Охарактеризуйте наступні методи оцінки конкурентоспроможності; метод рангів, метод балів, метод різниць, метод еталону

Оцінка конкурентоспроможності торговельного підприємства може проводитися за різними методами. Сьогодні основними з них виступають такі:

Метод різниць. Його суть полягає у визначенні переваг та недоліків підприємства за окремими показниками, що порівнюються (об'єктами оцінки). За кожним з показників, що порівнюються, визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях. Водночас підприємство, яке оцінюється, порівнюється лише з одним підприємством-конкурентом. Проте не завжди можна отримати необхідні дані для цієї оцінки.

Метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони підприємства, що оцінюється, у боротьбі з конкурентами. Застосування цього методу ґрунтується на визначенні місця підприємств конкурентів за кожним об'єктом оцінки шляхом ранжування досягнених значень показників. Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими відстає (кількісна оцінка відставання в цьому разі не проводиться). Перевагою цього методу є його простота, можливість застосування для оцінок як кількісних, так і якісних показників. Азом з тим цей метод дає тільки посередній результат, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

Метод балів. Його застосування дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища підприємства в конкурентній боротьбі при наявності кількох конкурентів (за критерієм максимуму набраних балів). Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце в конкурентній боротьбі підприємства, а й оцінити ступінь його наближення до найбільш конкурентоспроможного підприємства. Цей метод застосовується в разі відсутності необхідної інформації про конкурентів.

Метод «еталону» (графічний метод) використовується для наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків підприємства. Для застосування методу необхідно:

- визначити напрямки оцінки конкурентоспроможності;

- встановити максимальну кількість балів оцінювання, однакову за кожним напрямком;

- визначити кількість балів, набраних підприємством, що оцінюється, порівняно з еталонним значенням;

- здійснити побудову графічної ілюстрації стануконкурентоспроможності підприємства.

Цей метод може застосовуватися не лише для оцінки конкурентоспроможності підприємства щодо фактичних конкурентів, а й для порівняння з еталонним станом (ідеальною моделлю) функціонування підприємства.

 

 

20. Охарактеризуйте наступні методи оцінки конкурентоспроможності Рейтингової оцінки, параметричні методи, якісний аналіз портера

Рейтингові моделі оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрунтуються на:

1) визначенні системи показників оцінки результатів економічної діяльності підприємства;

2) їх стандартизації (приведення до порівняльної шкали та надання ваги окремим показникам);

3) розрахунку єдиного інтегрального показника - рейтингової оцінки стану діяльності підприємства;

4) ранжування підприємства за величиною рейтингу та визначення його місця (статусу) в межах певної сфери діяльності або релевантного ринку.

Найважливішими моментами рейтингових систем оцінювання є відбір показників результатів господарської діяльності підприємства та визначення «ваги» того чи іншого показника в загальній рейтинговій оцінці.

Найбільш суттєвим недоліком рейтингових систем оцінювання конкурентоспроможності, як зазначають їх опоненти, є надмірне використання експертних методів. І вибір критеріїв відбору субіндексів і визначення вагових коефіцієнтів в цих системах повністю залежать від суб'єкта оцінювання, що суттєво знижує об'єктивність узагальнюючого висновку. Зазначаючи ці недоліки, ряд авторів взагалі вважають, що рейтинги конкурентоспроможності «насправді не є тими показниками, на яких слід базуватися у висновках щодо перспектив економічного розвитку країн», а їх публікація «має, передусім, характер PR-акції, яка має ідеологічний характер».

Параметричний метод є найпоширенішим з економічно-математичних методів у вітчизняній практиці, застосовується для визначення конкурентоспроможності різних категорій, у тому числі товару, окремого підрозділу підприємства або фірми в цілому. Метод заснований на визначенні основних параметрів дослідженого об’єкта, визначенні інтегрального показника, що відображає рівень конкурентоспроможності порівняно з найбільш сильним конкурентом. Основним недоліком цього методу є обмеженість прогнозованого рівня конкурентоспроможності, адже узагальнений показник характеризує наявну позицію підприємсва порівняно з конкурентом.

Аналіз п'яти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) - методика для аналізу галузей і вироблення стратегії бізнесу, розроблена Майклом Портером у Гарвардській бізнес-школі в 1979 р. П'ять сил Портера включають в себе[1]:

«Аналіз п'яти сил Портера» включає в себе три сили «горизонтальної» конкуренції: загроза появи продуктів-замінників, загроза появи нових гравців, рівень конкурентної боротьби, та обидві сили «вертикальної» конкуренції: ринкова влада постачальників і ринкова влада споживачів. Консультанти із розробки стратегії іноді використовують структуру «Аналізу п'яти сил Портера» при якісній оцінці стратегічної позиції компанії в галузі. Тим не менше, для більшості консультантів, ця методика є тільки відправною точкою в переліку інструментів або методик, які вони можуть використовувати.

 

21. Процес стратегічної сегментації ринку. Оцінювання ємності ринку. Реальна та потенційна ємність ринку.

