Прогноз росту продажів туристичного продукту в світі

(млрд. дол. США)

Рік
Обсяг	2,23	4,17	6,30	8,86	12,59	16,60

 

Аналіз технологічної сфери пов'язаний не лише з виявленням та впровадженням нових технологій, але й з визначенням моменту, коли слід вивести існуючу технологію або продукт.

Нарешті, географічна сфера аналізується з позиції групи факторів, які пов'язані з розташуванням, кліматом, природними ресурсами, рельєфом тощо. Туристичний комплекс, як ніяка інша сфера економіки, тісно пов'язаний з цією групою (зокрема його рекреаційна компонента), а отже потребує адекватного її аналізу. Географічні фактори відіграють чи не найважливішу роль у виборі територіально-географічного напрямку розвитку інфраструктури туризму.

Проте аналіз географічної сфери має особливість: дана сфера майже абсолютно стабільна, тобто не піддається змінам і впливу інших сфер, а отже і аналізувати її значно легше за інші. Головну увагу при аналізі тут необхідно зосередити на інфраструктурному забезпеченні географічної сфери: рівень розвитку комунікацій, готельне господарство, рекреаційний комплекс, підприємства, що забезпечують вільний доступ туриста до туристичного ресурсу.

Аналіз безпосереднього середовища відбувається за такими елементами:

• споживачі;

• постачальники;

• конкуренти.

Вивчення безпосереднього середовища направлене на аналіз перелічених елементів, оскільки саме з ними суб'єкт інфраструктури знаходиться у безпосередній взаємодії і здатний на них впливати (на відміну від зовнішнього середовища) шляхом встановлення ефективних комунікацій.

Споживачі аналізуються перш за все з позиції визначення їх сутнісних характеристик, які несуть інформацію про них саме як про споживачів:

• географічне розташування;

• демографічні характеристики;

• соціально-психологічні характеристики;

• ставлення до туристичного продукту.

Визначення за такими характеристиками споживачів впливає на формування цілей розвитку, дозволяє визначити акценти уваги в структурі туристичного продукту тощо.

Але в основі аналізу споживачів лежить всебічне вивчення попиту, який вони представляють. Аналіз попиту відбувається за рядом факторів:

v кількість споживачів;

v характер попиту;

v цінова еластичність попиту;

v нецінова еластичність попиту;

v рівень доходів споживачів;

v мотивація споживачів;

v характер споживання;

v оцінка елементів інфраструктури;

v рівень інформованості споживача тощо.

Споживачі відіграють подвійну роль у впливі на інфраструктуру, з одного боку, вони визначають необхідність існування останньої, з іншого - формують її параметри. При цьому виникає дилема "ціна-якість". Тому суб'єктам інфраструктури слід зосередити увагу на балансі інтересів шляхом їх оптимального поєднання.

Аналіз постачальників спрямований на вияв параметрів, які формують ефективність розвитку інфраструктури, її якість та вартість. Процес постачання слід розбити на три етапи:

1) визначення потреб у ресурсах (як за якістю, так і за кількістю та способом задоволення);

2) вибір конкретного постачальника та конкретного способу задоволення потреби;

3) проведення закупок.

Особливістю процесу є необхідність розрізняти постачальників за видами ресурсів (фінансові, матеріальні, трудові). Крім цього, слід звернути увагу на той факт, що постачальники можуть поставити організацію в залежність від себе. Тому при виборі постачальників слід всебічно їх проаналізувати, щоб зменшити негативні сторони їхнього впливу та максимізувати ефективність взаємодії. Аналіз постачальників проводиться за наступними критеріями:

§ якість ресурсу, що постачається;

§ ціна;

§ умови та способи поставки;

§ види ресурсу;

§ умови споживання ресурсу;

§ сумісність ресурсу з технікою і технологією організації;

§ сервісне обслуговування;

§ дотримання умов контракту постачальником.

Також аналізуються процеси, пов'язані зі зміною постачальника, зміною ресурсу, що постачається, тенденціями ринку постачальників. Тобто вивчаються ризики, можливості їхнього усунення або зменшення.

Вивчення конкурентів займає важливе місце у стратегії управління туристичною інфраструктурою. Конкуренція є одним з головних чинників її розвитку. Конкуренцію можна розглядати диференційовано:

1) з позицій даної сфери у структурі національної економіки в цілому;

2) з позицій конкурентного середовища в середині сфери:

- конкуренція між організаціями;

- конкуренція з боку споживачів;

- конкуренція з боку постачальників;

- конкуренція з боку інших сфер економіки;

- конкуренція з боку товарів-замінників.

