Менеджмент підприємства туристичної індустрії

Ключові слова та поняття

цикл стратегічного управління, сфера діяльності бізнесу, стратегічна сфера бізнесу, місія туристичного підприємства, формування місії, ефективність місії, створення туристичного підприємства, розробка туристичного продукту, життєвий цикл турпродукту, виробнича система туристичного підприємства, управління у замкнутому контурі

 

Управління туристичним підприємством починається з визначення місця підприємства на туристичному ринку. На цій підставі приймаються рішення зі створення або модифікації продукту (послуги), методів його (її) просування, структури управління персоналом.

Цикл стратегічного управління туристичного підприємства складається з п'яти основних етапів (рис.6.1.1.):

- визначення бізнесу та місії туристичного підприємства;

- розробка коротко- і довгострокових цілей;

- розробка стратегії;

- реалізація стратегії;

- оцінка ефективності стратегії і коригування попередніх етапів.

Процес стратегічного управління туристичною організацією починається з визначення бізнесу та місії підприємства. Далі здійснюється постановка стратегічних цілей чотирьох рівнів підприємства. Етап розробки стратегії складається з кількох підетапів. Перший підетап - це аналіз конкуренції, другий – аналіз внутрішнього середовища підприємства, третій - формування портфелю стратегій. Етап реалізації стратегій включає два підетапи: І -адаптація структури підприємства до вимог стратегічного плану, II - адаптація культури до вимог стратегічного плану. Оскільки процес стратегічного управління є безперервним, то його цикл - замкнутий. На останньому етапі здійснюється порівняння досягнутих результатів із запланованими та, при необхідності, коригування попередніх етапів.

 

Рис. 6.1.1. Основні етапи циклу стратегічного управління туристичним підприємством

Розробка стратегії на кожному етапі закінчується створенням стратегічного плану. На одних підприємствах він подається у вигляді документа, на інших - як ідеологія єдиного бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку туристичного підприємства.

Визначення сфери діяльності (бізнесу) туристичного підприємства передбачає:

· визначення потреби, яку треба задовольнити;

· ідентифікацію споживачів;

· визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.

Велике значення при визначенні бізнесу має правильне формування. Наприклад, у середині 70-их pp. компанія "Polaroid" так визначила свій бізнес: "Розробка і просування швидкої фотографії для задоволення потреб багатих сімей у СІІІА і Західній Європі в любові, дружбі, приємних спогадах і гуморі".

Інакше формулювання бізнесу компанії "Leading Hotels of the World" (LHW) - найкрупнішої та унікальної мережі престижних готелів. Вона об'єднує більш як 300 провідних готелів, кожен з яких пишається не тільки своїм світовим ім'ям і списком почесних гостей, а й своїм неповторним стилем та унікальністю. Ця компанія - найбільша у світі мережа бронювання. Електронна система бронювання - власна розробка компанії, яка дозволяє за 30 секунд забронювати номер у будь-якій точці земної кулі, її бізнес визначається таким чином: "Створюємо і надаємо поєднання виключного обслуговування та комфорту для задоволення найвимогливіших смаків споживачів, що пред'являють попит на таку пропозицію".

Одним з ключових понять у методології стратегічного управління є поняття стратегічної сфери бізнесу. Все поле діяльності підприємства, яке забезпечує її функціонування, розбивається на стратегічні сфери бізнесу. Стратегічна сфера бізнесу - це сфера діяльності, у якій підприємство працює у даний момент або буде здійснювати свою діяльність в майбутньому, враховуючи при цьому, що воно може функціонувати не тільки в одній, а й в кількох сферах бізнесу. Кожна стратегічна сфера бізнесу включає види продукції або послуг, об'єднаних за загальною ознакою, наприклад таких:

· характер потреб, що задовольняються;

· технологія;

· типи споживачів;

· географічні райони збуту.

Кожну стратегічну сферу бізнесу розкривають наступні показники:

o обсяг ринку, який визначається загальним обсягом реалізації продуктів та послуг всіма виробниками, у тому числі конкурентами, що оцінюється у вартісному або натуральному вимірі;

o частка підприємства в обсязі ринку,

o стадія життєвого циклу (ринкове розгортання, зростання, конкурентна турбулентність, зрілість, спад);

o конкурентне становище туристичного підприємства (сильне, середнє, слабке) у даній стратегічній сфері.