Місткість ринку — це обсяги продажу товарів на конкретному ринку (продажу конкретній групі споживачів даного регіону в заданий проміжок часу в тому самому бізнес-середовищі в рамках конкретної маркетингової програми). Уже із самої суті такого визначення логічно випливає те, що місткість ринку — це не фіксована величина, а функція кількох змінних. Отож, у процесах маркетингових досліджень визначають два значення місткості ринку.

Реальна місткість ринку — це обсяги продажу товарів у даний час конкретній групі споживачів.

Потенційна місткість ринку (ринковий потенціал) — це максимально можливі обсяги продажу товарів за конкретний проміжок часу, яких можна досягти завдяки реалізації відповідних маркетингових програм озрахунок потенційної місткості ринк} (On) ведеться за формулою:

Q=∑n_iq_ip_i

де n — кількість споживачів;

q — середня кількість можливих закупівель одним споживачем;

р — середня ціна продукту;

і — група споживачів.

Можливі два підходи до визначення місткості ринку:

ринкове агрегування: ринок розглядають як одне неподільне ціле;

ринкове сегментування — ринок розподіляють на окремі однорідні частини (сегменти) або проводять типологізацію споживачів за окремими однорідними групами.

Ринкове сегментування може бути проведене з використанням двох підходів.

Перший підхід — сегментування за характерними ознаками продукції (призначення, вартість, відповідність моді, популярність, технічна складність, міра новизни тощо).

За другим підходом сегментування здійснюється з використанням характеристик та особливостей поведінки споживачів:

а) за географічними ознаками: країна, регіон, тип населеного пункту, клімат, густота населення;

б)демографічними ознаками: вік, стать, сімейний стан, склад сім'ї;

в)психографічними ознаками: спосіб та стиль життя, тип особистості;

г)соціально-економічними ознаками: соціальний клас, вид занять, рівень доходів, структура витрат;

д)культурними ознаками: освіта, релігія, традиції, цінності;

є) параметрами поведінки: причини купівлі, статус користувача, міра потреби в продукції, емоційне ставлення до продукту.

 

 

22. Методи обґрунтування стратегічних управлінських рішень. Їх хар-ка.

Залежно від інформаційних умов, в яких приймаються управлінські рішення, методи їх обґрунтування поділяються на три групи:

1) методи, що застосовуються в умовах повної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення. До них належать аналітичні методи та методи математичного програмування;

2) методи, що використовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (серед них ті самі методи математичного програмування та статистичні методи);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення, серед яких розрізняють переважно теоретико-ігрові методи.

Під час вивчення методики застосування методів обґрунтування управлінських рішень в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію варто звернути увагу на особливості використання методів "платіжна матриця" та "дерево рішень".

"Платіжна матриця" — один із методів статистичної теорії рішень, що допоможе керівникові у виборі одного варіанта з декількох. Він особливо корисний за потреби визначення, яка стратегія найбільше сприятиме досягненню цілей.

Загалом "платіжна матриця" корисна, якщо:

— є обмежена кількість альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними;

— те, що відбудеться, з повною визначеністю невідомо;

— результати прийнятого рішення залежать від того, яку саме обрано альтернативу та які події насправді мають місце.

Дослідження свідчать: коли встановлено точні значення ймовірності, методи "дерево рішень" і "платіжна матриця" забезпечують прийняття якісніших рішень, ніж традиційні підходи.

"Дерево рішень" — популярний метод науки управління, що використовується з метою вибору найліпшого напряму дій із запропонованих варіантів. "Дерево рішень" — це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Так само як "платіжна матриця", "дерево рішень" дає керівникові можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до визначеної їм ймовірності, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення — невід'ємна частина методу "дерево рішень".

Важливими методами обґрунтування управлінських рішень є кількісні, якісні методи прогнозування й експертні методи прийняття рішень. Серед методів прогнозування управлінських рішень розрізняють кількісні і якісні. До першої групи належать: нормативний, параметричний методи, метод екстраполяції, індексний метод; до другої — експертний, функціональний методи та метод оцінювання технічних стратегій.

Експертні методи обґрунтування управлінських рішень широко застосовуються, коли для прийняття рішень неможливо використовувати кількісні методи. З усього різноманіття експертних методів у практичній діяльності менеджерів найчастіше використовується метод простого ранжування та метод вагових коефіцієнтів. Останній за методикою застосування дає змогу досягти вищого рівня точності розрахунків значущості того чи іншого об'єкта оцінювання (чинника, елемента, процесу тощо) шляхом більшої диференціації оцінок експертів стосовно об'єктів оцінювання.

 

23. Різновиди орг. Структур управління які застосовуються при реалізації стратегії. Їх характеристика.

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість видів організаційних структур управління. З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це — ієрархічні й адаптивні організаційні структури. Розглянемо, у чому полягає їхнє розходження.

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Лінійна структура - Вона дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху.

Функціональна - Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свою чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки

Деякою мірою ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур сприяють лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління.

Дивізійні структури — структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формильних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові, структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт.

Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний — управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.