Конкурентні переваги, сутність, класифікація. Носії конкурентних переваг підприємства.

Конкурентні переваги, сутність, класифікація. Носії конкурентних переваг підприємства.

 

Конкурентні переваги — концентрована форма вияву переваг в економічній, організаційній, технічній сферах діяльності підприємства, галузі, національної економіки, які можна виміряти економічними показниками. Такими показниками можуть бути рентабельність, ринкова частка, обсяги продажу та ін. Конкурентні переваги не слід ототожнювати з потенційними можливостями компанії, оскільки вони є реальними фактами зафіксованих очевидних уподобань покупців. Тому в бізнесі конкурентні переваги є головною метою і результатом діяльності. Досягнення конкурентних переваг можливе за рахунок низької собівартості продукції, високого рівня диференціації товарів, сегментування ринку, запровадження нововведень, оперативного реагування на потреби ринку, а також більш високого рівня продуктивності праці, кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу, якості і технічного рівня виробів, стратегічного мислення на різних рівнях управління, управлінської майстерності тощо. Види і форми вияву конкурентних переваг: Критерії класифікації – Види конкурентних переваг Рушійні сили - Кон’юнктура ринку; Державна політика з регулювання конкуренції; Безпосередня діяльність конкурентів; Ініціатива підприємців Фактори впливу – Економічні, ринкові сегменти галузі; Науково-технічні, адміністративні; Соціальні, культурні, структурні; Демографічні, етнічні, інформаційні Термін дії – Стратегічні, Довгострокові, Короткострокові, Поточні Рівень впливу – Нац. Господарство; Галузь, регіон; П-ство, фірма; Товар, послуга Етапи життєвого циклу – Розвиток(НДПКР); Виробництво; Реалізація; Експлуатація, сервіс Ціна – Цінові; Еластичні; Нееластичні; Нецінові Динаміка Впливу – Стійкі; Регульовані; Ситуативні; Нестійкі Конкурентні переваги мають порівняльний, а отже, відносний, а не абсолютний характер, оскільки вони можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продажу. Винятком щодо цього є товари, які наділені унікальними властивостями і не мають замінників. Такі товари володіють абсолютними конкурентними перевагами, бо, крім унікальних споживчих цінностей (здатність задовольняти своїми корисними властивостями потреби споживачів), вони мають ще й особливу властивість, завдяки якій на певний час функціонують поза сферою конкуренції, займаючи монопольне становище на ринку. Це єдиний тип монополізму, який підтримується державою завдяки таким інструментам, як патентування принципово нових характеристик товарів. Абсолютні конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу, сприяючи у перспективі розвитку конкуренції. Відносні конкурентні переваги залежать від конкретних умов і причин. Адже товар, що має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати її на іншому, а товар, що витісняється з ринку, через певний час знову може користуватися успіхом внаслідок, наприклад, переорієнтування діяльності основного конкурента, зміни крос-курсу валют (співвідношення між двома валютами, встановлене на підставі їх курсу щодо третьої валюти), стрибка інфляції, вдалої рекламної кампанії тощо. Це означає, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об’єкта не може бути універсальною. При її аналізі обов’язково слід враховувати реальні ринкові умови. Впливають на стан конкурентної переваги різноманітні глобальні, національні, економічні, соціальні та інші фактори. Критерії вибору оптимальних стратегій в умовах невизначеності.

 

4. Гурвіца, лапласа, селіджа

Вибір оптимальної стратегії в умовах ризику і невизначеності передбачає розгляд різних критеріїв оптимальності, розроблений в межах так званої "гри з природою". Дана модель передбачає свідому дію тільки одного учасника - так званого "гравця", яким в інвестиційному аналізі є інвестор, в межах непідконтрольної його об'єктивної реальності. При цьому терміном "природа" описується сукупність об'єктивних чинників, які змінюються незалежно від бажання гравця-інветостора, але мають визначальний вплив на прийняття ним інвестиційних рішень.В інвестиційному аналізі це - стан інвестиційного ринку.Для вибору оптимальної інвестиційної стратегії в ситуації невизначеності (коли не відомі ймовірності) використовуються такі критерії:

- критерій Вальда - так званий "критерій песиміста", за яким передбачається, що від будь-якого рішення слід очікувати найгірших наслідків, а, отже, потрібно знайти такий варіант, при якому гірший результат буде відносно кращим за інші погані результати. Тобто знаходиться гірший результат для кожного стану інвестиційного ринку, а потім з них обирається інвестиційна стратегія з кращим результатом серед них;

- критерій Севіджа - критерій мінімаксного ризику, який є аналогічним до критерію Вальда, але передбачає аналіз вибір за даними матриці ризиків;

- критерій Гурвіца - максимінно-максимаксний критерій, за яким при виборі інвестиційної стратегії рекомендує обирати альтернативу з максимальним середнім результатом (при цьому діє негласне припущення про однакову ймовірність виникнення для всіх можливих станів інвестиційного ринку).

- критерій Лапласа - критерій максимізації зваженого середнього показника оптимальності стратегії, за яким при приблизно однаковій ймовірності настання подій оптимальною є стратегія, для якої сумарний виграш за всіма можливими станами інвестиційного середовища є максимальним. Саме цей критерій покладено в основу порівняльної оцінки ефективності проектів за критерієм чистої поточної вартості.

Остаточний вибір оптимальної інвестиційної стратегії здійснюється на основі узагальнення результатів оцінки за означеними вище критеріями. При цьому доцільно приймати до реалізації стратегію, яка є оптимальною за більшістю критеріїв.

 

 

Ключові гіпотези страт управління за Ансоффом. Випадковість стійкість та д-сть

І. Ансофф сформулював ключові гіпотези стратегічного управління на ХХІ століття [6]:

1. Гіпотеза випадковості, яка стверджує, що єдиного рецепту оптимального управління компанією не існує.

Іноді гіпотезу про випадковість трактують так: якщо універсальне рішення відсутнє, це означає, що кожна компанія унікальна за своєю природою і повинна шукати свій власний шлях. Проте ця теза не відповідає нашим поглядам. Наше розуміння зазначеної гіпотези таке: між двома загальними для всіх рішеннями є деякий середній набір різних типів управлінської поведінки, який відповідає різним типам проблем.

2. Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища: проблеми, які ставить перед компанією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель поведінки фірми.

3. Гіпотеза про відповідність (запозичена з кібернетики). Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії компанії має відповідати рівню турбулентності середовища.

4. Гіпотеза про стратегії, здібності і обрані види діяльності. Діяльність компанії, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові здібності відповідають стратегічній поведінці, мають досягати успіху.

5. Гіпотеза про багатоелементність, яка заперечує те, що якийсь один компонент управління — чи то ключові менеджери, чи то структура, культура чи система — є головною умовою успіху. Навпаки, успіх компанії — результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за різних умов один чи кілька компонентів можуть переважати над іншими).

6. Гіпотеза збалансованості системи. Для кожного рівня тур­булентності середовища можна підібрати комбінацію (вектор) елементів, що оптимізує успіх фірми

Модель БКГ

Модель являє собою матрицю 2x2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СЗО, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній - з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту є 10%-не збільшення обсягу виробництва на рік.

По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві ділянки, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Кожному квадранту в моделі даються образні назви: "зірки", "дійні корови", "собаки" і "знаки питання" ("важкі діти").

"Зірки". Це нові бізнес-галузі, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, які є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий доход. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-галузь, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.

"Дійні корови" являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. "Дійні корови" заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їхні можливості у сфері надходження фінансових ресурсів.

"Знаки питання" (чи "важкі діти"). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їхньої ринкової частки.

"Собаки". Такі бізнес-галузі займають невеликі частки ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих галузях бізнесу звичайно незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратакуються конкурентами. До "собак", що слабшають, у моделі рекомендується застосовувати стратегію зібрання врожаю, скорочення або ліквідації.

