцій менеджменту. Тому загальні функції розглядають як основу здійснення будь-якого управлінського процесу.

Тема №5: Планування як загальна функція менеджменту

План:

1. Сутність і види планування

2. Загальна характеристика бізнес-планування

 

Планування як загальна функція менеджменту

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціо­нуючих компаніях демонструє осмисленість і визначе­ність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролюван­ня та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

 

1. Сутність і види планування

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяль­ності організації.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і спо­соби його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспекти­ви організації, виділяють стратегічне планування (по­над 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (рис. 2.3). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне плану­вання є одночасно логічним продовженням стратегічно­го планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають пла­нуванням реалізації стратегії.

 

 

 

 

Рис. 2.3. Види планування та їх взаємозв'язок

 

Стратегічне планування

Стратегічне планування є головним засобом визна­чення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратеги діяльності організації, тобто комплексного плану перспек­тивного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; ана­ліз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтерна­тив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування не­обхідно враховувати такі аспекти:

— озподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

— даптацію до зовнішнього середовища (поліпшен­ня стосунків з оточенням);

— нутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

— свідомлення організаційних стратегій (формуван­ня організації, здатної вчитися на попередніх стратегіч­них рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється не­великим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плано­вим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розгляда­тися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 2.4).

 

 

 

Рис. 2.4. Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо розроблення стра­тегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну харак­теристику факторів зовнішнього і внутрішнього середо­вища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність викорис­тання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації.. Мі­сія — це чітко виражена причина існування організа­ції. Сутність і роль місії зображено на рис. 2.5. Фор-

 

Рис. 2.5. Роль місії організації

 

мулювання, усвідомлення та проголошення місії орга­нізацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

— турботу про працівників;

— турботу про виробництво;

— політику зростання та фінансування фірми;

— виробничі технології;

— методи виходу й функціонування на ринку, пошу­ку потенційних ринків;

— задоволення потреб споживачів;

— публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку засну­вав Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли» — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забез­печувати споживачів продукцією і послугами найви­щої якості за помірні ціни; «Дженерал Електрікс» — забезпечення кращого життя.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організа­ції. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1—5 років) і короткостроковими (до 1 року) (рис. 2.6).

 

 

 

Рис. 2.6. Схема формування цілей організації

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробни­чо-господарського, економічного функціонування орга­нізації. Можливу їх систему подано на рис. 2.7.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що во­ни повинні:

— бути конкретними і підлягати вимірюванню;

— охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

— мати різну тривалість (довгострокові, середньо-строкові, короткострокові);

 

 

Рис. 2.7. Система можливих цілей організації

 

 

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюючими та взаємоузгоджени-ми тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішньо­го і внутрішнього середовища. На цьому етапі викорис­товують такі методи дослідження, як порівняння, екс­пертних оцінок, системного аналізу, статистичного і со­ціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середови­ща. Суть його полягає в дослідженні представлених факто­рів (див. рис. 1.8). Важливо послуговуватися методи­кою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оціню­вати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негатив­ний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього се­редовища. Передбачає вивчення стану факторів внутріш­нього середовища організації (працівники, цілі, техноло­гія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шля­хом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, викорис­тання робочої сили тощо, а також можливостей органі­зації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отри­мані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства (рис. 2.8).

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутріш­нього середовища організації важливою є оцінка конку­рентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції—сукупність її якісних і вартіс­них характеристик, що забезпечують відповідність продукції (това­рів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

— нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

— суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послу­говується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

 

Рис. 2.8. Сильні та слабкі позиції організації

 

— можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеаль­ним зразком лише за тими властивостями, які цікав­лять покупця;

— безперервністю і систематичністю вивчення з ура­хуванням фаз життєвого циклу товару.

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фак-тор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корис­ного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвід­ношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспромож­ності:

— визначення позицій на ринку існуючого чи моди­фікованого товару;

— виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

— вивчення існуючого попиту на продукцію;

— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та

слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— вивчення запитів потенційних покупців;

— формулювання вимог до виробу;

— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкуренто­спроможності товару:

— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зраз­ка, що користується найбільшою прихильністю та симпа­тією споживачів (використовують при оцінюванні конку­рентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

— пошук ідеального зразка, виготовленого з ураху­ванням вимог і запитів цільових споживачів (застосову­ють під час оцінювання конкурентоспроможності това-рів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів.