На конкретний момент часу (в минулому, теперішньому або майбутньому) підприємство має відповідний набір стратегічних сфер бізнесу, який підлягає періодичній оцінці з метою його оптимізації. Необхідність такого перегляду обумовлена змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах, а також його головних цілях і методах їх досягнення.

За ведення бізнесу у конкретній стратегічній сфері часто відповідає структурна одиниця туристичного підприємства, яка володіє деякою організаційно-економічною самостійністю відділення, філія, внутрішня проектна група або навіть один працівник. Така одиниця набуває статусу стратегічного центру бізнесу і може працювати з однією або декількома стратегічними сферами бізнесу. Сьогодні більшість зарубіжних концернів, серед яких IBM та "Coca-Cola", - це широко диверсифіковані компанії, що мають декілька видів бізнесу або сфер, а також самостійних центрів ділової активності, стратегічних центрів бізнесу.

Виходячи зі сфер бізнесу туристичного підприємства, формується його місія.

Місія туристичного підприємства - це висловлене основне соціальне значуще функціональне призначення організації у довгостроковому періоді. Місія визначає місце, роль і становище підприємства в суспільстві, його громадський статус, її можна розглядати як стратегічний інструмент, що ідентифікує цільовий ринок і широко визначає бізнес, або як основну діяльність підприємства. Обговорення місії не менш значиме, ніж власне її формулювання. Воно охоплює велику кількість працівників у процесі формування і реалізації цільових установок підприємства, допомагає кожному оцінити перспективи та можливості своєї праці в організації. Місія дозволяє рядовим працівникам і керівникам оцінити діяльність підприємства в перспективі, що необхідно для забезпечення довгострокової конкурентоспроможності. Крім цього, корпоративна місія відіграє важливу комунікаційну роль -- як внутрішню, так і зовнішню.

Місія туристичного підприємства має і філософсько-етичний аспект, який деякою мірою пов'язує культурний елемент, що дозволяє організації функціонувати як єдине ціле. Вона відображає філософію бізнесу, позицію світогляду, об'єднує свій бізнес зі світом індивідуума, допомагає співробітникам однозначно сприймати події і знаходити спільну мову.

Формування місії повинно бути простим, достатньо лаконічним, зрозумілим і відображати:

v загальний характер потреб, які задовольняє підприємство;

v загальну характеристику споживачів;

v характер продукції або послуг підприємства;

v сновні конкурентні переваги підприємства.

Місія туристичного підприємства формулюється стратегічним керівником на основі аналізу й синтезу факторних груп - можливості компромісів між ними з урахуванням внутрішньої структури пріоритетів для кожної групи, оцінки напрямків і сили впливу факторів. Вона відображає:

Ø цінності ключових керівників підприємства, які активно втілюються ними в життя: духовний розвиток, престиж, визнання, зростання добробуту та якості життя тощо;

Ø організаційні пріоритети, втілені в організаційній культурі туристичного підприємства: традиції, ритуали, суспільна думка, етичні норми, прийняті в організації пріоритети цінностей: стабільність та інноваційність, ініціативність та енергійність, виконавчість та дисциплінованість;

Ø цілі суспільства: піднесення рівня життя, охорона здоров'я громадян, забезпечення безпеки тощо.

Відповідальність за формування місії та за майбутню позицію підприємства лежить на вищому керівництві і не може бути делегована, але допомога зі сторони цілком допустима і навіть необхідна на цьому етапі стратегічного управління.

Місія може бути сформульована, виходячи з відповіді вищого керівництва організації на такі запитання: хто ми, що ми робимо, куди рухаємось? Наприклад, для компанії "MCI Communication" дане формулювання звучить так: "Місією МСІ є лідерство у сфері глобальних телекомунікаційних послуг".

Місія може бути ефективна тільки тоді, коли:

q вона дійсно може надати дієву допомогу підприємству в його намаганні стати кращим;

q у ній сконцентровано реальне бачення менеджерами майбутнього організації; її поділяють більшість співробітників організації.