 

Модель "Дженерал Електрик" (Мак-Кінзі)

Розробники цієї моделі - фахівці компанії General Electric (GE) і консалтингова фірма McKinsey and Company.

Модель GE/McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу).

Зміст і структура матриці GE/McKinsey спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар'єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.

У моделі GE/McKinsey розмірність матриці 3x3, що дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

Окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

Позиція "Переможець 1" характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

Позиція "Переможець 2". Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім - у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

Позиція "Переможець З". Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

Позиція "Той, що програв 1" - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-на-прямків діяльності з низьким рівнем чи ризику взагалі відходу з даної бізнес-галузі.

Для позиції "Той, що програв 2 характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

Позиція "Той, що програв 3" характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

Матриця GE/McKinsey більш досконала, ніж матриця BCG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

 

ADL/LC

Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях “стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке”. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5. Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий,. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.

Стадии жизненного цикла. Отрасль, находящаяся на стадии рождения, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей, или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей. Объем продаж растет быстро, прибыли как правило, нет. Поток денежной наличности здесь пока отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. На стадии развития продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «доходного пирога». Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, расширением долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его распределение продолжается. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, прибыли достигают предельно высокого уровня и начинают снижаться. На стадии старости покупатели теряют интерес к продукции, наступает падение спроса, изменение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно, все параметры сходятся к нулю.

Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по жизненному циклу, генерируемой и потребляемой наличности, средневзвешенной норме прибыли и по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

- ведущая (домінуюча). Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

- сильная (сильна). Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

- заметная (сприятлива). Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

- прочная (міцна). В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

- слабая (слабка). Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Великою перевагою застосування моделі ADL є те, що вона може застосовуватися як для вивчення фактичної конкурентної позиції окремого виду бізнесу і стадії життєвого циклу його галузі, так і для збалансування корпоративного господарського портфеля. Окрім відображення конкретної позиції виду бізнесу, модель ADL може продемонструвати його фінансовий внесок у корпоративний портфель

 

Модель Хофера-Шендела

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шендел, називається моделлю Hofen/SchendeL. Вона будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу. У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі по осі ординат відображаються стадії розвитку ринку (розвиток/витіснення, зростання, зрілість/насичення, скорочення), а по осі абсцис - відносна конкурентна позиція окремого виду бізнесу (сильна, середня, слабка, найгірша).

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення.

 

Конкурентні переваги, сутність, класифікація. Носії конкурентних переваг підприємства.

 

