Маркетингова стратегія комерційного банку.

 

1. Стратегічна мета комерційного банку, її визначення та шляхи досягнення

2. Прогнозування ринку банківських продуктів: методи та інструменти

3. Формування попиту споживачів на банківські продукти

4. Визначення кон’юнктури ринку банківських продуктів на основі прогнозів та експертних оцінок

5. Матриця “Товари-ринки” І.Ансоффа та її використання для визначення стратегії комерційного банку

6. Бостонська матриця та її використання для визначення стратегії комерційного банку

7. Матриця Портера та її використання для визначення стратегії комерційного банку

 

Література:

1. Спицин И.О., Спицин Я.О. "Маркетинг в банке", - К.: Писпайп", 1993.- Гл.2,5.

2. Дихтль Е., Хершген Х. "Практический маркетинг", - М.: "Высшая школа", 1996.- Гл.7

3. Макарова Г.П. "Система банковского маркетинга", М.: "Финстатинформ", 1997.- Гл.4.2.

 

Мета - програмна установка діяльності банку

 

Стратегічне планування - суттєва складова частина процесу стратегічного управління банківською діяльністю. Його результат - встановлення довгострокової стратегічної мети банку та розробка планів поточної діяльності, які направлені на досягнення такої мети.

 

Елементи банківського стратегічного плану:

1. Початкові умови та оцінка середовища, у якому банк буде діяти

2. Пріоритети ринку, під впливом яких відбувається розподіл коштів

3. Оцінка сильних та слабких сторін банку, можливостей та небезпек

4. Корекція стратегії з метою реалізації ринкових можливостей банку

5. Вибір часу стратегічних дій

6. Очікувані результати

 

Зміст стратегічного плану:

- завдання

- мета

- початкове положення ринку

- оцінка чинників, які впливають на стратегію банку

- оцінка небезпек та можливостей

- стратегія розвитку господарського портфелю

- стратегічні зміни в чинниках, що регулюються

 

Мета банку визначається факторами:

- історія банку

- внутрішня культура банку

- структура банківської організації

- характеристика головних осіб, які приймають рішення та їх ціннісні орієнтації:

- теоретичні

- економічні

- політичні

- соціальні

- естетичні

- релігійні

 

Варіанти довгострокових стратегій корпорації

a) лідер по розміру ринкової частки

b) лідер по якості

c) лідер по обслуговуванню

d) технологічний лідер

e) інноваційний лідер

f) лідер з гнучкості

g) лідер у взаємовідносинах з клієнтом

h) лідер з престижу

i) лідер у знаннях

j) глобальний лідер

k) лідер по угодах (найнижча ціна)

l) лідер з цінності (ціна/ якість)

 

Вплив чинників на мету банку:

1. Історія

2. Поточні переваги

3. Ринкове середовище

3.1. Демографічне

3.1.1. рівень народжуваності та кількість населення

3.1.2. вікові групи

3.1.3. географічні зрушення в розподілі населення

3.2. Економічне середовище

3.2.1. національний/ регіональний ВНП

3.2.2. рівень інфляції

3.2.3. обмінні курси валют

3.2.4. відсоткова ставка

3.2.5. рівень безробіття

3.2.6. грошова пропозиція

3.2.7. галузева структура

3.3. Технологічне середовище

3.3.1. Зміни в технології галузі

3.3.2. небанківське конкурентне інвестування

3.3.3. електронні системи платежів

3.3.4. системи обробки інформації

3.3.5. автоматичні банківські операції

3.4. Політико-правове середовище

3.4.1. регулювання банківської справи

3.4.2. податкове законодавство

3.4.3. контроль за діяльністю бірж

3.4.4. відношення до іноземних банків

3.5. Соціально-культурне середовище

3.5.1. тенденції, які відображають стиль життя

3.5.2. очікування в області професійного зростання

3.5.3. тенденції освіти

3.5.4. суспільна думка

3.5.5. тенденції формування сім’ї

3.5.6. тенденції звичаїв та правил у галузі банківської справи

3.6. Ресурси організації

3.7. Компетенція

Розробка маркетингової стратегії банку

Серед усього різноманіття стратегій можна виділити декілька найбільше поширених і популярних, що на практиці призводять до успішного досягнення поставлених цілей багато банків. Тут розглядається декілька найбільше цікавих стратегічних рішень.