Параметри факторів виступають матеріальними і нематеріальними умовами, які потрібні для формування конкурентної переваги. Це є: трудові ресурси, природні ресурси, комунікації.

Стратегії організацій є сукупністю стратегій організацій-конкурентів та організацій, що потенційно можуть увійти в дану сферу економіки.

Параметри попиту характеризують відношення споживачів до продукту.

Споріднені та підтримуючі галузі є споживачами і/або постачальниками даної сфери, що особливо важливо у сфері інфраструктури туризму. До них можна віднести:

Ø легка і харчова промисловість;

Ø транспортне машинобудування;

Ø медицина, охорона здоров'я;

Ø сфера культури;

Ø сфера освіти.

У цю модель Портер вводить ще два елементи:

1) випадок (винаходи, різкі зміни кон'юнктури, форс-мажорні обставини);

2) уряд (вплив на грошово-кредитну, бюджетну, податкову політику, державні замовлення).

Розглядаючи другий аспект аналізу конкурентів (тобто з позицій конкурентного середовища в середині сфери), також використаємо підхід Портера, його модель п'яти конкурентних сил (рис.3.3.3).

 

Рис. 3.3.3. Модель п’яти конкурентних сил

Найінтенсивніше процес конкуренції проявляється в результаті діяльності організацій – суб’єктів інфраструктури – в середині даної сфери, тобто внутрішня конкуренція. Боротьба йде за різними параметрами:

v за досягненням певної долі ринку;

v за завоювання власної ніші;

v нецінова конкуренція (престиж тощо).

У ряді випадків випадків виникає ситуація, коли продукт, який пропонує дана організація, має схожі функціональні характеристики з продуктом іншої організації з цієї або іншої сфери. Мова йде про товари-замінники (наприклад, переключення з використання авіарейсів на морський транспорт).

Конкуренція з боку організацій з інших сфер проявляється тоді, коли є ймовірність входу цих організацій в дану сферу. Ця загроза залежить від вхідних бар'єрів сфери (ефект масштабу, існуючі споживчі переваги, державне регулювання).

Конкурентна сила постачальників визначається можливістю і вартістю переключення з одного постачальника на іншого і виражається сукупністю характеристик постачальника, які були розглянуті вище.

Конкурентна сила споживачів визначається попитом, який вони формують.

Аналіз внутрішнього середовища дає можливість віднайти ті резерви, потенціал, на який може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей.

Внутрішнє середовище аналізується за такими параметрами:

1) загальна характеристика;

2) маркетинг;

3) організаційна структура, управління;

4) виробництво (в тому числі наукові дослідження та післяпродажний сервіс);

5) трудові ресурси;

6) фінанси;

7) організаційна культура.

Загальні характеристики:

§ форма власності;

§ профіль;

§ фаза життєвого циклу підприємства;

§ конкурентоспроможність підприємства;

§ імідж.

Маркетинг:

v стратегія продукту (ціноутворення, просування, збут тощо);

v сегмент ринку;

v рівень продаж;

v рівень розвитку marketing-mix;

v рівень прихильності споживачів до продукту;

v якість і конкурентоспроможність продукту;

v витрати маркетингу.

Організаційна структура, управління:

Ø організаційна структура;

Ø розподіл обов’язків;

Ø підприємницька орієнтація ведення бізнесу;

Ø використання стратегічного управління;

Ø комунікаційні процеси;

Ø технологія управління;

Ø контроль;

Ø неформальна структура управління.

Виробництво:

ü виробництво продукту;

ü постачання;

ü обслуговування технічного парку;

ü можливості технічних і технологічних змін (гнучкість виробництва);

ü рівень патентного захисту;

ü якість виробництва;

ü ефективність і витрати виробництва;

ü інвестиції та наукові дослідження;

ü банк ідей;

ü кадровий потенціал наукових досліджень.

Трудові ресурси:

§ кваліфікаційний рівень персоналу;

§ взаємодія менеджерів і робітників;

§ залучення, професійна підготовка кадрів, підвищення кваліфікації;

§ система оплати праці, стимулювання (в тому числі нематеріальне).

Фінанси:

q інвестиційні можливості;

q підтримка ліквідності і прибутковості;

q рівень заборгованості;

q реінвестування;

q джерела фінансування.

q організаційна культура:

q мікроклімат у колективі;

q стиль керівництва;

q система комунікацій;

q спільні цінності.

Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на виявлення й аналіз сильних і слабких сторін організації. Сильні сторони є базою конкурентних переваг суб'єкта інфраструктури, слабкі - всебічно вивчаються для подальшої їхньої ліквідації.

Результатом таких досліджень є формування стратегії розвитку. Тут постає питання її вибору, враховуючи при цьому специфіку інфраструктури туристичної індустрії.

