Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Внутренние стейкхолдеры как конкурентные ресурсы.
Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором представлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — управляющий высшего ранга (СЕО — аббревиатура английских слов Chief Executive Officer, что в русском языке соответствует понятиям «генеральный директор» и подобным, обозначающим менеджера высшего уровня).
Менеджеры высшего звена управления (СЕО) Основной обязанностью СЕО является определение стратегического направления развития фирмы. Однако и от других менеджеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, осуществляющего все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образуют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента. Индивидуальная этика и принятие решений. Один из важных способов влияния менеджеров на организацию — привнесение своих ценностей в процесс работы и организационные роли. Значение организационных ценностей или разделяемой руководством этики ведения бизнеса состоит в том, что этические принципы облегчают принятие решений в ситуациях «мягкого» типа. Они также создают рациональную основу, позволяющую выстраивать иерархию ценности внешних стейкхолдеров для организации и последовательности действий в ответ на их требования, часто предъявляемые одновременно. Поведением, основанным на определенных этических принципах, будет и такое, когда принимается решение игнорировать стимулы внешней среды или не изменять предыдущее решение при появлении новых стимулов. Система ценностей способна влиять также на то, как определена проблема. Поэтому культивирование определенных этических принципов в организации имеет, ко всему прочему, сугубо практический смысл: оно позволяет синхронизировать поведение менеджеров по отношению к тем или иным внутренним или внешним стейкхолдерам в конкретных ситуациях. Как необходимый шаг в принятии решений, этика может обеспечить фильтр для стимулов, исходящих от различных стейкхолдеров, помогая менеджеру определить, какую информацию стоит рассматривать.
Этика бизнеса обеспечивает основу для определения, какие альтернативы выбирать и как они должны выбираться, что будет, в конечном счете, выбрано и как и кому будет сообщено решение. Личные ценности менеджера имеют значительное влияние на принимаемые им решения. Однако если менеджер принимает во внимание ценности ключевых стейкхолдеров, то его решения с большей вероятностью будут восприняты как этичные именно этими стейкхолдерами. Стратегическое руководство. Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наибольшая ответственность управляющих, особенно СЕО, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей (обычно служащих) для совместных действий. Эти традиционные представления особенно распространены на Западе, где руководители обычно чуть ли не отождествляются с героями. В традиционной модели лидерства СЕО решает, куда идти, а затем с помощью комбинирования убеждения и приказов направляет других в процессе их деятельности. Однако ряд современных исследователей ставит под сомнение представление о СЕО и высшем управлении как о блестящих, харизматических лидерах с ведомыми ими служащими, которые являются лишь «хорошими солдатами». Бурное развитие конкуренции и организаций, занимающихся многими делами, привело к тому, что одному человеку трудно оставаться на вершине и самостоятельно решать все важные проблемы. Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера состоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязанности:
Существуют различные стили управления, зависящие от ситуационных факторов и личных качеств человека. Выделим четыре из них. Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекает других менеджеров и служащих в формирование стратегии и выполнение работы. Первые два стиля соответствуют традиционной модели управления, в которой лидер совмещает функции менеджера и лица, принимающего решения; последние два представляют более либеральные методы руководства. 1. Командный. СЕО формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполнение стратегических решений. 2. Инновационный. СЕО формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информационной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь. 3. Партисипативный. СЕО планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник представит свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности. 4. Культуральный. После разработки видения и стратегии компании СЕО и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации принимали решения, совместимые с представлениями СЕО. При таком подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий. Помимо того, что разные управляющие могут иметь различные стили руководства, они обладают различным опытом и разными возможностями для его осуществления. Хорошие менеджеры способны адаптироваться к изменениям в окружающей среде и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях. Например, менеджер, который успешно действовал в бурные годы быстрого роста начинающей компании, может иметь трудности во время неизбежного периода замедления темпов роста. В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ли подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусируются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некоторые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если менеджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливыми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения: когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный «со стороны», и поэтому не обремененный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы.