• Новаторські (інноваційні) стратегії. Застосовуються в основному банками, що нещодавно появивлись на ринку, з ім'ям яких споживачі поки не зв'язують певних стандартів банківських послуг, або банками, що прагнуть змінити свій корпоративний імідж. Банк використовує нові технології і нових, або людей, які пройшли перепідготовку, щоб підвищити якість послуг, одержати конкурентні переваги і закріпити за собою імідж банка-новатора.

• Стратегії агресивної експансії на нові ринки. Застосовуються. коли банк приймає рішення про вихід на інші регіональні ринки або на ринки послуг, що раніше не давалися клієнтам цього банку. Стратегія агресивної експансії розуміє використання всіх маркетингових коштів для розширення частки банку на новому ринку. У області стратегічного планування ці маркетингові стратегії, як правило, супроводжуються узгодженими інвестиційними стратегіями.

• Стратегії диверсификации. Застосовуються головним чином молодими банками, що традиційно специалізувались на окремих видах операцій і банківських послуг. Щоб зберегти клієнтську базу, бути конкурентноспроможним і пропонувати споживачам усі необхідні банківські послуги, банк стає універсальним, здійснюючи операції на усіх фінансових ринках і пропонуючи клієнтам повний банківський сервіс. Процес розробки маркетингової стратегії в банку звичайно займає тривалий час і вимагає від керівництва виконання ряду послідовних стадій, що ведуть до досягнення застосовних на практиці результатів.

 

Основні етапи, пов'язані з розробкою маркетингової стратегії банку, такі.

§ Підготування аналітичних економічних оглядів. Аналітичні огляди необхідні для правильного визначення тенденцій розвитку економіки регіону, країни і світового господарства, а також для одержання індикаторів, що вказують на існування різноманітних видів фінансових ринків.

§ Визначення цільових ринків. Формулювання основних стратегічно важливих напрямків роботи банку на фінансових ринках і перерахування тих ринків банківських послуг, що потрапляють у сферу цих основних напрямків діяльності.

§ Збір і обробка внутрішньої інформації. Вивчення можливостей банку по створенню задовільних компонентів маркетинг-миксів на кожному з цільових ринків.

§ Формулювання цілей банку. У ході зіставлення можливостей розвитку на кожному з цільових ринків і ресурсів банку, необхідних для забезпечення задовільної діяльності на цих ринках, банк формулює короткострокові і перспективнї довгострокові мети для кожного цільового ринку.

§ Збір інформації про цільові ринки. Детальне вивчення характеристик попиту на банківські послуги і споживчої поведінки на кожному з цільових ринків. Визначення цільових сегментів на неоднорідних ринках.

§ Розробка маркетинг-міксу. Для кожного з цільових ринків, а також цільових сегментів розробляється маркетинг-мікс з урахуванням цілей банку на даних напрямках і обмежень ресурсів банку, що спрямовуються для досягнення поставлених цілей. На цій стадії визначається кінцеве число банківських послуг і банківських продуктів, політика прибутковості банку для кожного виду послуг і витрати по поширенню і просуванню цих послуг. Ця інформація надалі використовується банком для планування операцій.

§ Стратегічне планування. Розробка планів і бюджетів реалізації маркетингової стратегії, що є практичним інструментом для виконання роботи банку по досягненню поставлених цілей і посібником до практичних дій для підрозділів і співробітників банку. Стратегічне планування є функціональним наслідком розробки маркетингової стратегії.

§ Моніторинг положення банку на ринку. Для організації необхідної в управлінні банком зворотнього зв'язку між фінансово-господарськими заходами банку і змінами ринку, що веде до внесення необхідних змін у маркетингову стратегію і стратегічні плани, необхідно постійне спостереження за положенням банку на ринку.

§ Робочі коригування маркетингової стратегії. Проведені регулярно в певні терміни або позапланово внаслідок змін у положенні банку на ринку і необхідності оперативного реагування на них.

Щоб розробка маркетингової стратегії банку відбувалася з найменшими витратами часу і коштів, а також для того, щоб вона завершилася створенням практично застосовного фінансово-господарського інструмента - прийнятної маркетингової стратегії, її необхідно здійснювати, створивши для цих цілей тимчасовий або постійний робочий колектив і віділивши це завдання в самостійний внутрішній проект банку.