Наприклад, місія ланцюжка готелів LNW була сформульована наступним чином: "Ми - найкрупніша й єдина у своєму роді група престижних готелів. Ми працюємо, щоб запропонувати нашим клієнтам виняткове обслуговування і комфорт для задоволення будь-яких смаків та запитів з метою створення максимально зручних для клієнтів умов, намагаємося, щоб єдиними сюрпризами для наших гостей були приємні несподіванки".

Після того, як місія сформульована, необхідно визначити довгострокові (3-5 років і більше) та короткострокові (1-2 роки) цілі організації. У залежності від значущості, цілі підрозділяються на генеральну (головну) мету та цілі, які забезпечують досягнення головної мети. Подальший поділ цілей може бути продовжений до рівня завдань. Як правило, вони об'єднуються в ієрархічну модель, яку ще називають "деревом цілей". Головна мета підприємства, для реалізації якої розробляється стратегія, тісно пов'язана з місією і відображає провідний пріоритет у системі взаємопов'язаних і послідовно реалізованих цілей підприємства. Наприклад, довгострокова ціль компанії "Federal Express" - "Стати найбільшою і найкращою транспортною компанією у світі"; компанії "General Electric" - "Стати найбільш конкурентоспроможною компанією у світі і займати перші та другі місця в усіх сферах, де працює компанія".

Генеральна мета досягається шляхом реалізації підцілей і завдань. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно враховувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитись у межах досягнення. Наприклад, для LNW генеральна ціль може бути досягнута за допомогою наступних підцілей і завдань:

закріпити лідируючі позиції на ринку

- залучити нових членів,

- залучити нових постачальників,

- посилити стимулювання продажів, у тому числі за допомогою

- рекламної компанії;

збільшити прибуток на...%

- зменшити витрати на...%,

- покращити систему контролю якості,

- домогтися скидок від постачальників.

Інколи в туристичних організаціях розподіл цілей на довгострокові і короткострокові не проводиться, бо формуються тільки цілі вищого порядку, які називаються стратегічними. Наприклад, стратегічні цілі компанії "Nike" зводяться до наступного:

· зайняти стійкі позиції на нових динамічних ринках (туристичного інвентарю, велосипедів);

· розширювати асортимент спортивного інвентарю для дорослого населення;

· інтенсифікувати зусилля компанії з виробництва жіночих спортивних товарів;

· рухатися у напрямку розширення кількості міжнародних ринків, що обслуговуються;

· нарощувати прибутковість за рахунок управління запасами і підвищення якості продукції.

На розробку стратегічний цілей та планів впливає велика кількість чинників. До них можна віднести такі, як загальні перспективи розвитку галузі, конкуренція, культура й структура підприємства, відносини між вищим керівництвом і керівниками рівнів управління, конкурентний потенціал підприємства, історія організації. Якість виконання розглянутих етапів стратегічного управління визначає як ефективність наступних, так і управління в цілому.

Менеджмент, як управління організацією роботи туристичного підприємства, передбачає три основні напрямки:

1) менеджмент створення туристичного підприємства;

2) менеджмент підготовки туристичного продукту;

3) менеджмент його реалізації.

Розглянемо більш детально ці напрямки.

Створення туристичного підприємства. Туристичне підприємство - це господарче відокремлена виробнича одиниця у системі туристичної індустрії.

Передумовами створення туристичного підприємства є професійні знання, реальна ідея туристичного передбачення, початковий капітал. Наявність цих передумов може допомогти зайняти свою нішу на туристичному ринку та стійку конкурентну позицію.

Менеджмент туристичного підприємства передбачає організаційні, фінансові, кадрові та інші аспекти. З цією метою повинен здійснюватися кропіткий аналіз усіх сторін його діяльності, який дозволяє виявити пріоритетні шляхи розвитку підприємства, головні цілі, проблеми й шляхи їх вирішення.