Владельцы Самой простой структурой владения является «владелец-менеджер». В такой форме владелец является одновременно СЕО и Фирма находится в индивидуальной собственности. Это значит, что владелец-менеджер лично отвечает за уплату налогов, долги и другие виды ответственности, которые могут быть у организации, и также полностью контролирует все действия. Товарищества подобны фирмам в индивидуальной собственности, за исключением того, что вся юридическая ответственность разделена между составляющими его частями, которые могут представлять собой как отдельных людей, так и организации. Организации или отдельные люди могут формировать товарищество исключительно для того, чтобы развить новые технологии или выйти на новые рынки. Большинство больших компаний, а также иногда и малые фирмы, которые нуждаются в денежных средствах для роста, выпускают акции. Таким образом, их владельцы являются акционерами. Финансовая ответственность акционеров ограничивается размерами их инвестиций в компанию, однако и их контроль менеджмента компании также ограничен. Подразделения корпораций и товарищества с ограниченной ответственностью являются чем-то средним между корпорациями в государственной собственности и индивидуальными предприятиями как по степени ответственности, так и по степени контроля. Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении стабильной и возрастающей прибыли. Доля акций, которыми они располагают, также имеет значение, так как акционеры ожидают, что в какой-то момент в будущем они получат дивиденды. Однако многие быстро развивающиеся или высоко прибыльные компании предпочитают реинвестировать свои прибыли, а не выплачивать дивиденды. Следовательно, стоимость акций в этом случае будет определяться в большей степени ожиданиями дивидендов в отдаленном будущем, а не текущими выплатами. Если компания не выплачивает дивиденды, а цены на акции растут, то акционер может получить прибыль, продав свои акции. Доверенной менеджеру обязанностью является направление деятельности организации таким образом, чтобы акционеры получали максимально возможную прибыль.
Интересы акционеров защищаются советом директоров, который выбирается имеющими право голоса акционерами. В большинстве корпораций каждая доля от общего количества акций имеет один голос на этих выборах. Совет директоров отвечает за наем, увольнение, наблюдение, уведомление и представление менеджеров высшего звена вне фирмы. Совет обычно оставляет за собой право принимать или отвергать основные стратегические решения, например, относительно разработки новой специализации в бизнесе, слияния компаний или выхода на международные рынки. Служащие и управление человеческими ресурсами Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных компаний. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило заявить, что «достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов». Многие организации проводят такую политику, где управление служащими осуществляется как взаимодействие со стейкхолдерами. Например, кредо компании Johnson&Johnson предусматривает следующее положение: «Мы в ответе за наших служащих, мужчин и женщин, с которыми мы работаем по всему миру. Каждый из них ценен как индивидуальность. Мы должны уважать их Достоинство и признавать их заслуги. Они должны испытывать ощущение защищенности на работе. Вознаграждение должно быть честным и соответствующим, и рабочие условия — это чистота, порядок и безопасность. Служащие должны свободно высказывать свои предложения и жалобы. Должны быть равные возможности для занятости, развития и продвижения по службе для тех, кто квалифицирован. Мы должны обеспечить компетентное руководство, чьи действия должны быть справедливыми и этичными».
Эффективное управление служащими как стейкхолдерами всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации. Полномочия служащих, которые связывают с комплексным управлением качеством (TQM), также являются важной тенденцией.
Стратегическое партнерство Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называется бриджингом или стратегическим партнерством. Оно может реализовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объединения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие действия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с крайне необходимыми стейкхолдерами. Стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредсказуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями. Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демпфирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению их потребностей или требований. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улучшению репутации корпорации. Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства можно проиллюстрировать, используя в качестве примера отношений с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют внимание на информации о потребности в новой продукции и ожидаемом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагаемым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями путем вовлечения их непосредственно в свои программы разработки продукции, продолжающиеся программы ее совершенствования, модернизации и развития, в планирование продукции и графики работы (через компьютерные сети). Техника активного управления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, сможет предвидеть будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, сформирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкходдеров. Методом активного созидательного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон. У стратегического партнерства имеются и слабые стороны. Конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избежания конфликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки входные барьеры, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 303; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.223.0.53 (0.013 с.) |