У колектив розробників маркетингової стратегії поряд із вищим керівництвом банку повинні неодмінно входити співробітники:

• відділу стратегії і розвитку;

• економічного відділу;

• відділу маркетингу;

• відділу реклами і зв'язків із громадськістю;

• відділу обслуговування клієнтів;

• бухгалтерії;

• всіх операційних відділів.

Для виконання деяких функцій, наприклад підготування аналітичних оглядів ринку або спеціальних маркетингових досліджень, можливо залучення сторонніх спеціалістів із консультаційних і дослідницьких компаній.

Внутришньобанківська інформація,яка також необхідна при розробці маркетингової стратегії, звичайно збирається й опрацьовується відділами маркетингу або стратегії і розвитку за допомогою комплексної маркетингової інформаційної системи.

Найчастіше на практиці, особливо в банках із сформованими діловими традиціями і принципами роботи, розробка маркетингової стратегії пов'язана з визнанням відсутності цього важливого інструменту господарювання в арсеналі керівництва банку. Дійсно, в активно працюючому реальному банку буває непросто відвернутися від поточних завдань фінансово-господарської діяльності, зізнатися у відсутності чітко сформульованих довгострокових стратегічних цілей і приступити до їхньої розробки. Проте ця робота ніколи не пропадає нерозумно, що підтверджується багаторічним досвідом розвитку провідних світових банків.

Розробка маркетингової стратегії банку, наступних деталізованих планів і бюджетів, а також коригування стратегії сполучені з істотними ризиками вчинення системних помилок, наслідки котрих важко угадати. Перерахуємо деякі найбільше поширені помилки, що зустрічаються при розробці маркетингової стратегії в банках:

§ розуміння всіх завданнів розробки маркетингової стратегії як функції маркетологов;

§ розробка окремих елементів маркетингової стратегії в різноманітних відділах банку без взаимоувязки й обміну інформацією;

§ порушення послідовності стадій розробки маркетингової стратегії;

§ використання ненадійних даних про цільові ринки й економіку в цілому.

 

Експертні оцінки.

Незважаючи на значну роль математичних методів для рішення економічних задач, методи, які використовують дані опитів та інтуїції (неформальні) зберігають своє значення і в подальшому. Особливо це відноситься до маркетингових досліджень.

Процедури формування цілей маркетингових досліджень, варіантів їх реалізацій, моделей, критеріїв не можуть бути формалізовані. Тому дуже важливими є експертні оцінки.

Можна виділити два рівня використання експертних оцінок: кількісний і якісний.

Методи експертних оцінок використовуються для прогнозування подій майбутнього, якщо статистичних даних недостатньо. Вони також застосовуються для кількісного виміру таких подій, для яких не існує інших способів виміру, наприклад, під час оцінки важливості стратегічної мети та ін.

Недоліки:

§ ризик суб'єктивності

§ важко опитати експертів

§ ризик недостовірності оцінок

§ можлива невірність думок більшості

§ недостатня стійкість оцінок (експерт у різний термін має різну точку зору)

Шляхи виправлення недоліків:

§ застосування групових методів

§ проведення експертизи в декілька турів (метод “Дельфі”)

§ проведення повторних експертиз

§ періодична оцінка компетентності експертів

 

Індивідуальні експертні оцінки застосовуються в випадках:

§ прогнозування розвитку подій в майбутньому

§ аналіз та узагальнення результатів, які представили інші експерти

§ складення сценаріїв

§ надання висновків про роботу інших спеціалістів та організацій (відгуки, рецензії, експертизи і т.ін.)

 

Групові експертні опитування це:

§ відкрите обговорення поставлених питань з послідуючим голосуванням (відкритим чи таємним)

недолік: взаємний вплив думок експертів

§ закрите обговорення із послідуючим закритим голосуванням чи заповненням експертної анкети

§ вільне висловлювання без обговорення і голосування

 

Метод “Дельфі”.

Названий на честь давньогрецького міста Дельфи, яке було відомо своїми оракулами. Інша назва: “кібернетичний арбітраж”.