Комплексним підходом до організації підприємства є перспективний аналіз. Він може мати різні форми. Наприклад, аналіз, здійснений у вигляді відповідей на запитання, які постають при створенні туристичного підприємства: чи існують потенційні покупці туристичного продукту; яка приблизна кількість цих покупців; яка орієнтовна ціна туристичного продукту; чи влаштує ця ціна споживача; чи існують конкуренти; як виробляти даний туристичний продукт; які технологічні особливості даного туристичного продукту; де знайти партнерів; як забезпечити контроль якості; як забезпечити контроль витрат; чи знайдеться необхідний персонал; скільки треба коштів, щоб здійснити ідею створення підприємства тощо.

Повний аналіз потенційного туристичного підприємства дає уявлення про запланований бізнес як з точки зору його змісту (організаційна сторона), так і з точки зору менеджменту.

Розробка туристичного продукту починається зі складання його моделі. При роботі над моделлю туру рекомендується взяти за основу будь-який вид занять туриста, який може викликати інтерес і потребу в тих чи інших турах, послугах, товарах.

Процес розробки туристичного продукту і його реалізації включає чотири етапи:

I – дослідження, у тому числі маркетингове;

II – експеримент;

III – навчання кадрів;

IV – рекламу та реалізацію.

Розробляючи проект створення туристичного продукту, треба мати на увазі, що у нього є свій життєвий цикл (рис.6.1.2.), який складається з кількох фаз:

· " розробка " - період дослідження ринку, аналізу інформації, розрахунку вартості на даний момент, пошуку партнерів, налагодження зв'язків;

· " запуск " період розповсюдження рекламних оголошень, завоювання потенційних клієнтів, для яких характерно нестійкий обсяг збуту і коливання ціни;

· " зрілість " - період, коли туристичний продукт стає відомим, з'являються постійні клієнти, кількість бажаючих скористатися послугами зростає, збільшується обсяг продажів;

· " занепад " - період, коли попит на даний туристичний продукт зменшується при появі нових удосконалених турів,

Розглядаючи зміст кожного з чотирьох зазначених етапів, необхідно підкреслити наступне:

1. На першому етапі проводиться дослідження з розробки нової послуги (товару, туру), яке виконує група економістів, соціологів, психологів і фахівців туризму. На цьому етапі втрачається від 5 до 15% коштів, що фінансуються на розробку продукту: проводяться дослідження попиту ринку, розробляються концепції і програми турів, відбувається економічна і цінова проробка.

2. На другому етапі здійснюється експериментальна оцінка туристичного продукту, що розробляється. Для цього необхідно дотримуватись таких умов:

o розробка туру, товару чи послуги проходить у "натуральну величину" (експериментальний заїзд, пілот-групи тощо);

o рекламування й ознайомлення (презентації, реклама, інформація) проводяться у відповідних масштабах;

o відводиться визначений ліміт часу, для того щоб простежити популярність запропонованої туристичної послуги або продукту (відгуки туристів, заявки).

3. Третій етап впровадження туристичного продукту, який пройшов експериментальну перевірку, проробка технологічної документації (карти туристичних маршрутів, угоди, графіки заїздів, програми обслуговування, путівки, договори з клієнтами, ваучери тощо), модернізація робочих місць і навчання кадрів. Розробляється економічний механізм реалізації нового туристичного продукту, ціна, мотивація обслуговуючого персоналу.

 

Рис. 6.1.2. Життєвий цикл туристичного продукту

 

4. На четвертому етапі формується система управління виробництвом і збутом нового туристичного продукту, як забезпечує його реалізацію та постійну модернізацію згідно з запитами туристів.

Реалізація туристичного продукту. У маркетинговій практиці особливо важливою є така організація торгівлі, яка б дозволила досягти максимального прибутку. Це цілком відноситься і до підприємств туристичної індустрії.

Туристичне агентство - це магазин з продажу туристичних послуг, тому що його основним завданням є роздрібний продаж поїздок і послуг. При цьому йому корисно взяти на озброєння основні принципи роздрібної торгівлі.

Оскільки не всі тури забезпечують однаковий прибуток і однаково популярні, то туристична організація повинна чітко усвідомлювати, що саме вона хоче продати передусім. У зв'язку з цим туристичне агентство повинно згрупувати поїздки. Це можна зробити, використовуючи або просту класифікацію (круїзи, маршрутні тури, відпочинок, ділові поїздки тощо), або класифікацію за місцем призначення поїздок (Європа, Азія, Америка, Океанія і т.д.).