Після вибору бази порівняння на основі вивчення рин­ку і потреб споживачів визначають номенклатуру пара­метрів оцінювання товару, найважливішими серед яких? споживчі, економічні й маркетингові.

• Споживчі параметри оцінювання товару. їх поді­ляють на «жорсткі» і «м'які». «Жорсткі» параметри описують важливі функції товару та пов'язані з ними основні конструктивні характеристики. У зв'язку з цим їх класифікують на технічні, ергономічні та нормативно-регламентні. Технічні параметри (класифікаційні, технічної ефективності, конструктивні) характеризують сфери застосування продукції та функції, які вона повин­на виконувати. Послуговуючись ними, аналізують ко­рисний ефект від використання продукції в конкрет­них умовах споживання. Ергономічні параметри ха­рактеризують відповідність продукції властивостям людського організму, які задіюються при виконанні тру­дових операцій чи споживанні товару. Нормативно-регламентні параметри (патентно-правові, безпеки) ві­дображають властивості продукції, регламентовані обо­в'язковими нормами, стандартами і законодавством держави, на ринку якої ця продукція продається.

«М'які» параметри характеризують естетику товару, тобто інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість. Вони моделюють зовнішнє сприйняття то­вару й відображають найважливіші для споживача його зовнішні ознаки. Останнім часом помітна тенденція зрос­тання значення «м'яких» параметрів.

• Економічні параметри оцінювання товарів. Харак­теризуються вартісними властивостями товару — витра­тами на його придбання і використання впродовж пері­оду експлуатації чи споживання.

• Маркетингові параметри оцінювання товару.Це — цінові знижки, умови платежу і постачання, комплект­ність поставок, терміни й умови гарантій, розвиток сер­вісу, привабливість реклами для споживачів, стимулю­вання збуту, організація розпродажів тощо. Наявність та якість цих елементів суттєво впливають на вибір спо­живачів.

5. Розрахунок показника конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність товару традиційно оціню­ють за допомогою інтегрального показника К, який роз­раховують за формулою:

 

 

де Ісп — індекс споживчих параметрів (індекс якості); Іеп — індекс економічних і маркетингових параметрів (індекс цін споживання).

Індекс якості визначають за формулою:

 

де п — число аналізованих параметрів, які характери­зують споживчі параметри товару; a _і — коефіцієнт вагомості і-го параметра, який встановлюють експерти,

спеціалісти. При цьому береться до уваги, що ,

q _і —відносний параметр якості і-го параметра, який виз­начається як співвідношення фактичної величини пара­метра досліджуваного товару до фактичної величини параметра базового товару:

 

де Ро і Рб — значення параметра відповідно оцінювано­го і базового виробу.

За неможливості кількісної оцінки порівнювальних параметрів використовують експертні методи оцінюван­ня в бальній (цифровій) формі результатів суб'єктивного сприйняття людиною певних властивостей об'єкта.

Економічні та маркетингові параметри оцінюють за допомогою індексу цін споживання, який розраховується за формулою:

 

 

де S_О і S_Б — відповідно ціна споживання оцінюваного товару та базового зразка.

Ціну споживання S визначають за формулою:

S = А₁ + А₂ + А₃ + А₄ + А₅ + А₆ + А₇ + А₈ + А₉

де А₁ — ціна придбання товару споживачем; А₂ — вит­рати на транспортування товару; А₃ — витрати на ре­монт; А₄ — витрати на експлуатацію (паливо, запасні частини); А₅ — витрати на встановлення; А₆ — витрати на сервісне обслуговування; А₇ — витрати на страхуван­ня; А₈ — витрати на митне обслуговування та сплату обо­в'язкових зборів і платежів; А₉ — витрати на навчання персоналу тощо.

Нерідко ціна споживання може в декілька разів пе­ревищувати ціну придбання.

Інтегральний показник конкурентоспроможності товару К засвідчує рівень його привабливості для спожи­вача порівняно з базовим зразком. Якщо К < 1, то оцінюваний товар є неконкурентоспроможним на певному ринку в даний час. Якщо К > 1, то оцінюваний виріб перевершує за сукупністю оцінюваних параметрів базовий зразок. Якщо К = 1, то оцінюваний виріб і базовий зразок є рівноцінними. Загальну схему процесу оцінювання кон­курентоспроможності товару проілюстровано на рис. 2.9.