Суть методу ілюструється прикладом. Оцінюється вартість складного проекту. Завдання вирішується в такій послідовності. По-перше, просимо окремо кожного експерта дати свою оцінку вартості С, потім відповіді розкладаються у порядку зростання попередніх результатів. Визначаємо показники Q₁ M Q₃ таким чином, щоб кожний з чотирьох інтервалів, який створений цими трьома точками на лінії значень С містив приблизно чверть всіх оцінок. Для 11 учасників це буде виглядати таким чином:

 

С₁ С₂ С₃ С₄ С₅ С₆ С₇ С₈ С₉ С₁₀ С₁₁

Q₁ M Q₃

По-друге, значення Q₁, M, Q₃ (думки експертної групи) повідомляємо учасникам опиту тільки у тому випадку, якщо попередня оцінка виходить за міжквартальне значення (Q₁, - Q₃), просимо переглянути її, а також висловити свою думку, чому відповідь може бути більше або менше значень, які запропоновані 75% учасників опиту.

По-третє, передамо результати другого туру в узагальненій формі всім учасникам опиту, включаючи сюди нові квартілі і медіану. Крім того, фіксуються (при збереженні анонімності авторів) обгрунтування відхилень, які мали місце у першому турі. Все повторюється. Медіана, яка отримана в четвертому турі, приймається у якості значення експертної оцінки.

 

Метод колективного генерування ідей (метод “мозкової атаки”) відноситься до третього типу групових експертних оцінок і направлений на отримання великої кількості ідей, в тому числі від осіб, які мають великий ступінь ерудиції, звичайно утримуються від висловлень.

Під час проведення експертного опитування за допомогою методу колективної генерації проблема повинна бути сформульована в основних термінах з виділенням центрального питання. Крім того, передбачаються відсутність у будь-якому вигляді критики, яка перешкоджає формулюванню ідей, вільна інтерпретація ідей в рамках заданого питання, прагнення до отримання максимальної кількості ідей, враховуючи принцип зростання вірогідності корисних пропозицій із зростанням загальної їх кількості, і, нарешті, заохочення різних комбінацій ідей і шляхів їх вдосконалення.

Процес висунення ідей протікає в певній мірі лавинообразно: ідея, яку висказує один член групи, народжує творчу реакцію у решти. Дослідження ефективності методу колективної генерації ідей показали, що групове мислення народжує на 70% більше цінних нових ідей, ніж сума індивідуальних думок. Найбільш продуктивними визнані групи в 10-15 осіб, хоча є приклади використання і більш численних груп – до 200 осіб.

 

Експертні опити.

Проводяться за такими основними етапами.

1. Підбір експертів та формування експертних груп.

§ Питання структури експертної групи

§ Чисельність експертної групи (нижня і верхня межа)

2. Формування питань та складення анкет.

Умови:

§ Незалежність формування експертами власної думки

§ Зручність праці з анкетами (загальноприйнятні терміни, виключення словесної неоднозначності)

§ Логічна відповідність питань об'єкту опитування

§ Прийнятні витрати часу на оформлення відповідей

§ Зручний час отримання питань і надання відповідей

§ Збереження анонімності відповідей для членів експертної групи

§ Надання експертам інформації, яку вони вимагають

3. Формування правил визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів.

Якщо ми маємо оцінки a_ij явищ (чинників) C_i, визначених кожним n_jÎN експертом, то виникає питання про те, яким чином можуть бути отримані групові оцінки явищ.

В загальному випадку, групова оцінка a_i кожного явища C_i залежить від оцінок експертами цього явища та ступеню компетентності h_j експерта. Ступінь компетентності h_j експерта враховує його досвід та кваліфікацію і є основною характеристикою експерта, яка використовується під час визначення групових оцінок. Тому:

a_i = f (a_ij, h_i)

i = 1,2,…,m

j = 1,2,…,p

Тобто, визначення способу формування групових експертних оцінок полягає в визначенні цієї функції. При цьому, необхідно, щоб така функція суворо монотонно зростала по a_ij та h_i.

Часто використовують наведену нижче функцію:

Для того, щоб врахувати різницю в компетентності експертів, їм можна надати різної “ваги”. Тоді 0 < h_i <= 1. Значення вагових коефіцієнтів можуть бути використані під час стимулювання праці експертів.

4. Робота з експертами.

Містить три основних етапи:

§ Залучення в індивідуальному порядку з метою уточнення моделі об'єкту, її параметрів та показників, які підлягають експертній оцінці; уточнення формулювань питань і термінології в анкетах, уточнити склад групи експертів

§ Направлення експертам анкет із супроводжувальним листом, в якому описуються мета роботи, структура порядок заповнення анкет

§ Консультації для уточнення отриманих даних (після обробки анкет)

5. Аналіз і обробка експертних оцінок.