Мотивацією купівлі служать безкоштовні довідкові буклети і проспекти про місце відпочинку та види туризму. При цьому необхідно мати на увазі, що велика кількість проспектів та іншої рекламної продукції, безсистемне розкиданої в офісі туристичної організації, як правило, відштовхує відвідувачів, як і їх повна відсутність. Проспекти, що ілюструють запропонований товар, повинні бути згрупованими за цільовим призначенням для того, щоб полегшити потенційним туристам отримати необхідну їм інформацію.

Багаторічна практика показала необхідність використання туристичною організацією особистих контактів з клієнтурою. Багато організацій періодично надсилають листи своїм клієнтам, в яких нагадують про себе й інформують про всі існуючі поїздки, часто вкладаючи у конверти видові фото, наклейки та інші дрібні сувеніри.

Для створення враження особливої уваги до клієнта, керівник організації може особисто підписати такого листа - це один з способів реклами своїх послуг.

Існує декілька варіантів реалізації турів:

§ оптовий продаж (продаж повного групового туру або декількох турів; договір укладається у даному випадку або з юридичною особою, яка купує тур для своїх працівників, або з довіреним представником збірної групи туристів);

§ індивідуальний продаж (з кожним клієнтом окремо укладається індивідуальний договір);

§ продаж турів через каталоги (як правило, так продаються інклюзив-тури, які складаються з жорсткого набору заздалегідь запланованих послуг, що не змінюються при продажу).

Виробнича система туристичного підприємства, як і більшість систем, - це сукупність керованої (об'єкта управління) і керуючої підсистем (суб'єкта управління, який має відповідні механізми управління). Під управлінням туристичною організацією потрібно розуміти сукупність процесів, що забезпечують підтримання системи у заданому стані і (або) переведення її у новий (більш бажаний, планований) стан шляхом організації та реалізації цілеспрямованих керуючих дій.

Після переведення системи в новий стан управління знову повинно забезпечити підтримку системи у цьому стані. Переведення системи у новий стан здійснюється кожного разу, як тільки перед системою виникають нові цілі (розробка нових турів, перехід на нові форми обслуговування, вихід на нові туристичні ринки тощо). Оскільки цілі туристичного підприємства динамічні, управління його розвитком і функціонуванням має практично неперервний характер. Через те, що кожне переведення системи в новий стан вимагає своєчасного переведення у новий стан і її системи управління, удосконалення системи управління повинно здійснюватись систематично, для того щоб вона постійно відповідала стану об'єкта управління і його цілям.

У системі управління формування управляючого впливу здійснюється на основі прийняття управлінського рішення. Тому управління можна представити як процес підготовки, прийняття і реалізації рішень, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Технологічний процес управління повинен здійснюватись на основі принципів системного підходу, оскільки він (процес) являє собою сукупність багатьох взаємопов'язаних процесів.

У виробничих системах, основу яких складають соціальні колективи, від роботи яких залежать як стан системи, так і її діяльність, управління, по суті, спрямоване на організацію діяльності персоналу туристичної організації для досягнення поставлених цілей.

Коли керуюча підсистема належить виробничій системі (виробництво туристичного продукту), управління її діяльністю і розвитком здійснюється у замкнутому контурі за допомогою зворотного зв'язку виходу системи (результатів діяльності) з входом (чинниками діяльності, у тому числі факторами виробництва). Наявність зворотного зв'язку забезпечує вплив на виробничі фактори за рахунок власних ресурсів, завдяки чому і досягається самоорганізація виробничої системи (рис.6.1.3.).

Обов'язковими умовами управління у замкнутому контурі є: наявність каналу інформації про стан процесу і виходів (інформаційне забезпечення управління); можливість порівняння результатів виходу з програмою або нормативами (нормативне і технічне забезпечення управління); наявність джерел формування керуючого впливу (механізмів управління, стимулів і важелів впливу); наявність умов для організації впливу на вхід і процес (самостійність підприємства у використанні механізмів управління).

Умовні позначення до рис.6.1.3:

- фільтри на вході і виході;

- перешкоди і їх наслідки;

- матеріальні потоки;

- інформаційні потоки.