 

 

Рис. 2.9. Схематична модель оцінювання конкурентоспроможності продукції

 

Систематичне оцінювання рівня конкурентоспромож­ності товару на ринку дає змогу виробникам усвідомити реальні шанси своїх товарів, своєчасно приймати рішен­ня про зміну товарного асортименту, модернізацію продукції, щоб утримати здобуті позиції.

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT-аналіз (strength сильні сторони, weakness — слабкі сторони, opportunities — можливості, threats — загрози), який полягає у з'ясуванні сильних і слабких позицій організації (рис. 2.8), виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (табл. 2.2), визначенні екс­пертним способом сили їх впливу на діяльність організа­ції. Далі порівнюють інтегральні показники за кожною з парних комбінацій, враховуючи їх під час розроблення стратегії організації. Максимальний інтегральний показ­ник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, закладений в матриці SWOT-аналізу (рис. 2.10).

 

 

Таблиця 2.2

Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

 

 

 

Рис. 2.10. Матриця вибору стратегії організації відповідно до SWOT-аналізу

 

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір опти­мальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясу­ванні її відповідності місії та цілям організації, а та­кож у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпе­чує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість страте­гії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інфор­мації.

Процес реалізації стратеги та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління, відображено на рис. 2.12.

 

 

 

Рис 2.12. Процес реалізації стратегії з допомогою організаційної структури

 

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Од­нак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організа­ції. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчи­ли, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середо­вище. На підставі дослідження сильних і слабких пози­цій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних керівників обрали стратегію зростання, 35,7% — стра­тегію обмеженого зростання, 28,6 % — змішані страте­гії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для під­приємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослі­дження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займають­ся розробленням стратегії.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені ме­тоди менеджменту, прийняті конкретні управлінські рі­шення, а також затверджені певні показники (рівень при­бутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне опе­ративне (поточне) планування.

Оперативне (поточне) планування

Оперативне планування є логічним розвитком стра­тегічного планування, способом реалізації стратегії ор­ганізації з метою утвердження її місії. В американсько­му менеджменті його ще називають плануванням реалі­зації стратегії.

Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із роз­робленням оперативного плану з метою реалізації обраної стра­тегії.

Графічну модель процесу оперативного планування наведено на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Схематична модель оперативного (поточного) планування

 

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо формування систе­ми планових параметрів, здійснення процесу бюджету-вання, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу від­чутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слаб­ких позицій організації. Відбувається так само, як за стра­тегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному пла­нуванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, по­кликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльнос­ті з використанням наявного інформаційного забезпечен­ня, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, лік­відність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалі­зації, економічну ефективність, ефект, собівартість про­дукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшен­ня умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчу­вання працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати під­приємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожно­го підприємства. До них відносять виробничу потуж­ність обладнання і устаткування, витрати на модерні­зацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондо­місткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Про­цес формування бюджету — збалансованого плану над­ходжень і видатків — у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запроваджен­ня бюджетних систем є визначення центрів відповідаль­ності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділя­ють такі різновиди центрів відповідальності: центр вар­тості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику пред­ставлено в табл. 2.4. Визначення центрів відповідальнос­ті залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побу­дови підприємства. Однак воно є необхідною перед­умовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показ­никами.

Наступним кроком після визначення центрів відпо­відальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

• Принцип системності. Передбачає розгляд об'єк­тів бюджетування як системи, яка складається із взає­мопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємо­зв'язків може призвести до необ'єктивності сформова­них бюджетів.

• Принцип координації. Полягає в тому, що бюдже­тування має враховувати існуючі в організації зв'язки за вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу орга­нізації.

• Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підпри­ємства.

• Принцип партисипативності. Полягає в залучен­ні до процесу бюджетування працівників, які надалі бра­тимуть участь у реалізації бюджетів.

• Принцип оптимальності. Означає, що весь ком­плекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевиз-наченості.

• Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організа­цією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

• Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реа­гуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зов­нішні та внутрішні впливи.

• Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'я­зок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бю­джетування.

• Принцип своєчасності доведення до виконавців. Ос­кільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до ро­боти в плановому періоді.

Таблиця 2.4

Види та характеристика центрів відповідальності

 

 

Продовження таблиці 2.4

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств зде­більшого використовують такі методи бюджетування: 1. За порядком формування бюджету:

— синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудоміст­ким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання принципу мінімізації витрат;

— послідовне бюджетування. Полягає в логічно пос­лідовному розробленні плану надходжень і видатків об'єк­тів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації (рис. 2.14). Кожне підприємство створюєть­ся з метою отримання певної вигоди шляхом задоволен­ня потреб споживачів. Тому на першому етапі послідов­ного бюджетування центри обороту на основі вивчення ринку, динаміки попиту, смаків і платоспроможності ці­льових споживачів, потенціалу конкурентів формують бюджет реалізації. Його завдання полягає у відображен­ні обсягів реалізації продукції в кількісних та вартісних показниках з виділенням груп споживачів, джерел над­ходження продукції (склади, виробничі підрозділи, до­чірні підприємства тощо).