 

 

Специфіка банківського маркетингу обумовлена характером діяльності банку. З одного боку, він задовольняє потреби госпорганів і населення в кредитах., з інший приймає внески різноманітних власників, тим самим становлячись розпорядником н хранителем сукупного суспільного капіталу. Характерна риса банківської діяльності - сполучення інтересів клієнтів і самого банки. Тим логічне обертання керівництва і персоналу до концепції банківського маркетингу, глобальної мети якого збігаються в основному з цілями менеджменту:

§ підвищення рентабельності банківської діяльності;

§ зберігання ліквідності балансу;

§ найкраще сполучення обсягу, структури і якості послуг відповідно до потреб клієнтів;

§ чітка постановка виробничої і комерційної роботи на всіх рівнях організації;

§ підвищення кваліфікації кадров.

Відповідно отслеживаются і підтримуються кількісні, якісні і соціальні показники роботи комерційного банки. До кількісного ставляться: розмір клієнтської бази, співвідношення оптового н роздрібного ринку, кількість рахунків, обсяг депозитів, максимальні і середні суми виданих кредитів, масштаби інвестиційної діяльності, рівень диверсификации банківських ресурсів і т.д. Кількісним показником, що обоется, є прибуток. Якісні показники можуть також мати кількісне вираження, наприклад рентабельність, швидкість обороту засобів, затратность і трудомісткість окремих операцій, тимчасові показники технологічного циклу опрацювання документації. Такт! показникам, як задоволеність споживачів структурою і якістю послуг, надійність банку, ступінь захищеності інформації, можна дати лише відносну оцінку або описову характеристику. Крім того, немаловажний зовнішній вигляд помешкання, рівень сервісу і настрій персоналу банку, що щиро залежить від ступеня дозволу особистих проблем службовців.

Рішення перерахованих питань можливо в рамках концепції керування маркетингом, конкретна реалізація якої залежить від рівня розвитку ринкових відносин у країні. Першим і найбільше відповідальним кроком керівництва в цьому напрямку повинно бути формулювання основної завданні банку н вибір стратегічної орієнтації його розвитки. У таблиці подані можливі критерії такого вибору.

 

 

Критерії вибору стратегічної мети банку:
Концепція маркетингу	Характеристика ринку	Задачі банку	Невраховані чинники
Вдосконалення банківських технологій	Схильність споживачів до широко розповсюджених та з доступною ціною послуг	Поліпшення методів організації діяльності банку, зниження витрат та цін на банківські продукти	Не задовольняються запити та потреби клієнтів, вищих за середній рівень
Вдосконалення банківського продукту	Віддання переваги банківському сервісу вищої якості	Покращання якості обслуговування клієнтів	Не враховується низький рівень платоспроможного попиту на послуги банку частини клієнтів, забуваються реальні потреби середнього споживача
Інтенсифікація комерційних зусиль	Падіння рівня реалізації продуктів	Активізація заходів в галузі стимулювання збуту	Можливий малий ефект від рекламних дій, недоврахування повсякденних потреб клієнтів
Концепція банківського маркетингу	Посилення конкуренції на фінансових ринках	Попереднє виявлення потреб цільових ринків, надання унікальних та більш ефективних послуг у порівнянні з конкурентами	Незацікавленість банку у створенні свого сприятливого образу в очах громадськості та задоволенні довготермінових потреб споживачів
Концепція соціально-етичного маркетингу	Зріст впливу громадської думки, консьюмерізм, юридичне оформлення прав споживачів	Поєднання стратегічного направлення розвитку банку з суспільними течіями та інтересами	Можлива обмеженість внутрішніх ресурсів банку

 

Основна завдання закріплюється в офіційній програмній заяві, конкретизується в завданнях маркетингу, що, у свою чергу, втілюються в стратегії маркетингу. Вибір програмної установки банка визначається такими чинниками, як історія банку, культурні традиції, організаційна структура, стиль, прагнення і цінності вищого менеджменту.

Такий крок на шляху керування маркетингом - установлення цілей банку, що є не що інше, як завданні, конкретизовані за часом виконання й у кількісному відношенні. При цьому враховуються стримуючі н стимулюючі чинники зовнішнього середовища, інтереси акціонерів, внутрішні можливості банку.