Конкурентні переваги — концентрована форма вияву переваг в економічній, організаційній, технічній сферах діяльності підприємства, галузі, національної економіки, які можна виміряти економічними показниками. Такими показниками можуть бути рентабельність, ринкова частка, обсяги продажу та ін. Конкурентні переваги не слід ототожнювати з потенційними можливостями компанії, оскільки вони є реальними фактами зафіксованих очевидних уподобань покупців. Тому в бізнесі конкурентні переваги є головною метою і результатом діяльності. Досягнення конкурентних переваг можливе за рахунок низької собівартості продукції, високого рівня диференціації товарів, сегментування ринку, запровадження нововведень, оперативного реагування на потреби ринку, а також більш високого рівня продуктивності праці, кваліфікації виробничого, технічного, комерційного персоналу, якості і технічного рівня виробів, стратегічного мислення на різних рівнях управління, управлінської майстерності тощо. Види і форми вияву конкурентних переваг: Критерії класифікації – Види конкурентних переваг Рушійні сили - Кон’юнктура ринку; Державна політика з регулювання конкуренції; Безпосередня діяльність конкурентів; Ініціатива підприємців Фактори впливу – Економічні, ринкові сегменти галузі; Науково-технічні, адміністративні; Соціальні, культурні, структурні; Демографічні, етнічні, інформаційні Термін дії – Стратегічні, Довгострокові, Короткострокові, Поточні Рівень впливу – Нац. Господарство; Галузь, регіон; П-ство, фірма; Товар, послуга Етапи життєвого циклу – Розвиток(НДПКР); Виробництво; Реалізація; Експлуатація, сервіс Ціна – Цінові; Еластичні; Нееластичні; Нецінові Динаміка Впливу – Стійкі; Регульовані; Ситуативні; Нестійкі Конкурентні переваги мають порівняльний, а отже, відносний, а не абсолютний характер, оскільки вони можуть бути оцінені лише методом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продажу. Винятком щодо цього є товари, які наділені унікальними властивостями і не мають замінників. Такі товари володіють абсолютними конкурентними перевагами, бо, крім унікальних споживчих цінностей (здатність задовольняти своїми корисними властивостями потреби споживачів), вони мають ще й особливу властивість, завдяки якій на певний час функціонують поза сферою конкуренції, займаючи монопольне становище на ринку. Це єдиний тип монополізму, який підтримується державою завдяки таким інструментам, як патентування принципово нових характеристик товарів. Абсолютні конкурентні переваги створюють додаткові стимули для науково-технічного прогресу, сприяючи у перспективі розвитку конкуренції. Відносні конкурентні переваги залежать від конкретних умов і причин. Адже товар, що має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати її на іншому, а товар, що витісняється з ринку, через певний час знову може користуватися успіхом внаслідок, наприклад, переорієнтування діяльності основного конкурента, зміни крос-курсу валют (співвідношення між двома валютами, встановлене на підставі їх курсу щодо третьої валюти), стрибка інфляції, вдалої рекламної кампанії тощо. Це означає, що конкурентна перевага будь-якого конкретного економічного об’єкта не може бути універсальною. При її аналізі обов’язково слід враховувати реальні ринкові умови. Впливають на стан конкурентної переваги різноманітні глобальні, національні, економічні, соціальні та інші фактори. Критерії вибору оптимальних стратегій в умовах невизначеності.

 

4. Гурвіца, лапласа, селіджа

Вибір оптимальної стратегії в умовах ризику і невизначеності передбачає розгляд різних критеріїв оптимальності, розроблений в межах так званої "гри з природою". Дана модель передбачає свідому дію тільки одного учасника - так званого "гравця", яким в інвестиційному аналізі є інвестор, в межах непідконтрольної його об'єктивної реальності. При цьому терміном "природа" описується сукупність об'єктивних чинників, які змінюються незалежно від бажання гравця-інветостора, але мають визначальний вплив на прийняття ним інвестиційних рішень.В інвестиційному аналізі це - стан інвестиційного ринку.Для вибору оптимальної інвестиційної стратегії в ситуації невизначеності (коли не відомі ймовірності) використовуються такі критерії:

- критерій Вальда - так званий "критерій песиміста", за яким передбачається, що від будь-якого рішення слід очікувати найгірших наслідків, а, отже, потрібно знайти такий варіант, при якому гірший результат буде відносно кращим за інші погані результати. Тобто знаходиться гірший результат для кожного стану інвестиційного ринку, а потім з них обирається інвестиційна стратегія з кращим результатом серед них;

- критерій Севіджа - критерій мінімаксного ризику, який є аналогічним до критерію Вальда, але передбачає аналіз вибір за даними матриці ризиків;

- критерій Гурвіца - максимінно-максимаксний критерій, за яким при виборі інвестиційної стратегії рекомендує обирати альтернативу з максимальним середнім результатом (при цьому діє негласне припущення про однакову ймовірність виникнення для всіх можливих станів інвестиційного ринку).

- критерій Лапласа - критерій максимізації зваженого середнього показника оптимальності стратегії, за яким при приблизно однаковій ймовірності настання подій оптимальною є стратегія, для якої сумарний виграш за всіма можливими станами інвестиційного середовища є максимальним. Саме цей критерій покладено в основу порівняльної оцінки ефективності проектів за критерієм чистої поточної вартості.

Остаточний вибір оптимальної інвестиційної стратегії здійснюється на основі узагальнення результатів оцінки за означеними вище критеріями. При цьому доцільно приймати до реалізації стратегію, яка є оптимальною за більшістю критеріїв.