Взявши за основу бюджет реалізації, на другому ета­пі розробляють бюджет запасів і виробничий бюджет. Далі на основі виробничого бюджету формуюють бюджет собівартості, який охоплює видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх фі­нансування. Бюджет собівартості може більш конкрет­но бути поданим через такі бюджети: витрат матеріалів, витрат на оплату праці, цехових витрат, загальновироб-ничих витрат, позавиробничих витрат.

На третьому етапі здійснюють фінансове бюджету­вання, тобто розробляють бюджети прибутків і збит­ків, руху грошових коштів, фінансової і інвестиційної

Рис. 2.14. Схематична модель послідовного бюджетування на підприємстві

 

діяльності, прогнозний баланс. Результатом завер­шального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації (рис. 2.15):

— «зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змо­гу чітко координувати та збалансовувати формування бю­джетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на

Рис. 2.15. Методи ієрархічного бюджетування

місію та цілі організації, але недостатньо враховує реаль­ні умови існування підрозділів, не використовує моти­ваційних механізмів, характеризується непрозорістю ін­формації;

— «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рів­ня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно — у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипатив-ності, враховує реальні можливості та потенціал підроз­ділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати ли­ше власні інтереси, мінімально погоджуючи та коорди­нуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тоб­то бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

— «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Пе­редбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане лік­відувати недоліки попередніх методів.

3. За способом розрахунку планових бюджетних по­казників:

— нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу ка­піталу;

— факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, праців­ники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економі­ки, міжнародні обставини тощо);

— динаміко-статистичний метод. Полягає в коригу­ванні базових (звітних) бюджетних показників на серед­ній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достат­ньо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його поля­гає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

— стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

— гнучке бюджетування. Має на меті одночасне фор­мування кількох варіантів бюджету із врахуванням пе­симістичних та оптимістичних прогнозів;

— поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організа­ційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бю­джетні системи для забезпечення досягнення цілей ор­ганізації повинні бути простими, логічними, цілеспря­мованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адмініс­тративні важелі формуються на основі тактики, політи­ки, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на ко­роткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стра­тегії, швидко забезпечують отримання результатів. Полі­тика є загальним керівництвом до дій і прийняття рі­шень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орі­єнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкрет­ній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вка­зує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситу­ації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключа­ють повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчо­го механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів опе­ративних планів. На цьому етапі здійснюють розроблен­ня альтернативних варіантів методів менеджменту — опе­ративних планів, тобто конкретних способів впливу ке­руючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з ура­хуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою форму­вання управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають най-оптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати змі­ни умов зовнішнього середовища функціонування, силь­ні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, тех­нічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне постачання, охорону праці та довкілля, соціальний роз­виток, фінанси тощо.

Для того щоб обраний оперативний план почав вплива­ти на виконавців, він повинен бути формалізований — за­тверджений через прийняття управлінського рішення.

Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напря­мів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою робо­ту всі працівники. Вплив комплексних оперативних пла­нів на працівників організації створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, цілеспрямова­ності діяльності та причетності.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших меха­нізмів використання економічних і адміністративних ва­желів є управління за цілями.

Управління за цілями — підхід, згідно з яким кожен працівник ор­ганізації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлін­ців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів (рис. 2.16).

 

Рис. 2.16. Етапи управління за цілями

З метою формування цілей роботи керівників вико­ристовують форму, подану в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Цілі роботи керівників

 

Управління за цілями є достатньо ефективним підхо­дом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внас­лідок дії таких чинників:

— відсутності зацікавленості й підтримки вищого ке­рівництва;

— відхилення від концепції програм;

— збільшення обсягу канцелярської роботи;

— дефіциту часу;

— відсутності відповідної кваліфікації працівників;

— відсутності індивідуальних стимулів;

— негативного впливу зовнішнього середовища;

— слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

— ймовірності виникнення непотрібних змін;

— неможливості об'єднання навколо конкретної ідеї;

— впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.