У процесі целеполагания не можна не враховувати той факт, що комерційний банк є структурованим об'єктом. Кожний підрозділ має своєї власної мети. Крім того, сама система маркетингу припускає рішення множини приватних завдань, що іноді суперечать одне одному. Цим обумовлюється багатоцільовий характер маркетингового планування, у результаті чого виникає завдання узгодження цілей. Всі ці питання вирішуються на рівні математичної постановки комплексу завданнів банківського маркетингу.

Виходячи з концепції маркетингу можна сформулювати головна мета, розв'язувану в ході проектування й експлуатації системи автоматизованого банківського маркетингу. Вона випливає з необхідності аналізувати, максимізувати і задовольняти споживчий сирое на банківські продукти. Глобальна мета функціонування кібернетичної системи керування микроспросом на банківські послуги полягає в оптимальному по кількості н якості складі запропонованого клієнтам продуктового ряду в змісті максимальної відповідності структурі клієнтських запитів.

У системі керування маркетингом необхідно розрізняти такі етапи функціонування:

§ робота на етапі впровадження системи в умовах стабільної ринкової н економічної ситуації;

§ робочий експлуатаційний режим;

§ робота в аварійному режимі при нестабильной економічній або кон'юнктурній ситуації (інфляційні процеси, різкі зльоти і падіння рівня попиту, активізація конкурентів і т.д.).

Призначення критеріїв оптнмизацни для кожного етапу експлуатаційного режиму системи є самою важливою частиною проблеми, що не може цілком вирішуватися формалізованими методами. Встановлене правило вибору або цільової функції можуть підлягати корекції за результатами прийнятого рішення ітераційним шляхом. З огляду на, що завдання вирішується на мікрорівні “зсередини” банківської установи, можна сформулювати глобальний критерій оптимізації системи:

а_п П + а_с С - а_з З → мах,

де П - прибуток банку;

С -- попит на його продукцію;

3 - сумарні витрати на виробництво і реалізацію послуг;

а_п, а_с, а_з - адаптивні коефіцієнти, обумовлені в залежності від стадії експлуатації системи і ринкової ситуації. Корекція функционала здійснюється на основі результатів чисельних експериментів після синтезу оптимального керування.

На основі аналізу даних про стан ринкового сегмента, у якому працює банк, керівництво розробляє стратегію у відношенні асортиментного набору, ціни на банківський продукт, припустимого рівня ризику. Теоретично можливі п'ять основних типів різноманітних стратегій маркетингу:

§ надання існуючих послуг старим клієнтам

§ робота в освоенном сегменті по продажі старих банківських продуктів новим споживачам

§ продаж освоенных послуг на новому ринку

§ пропозиція нових видів продуктів на старому ринку

§ впровадження нових послуг на новому ринку

Шлях “найменшого опору” - це вибір стратегії першого типу, а остання стратегія - найбільше ризикована. Залишитися в освоенной ринковій ніші для банку значить упустити можливу вигоду, але мінімально знизити ризик діяльності. Освоювати нові ринки, пропонуючи нові унікальні послуги, заманливо з погляду неограниченно! про (і практично непередбачений) зростання прибутку, проте відомо, що ризик таких стратегій також максимальний і до того ж важко піддається попередній оцінці. Оптимальне рішення, як завжди, близько до “золотої середини”, але де вона? На це питання можна відповісти тільки після проведення спеціальних дослідженні.

Вибір стратегії пов'язаний із визначенням не тільки довгострокової мети, але н шляхів її досягнення. Традиційний підхід до рішення подібних завданнів заснований на побудові двомірних матриць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.

 

 

Матриця Ігоря Ансоффа (1966р. США)

НОВІ СТАРІ ТОВАРИ РИНКИ
Стратегія розвитку ринку Стратегія проникнення на ринок (обробка) СТАРИЙ
Стратегія диверсифікації Стратегія розвитку продукту НОВИЙ

 

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І.Ансоффа:

 

стратегія	успіх (%)	витрати (рази)
Старий продукт на старому ринку
Новий продукт на старому ринку
Старий продукт на новому ринку
Новий продукт на новому ринку		12-16

 

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею Ансоффа

1. Обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін

2. Розвиток ринку:

- інтернаціоналізація та глобалізація

- розширення функцій продукту

- нові області застосування для старого продукту

- варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку

3. Розвиток продукту:

- справжні інновації (нові на ринку)

- квазі-нові продукти

- “me-too” продукти (тільки для нас нові)

4. Диверсифікація

- на тому ж рівні - горизонтальна

- вертикальна

- латеральна - без помітного взаємозв’язку

 

Переваги: наочність, простота використання

Недоліки: однобічна орієнтація на зріст, обмеження на двох характеристиках (продукт-ринок)

 

Матриця Бостонської групи

 

Будується за принципом поділення продуктів банку як портфелю, сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які незалежно розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці.