Пропонується дві найбільш досконалих та часто вживаних класифікації стратегічного вибору:

1) за характером виду економічної діяльності та макросередовища;

2) за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг.

Згідно з першою ознакою класифікації (за характером виду економічної діяльності та макросередовища), існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

- обмежене зростання;

- зростання;

- поєднання.

Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася. Така стратегія притаманна для організацій, що діють в умовах визначеної, зрілої, добре розробленої інфраструктури з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

Зростання. Характерне значне щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в умовах низького рівня розвитку інфраструктури, що відзначаються значним потенціаюм до зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями.

Друга класифікаційна ознака (за характером виробництва й реалізаціїя стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до наступного: конкурувати по "широкій лінії" чи зосередитись на конкретному сегменті ринку.

Оскільки рівень розвитку інфраструктури різний (залежно від ряду ознак), то відповідно існують декілька шляхів використання ділової активності у шести класичних типах конкуруючих ситуацій:

І. Конкуруючі стратегії для лідерів і фірм-домінантів.

ІІ Для фірм, що рвуться уперед (челенджерів).

Ш. Для фірм, що терплять занепад (аутсайдерів).

ІV. Змагання у новій, молодій галузі промисловості (стратегії початківців).

V. Змагання під час переходу до добре розвиненої інфраструктури (стратегії "давніх знайомих").

VІ. Змагання на глобальних рийках (стратегії "слонів" і "гіпопотамів'').

Стратегічний вибір здійснюється згідно з визначеними цілями та аналізом середовища. Стратегія характеризується такими загальними рисами:

1. Процес розробки стратегії не завершується негайними конкретними діями, а дає загальний напрям, здійснення якого забезпечує ріст і зміцнення позицій підприємства.

2. Стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Стратегія дозволяє зосередитись на певних діях і можливостях підприємства та відкинути інші можливості, які несумісні з обраною стратегією.

3. Стратегія має певний життєвий цикл і необхідність у ній відпадає, коли підприємство вийде на бажані позиції; після цього обирається нова стратегія,

4. Правильність вибору стратегії перевіряється на практиці, тому необхідний зворотний зв'язок між стратегією і здобутими результатами.

5. Стратегія грунтується на орієнтирах - меті, яку повинно досягти підприємство. Стратегія - засіб досягнення мети.

6. Стратегія і орієнтири завжди взаємопов'язані. Стратегія не приносить безпосередньої користі і її розробка дорого обходиться, але дає можливість вести експансивну політику в конкурентній боротьбі.

У процесі її формулювання підприємства туристичної інфраструктури повинні здійснювати переорієнтацію на маркетинг, велика увага повинна приділятись вивченню конкурентів; динамічність зовнішнього середовища потребує пріоритетного його вивчення. Нестабільність і ризик змушують керівників розробити стратегію розвитку підприємства, одночасно диктується потреба трансформації організаційної структури підприємства залежно від змін зовнішнього оточення.

Таким чином, обраний портфель стратегічних альтернатив включає, в себе не лише формулювання стратегій, а й шляхи їх досягнення, необхідні ресурси, оцінку ризиків тощо.

Реалізація стратегічного управління вимагає постійного контролю ще від його початку. Інфраструктура туристичної індустрії за своєю специфікою є сферою діяльності, в якій такий підхід є життєво необхідний та обов'язковий.

У світлі сучасних тенденцій до глобалізації економіки та переходу на концепції стратегічного управління висвітлений підхід до формування стратегічного управління розвитком туристичної інфраструктури як визначального напрямку розвитку туристичної індустрії є необхідним та економічно ефективним для всіх суб'єктів інфраструктури, зокрема в Україні. Використання його як базового неодмінно призведе до пожвавлення економічної активності в сфері туризму та виведе Україну на чільне місце у структурі туризму світового співтовариства.

Питання для самоперевірки

1. Які основні компоненти стратегії у сфері туристичного бізнесу?

2. З чого складається цикл стратегічного управління? Опишіть цей процес.

3. Що є головною метою інфраструктури туризму?

4. У чому полягає роль мети (місії)?

5. Що треба враховувати при формулюванні мети (місії)?

6. У чому необхідність аналізу середовища функціонування?

7. Які сфери аналізуються при оцінці зовнішнього середовища? Розкажіть про особливості кожної з них.

8. За якими елементами відбувається аналіз безпосереднього середовища?

9. За якими параметрами аналізується внутрішнє середовище?

10. У чому полягає суть і завдання аналізу внутрішнього середовища туристичної організації?

11. Яку роль відіграє конкуренція у розвитку туристичної інфраструктури?