Стратегічні виробничі одиниці (СВО) - незалежні одна від однієї сфери діяльності банку, які характеризуються своїм, пов’язаним із клієнтами, ринковим завданням, які чітко відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також однозначно визначеним колом клієнтів

 

темпи зростання галузі відносна частка на ринку НИЗЬКА ВИСОКА
ЗІРКА ВИСОКІ		ВАЖКЕ ДИТЯ
ДОЙНА КОРОВА СОБАКА НИЗЬКІ

 

“ЗІРКА” - наступальна стратегія

“ДОЙНА КОРОВА” - підтримка, стратегія консолідації

“ВАЖКЕ ДИТЯ” - наступальна/ деінвестиційна

“СОБАКА” - деінвестиційна стратегія

 

Переваги методу:

- можливість уявного структурування та наочного представлення стратегічних проблем банку

- придатність у якості моделі для генерування стратегій

- простота використання

Недоліки методу:

- оцінка СВО лише по 2-м критеріям, залишаючи без уваги якість, витрати на маркетинг, інтенсивність

- важко аналізувати проміжну позицію конкретної СВО

Розвитком моделі Бостонської групи є матриця Дженерал Електрик.

 

М.Потрер (США) у 1975-1980рр. виділив 5 основних рушійних сил конкуренції

1) конкуренти всередині галузі - ВНУТРІГАЛУЗЕВА

2) потенційно нові конкуренти - ПОГРОЗА З БОКУ НОВИХ КОНКУРЕНТІВ

3) покупці - СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОКУПЦІВ

4) постачальники - СИЛЬНА ПОЗИЦІЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ

5) продукти-замінники - ПОГРОЗА З БОКУ ПРОДУКТІВ-ЗАМІННИКІВ

 

За Портером, зв’язок між часткою ринку та рентабельністю

 

 

Матриця Портера:

Неповторність продукту з точки зору покупця Перевага в собівартості (низькі витрати) Цільовий ринок збуту Стратегічна перевага
Лідерство в галузі витрат Диференціація Уся галузь
Фокусування (концентрація на сегменті) Один сегмент ринку

 

Характеристика стратегій:

 

1. Лідерство в сфері витрат.

 

- мінімізація витрат за рахунок

- високої частки ринку

- інших суттєвих переваг

 

Переваги:

- прибуток навіть при наявності сильної конкурентної боротьби

- захист від “сильних покупців”

- переваги по відношенню до постачальників

- створення високих вхідних бар’єрів на ринку

Ризики:

- принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання

- конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат

- концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно розпізнавати зміни вимог ринку

- непрогнозоване підскакування витрат втратить переваги над стратегією диференціації

 

2. Стратегія диференцування.

 

- продукт неповторний, ціна висока, витрати - другорядна роль

- за рахунок:

- особа відомість підприємства

- дизайн

- матеріали високої якості

- інтенсивна робота зі споживачами

 

Переваги:

- знижується чутливість споживача до ціни

- високі вхідні бар’єри на ринку завдяки лояльності споживача

- високий прибуток спрощує відносини із постачальниками

- висока лояльність захищає від продуктів-замінників

Ризики:

- дуже великого розриву в ціні між лідером по затратах

- специфічна характеристика продукту може втратити значення як результат зміни цінностей споживача

- імітація, наслідування зменшує переваги

 

2. Стратегія концентрації (фокусування).

 

Полягає в досягненні вищеозначених переваг на сегменті ринку

 

Переваги:

- ті ж самі

Ризики (додаткові):

- збільшення розбіжності між бажанням сегменту та всього ринку

- конкуренти можуть знайти підсегменти в сегменті

- різниця в цінах вище, ніж сегментарні переваги