Медико-социальная экспертная комиссия ( МСЭК)

Кэк

Законодательство о здравоохранении – одно из самых запутанных и противоречивых, административная структура органов здравоохранения – одна из самых разветвленных и сложных. Человеку, который сталкивается впервые с бюрократическими проволочками в медицинских кабинетах, весьма сложно разобраться, как работает эта система. В данной статье будет рассказано, что такое кэк, для чего он необходим. Аббревиатура кэк расшифровывается как клинико-экспертная комиссия.

Клинико-экспертная комиссия – это коллегиальный орган здравоохранения, который представляет собой собрание из врачей и специалистов, проводящий экспертные оценки больных. Кэк может быть сформирован как на базе лечебно-профилактического учреждения, так и при территориальном органе здравоохранения. Он формируется для всесторонней, полной и объективной оценки больных, в отношении которых решается вопрос о оформлении их на группу инвалидности, о признании нетрудоспособным, об оформлении на домашнее обучение, об освобождении от физкультуры на срок более, чем один год и другие вопросы, где необходим всесторонний анализ физического состояния больного.

Ответить на вопрос «что такое кэк» нельзя не оговорив, структуру этого органа. В комиссию кэк входят врачи различной специализации (их состав может меняться в зависимости от предмета решаемого вопроса). При необходимости для участия в деятельности комиссии могут приглашаться и другие специалисты – сотрудники научно-исследовательских институтов, лабораторий и т.д. Возглавляет кэк председатель, которым обычно является главный врач больницы (или его заместитель), на базе которой работает комиссия, заведующий какого-либо отделения или руководитель органа здравоохранения. Заседания кэк проходят обычно еженедельно, однако, если в этом нет фактической необходимости, то Положением об учреждении комиссии может быть установлена иная периодичность проведения заседаний комиссии.

На заседаниях кэк члены комиссии обследует больного, выявляют обстоятельства, которые могут служить основанием для вынесения решения. Для принятия решения участники комиссии голосуют, и решение считается принятым, если за него проголосовало больше половины членов комиссии. О принятом решении составляется заключение кэк. Данное заключение и будет являться официальным документом, подтверждающим право на освобождение от физической культуры на длительный срок, признание больного нетрудоспособным, право на уход в академический отпуск или выход из него и т.д.

 

Медико-социальная экспертная комиссия (МСЭК)

На медико-социальную экспертизу направляются граждане, имеющие признаки стойкого ограничения жизнедеятельности и трудоспособности и нуждающиеся в социальной защите:
— при очевидном неблагоприятном клиническом и трудовом
прогнозе вне зависимости от сроков временной нетрудоспособности, но не более 4 месяцев;
— при благоприятном трудовом прогнозе в случае продолжающейся нетрудоспособности до 10 месяцев (в отдельных случаях — травмы, состояния после реконструктивных операций, туберкулез — до 12 месяцев) для решения вопроса о продолжении
лечения или установления группы инвалидности;
— работающие инвалиды для изменения трудовой рекомендации в случае ухудшения клинического и трудового прогноза.
Право направлять граждан на медико-социальную экспертизу имеют лечащие врачи амбулаторно-поликлинических и больничных учреждений различных уровней и форм собственности с утверждением направлений на МСЭК клинико-экспертной комиссией учреждения.
При установлении группы инвалидности срок временной нетрудоспособности завершается датой регистрации направления на МСЭК медико-социальной экспертной комиссией.
Лицам, не признанным инвалидами, листок нетрудоспособности продлевается лечебно-профилактическим учреждением до восстановления трудоспособности или повторного направления на медико-социальную экспертизу.
При отказе больного от направления на медико-социальную экспертизу или несвоевременной явке его на экспертизу по неуважительной причине листок нетрудоспособности не продлевается со дня отказа или дня регистрации документов медико-социальной экспертной комиссией. Отказ или неявка указывается в листке нетрудоспособности.

Экспертизой стойкой нетрудоспособности в нашей стране занимаются: 1) МСЭК и 2) комитеты социальной защиты населения.
МСЭК располагаются на базе крупных ЛПУ, однако находятся в ведении Министерства социальной защиты. Их расположение на базе ЛПУ связано с необходимостью всестороннего и полноценного обследования больных, для чего необходима лаборатория, узкие специалисты, диагностические кабинеты.
МСЭК классифицируют на первичные и высшие. Первичные и высшие в свою очередь бывают общего профиля и специализированные, к первичным МСЭК относятся районные, межрайонные, городские МСЭК. К высшим относятся МСЭК г. Москвы и Санкт-Петербурга, областные, республиканские МСЭК.
Задачи первичных МСЭК:
1) установление группы инвалидности впервые или при переосвидетельствовании;
2) определение причины инвалидности;
3) определение времени фактического наступления инвалидности;
4) установление стойкой утраты трудоспособности вследствие несчастного случая на производстве (в %);
5) санкционирование долечивания при временной нетрудоспособности свыше 10 или 12 мес;
6) определение трудовых рекомендаций инвалидам, позволяющих использовать остаточную трудоспособность;
7) направление на переобучение или переквалификацию.
Состав первичных МСЭК общего профиля:
— терапевт,
— хирург,
— невропатолог,
— представитель комитета социальной защиты населения,
— представитель профсоюзной организации,
— медицинский регистратор.
— Состав первичных МСЭК специализированного профиля:
— 2 врача по профилю МСЭК,
— 1 врач смежной специальности,
— представитель комитета социальной защиты,
— представитель профсоюзной организации,
— медицинский регистратор.
— Виды специализированных МСЭК:
— фтизиатрическая,
— психиатрическая,
— кардиоревматологическая,
— офтальмологическая,
— онкологическая,
— травматологическая,
— профпатологическая.
В 3-дневный срок вся документация на данного больного должна быть передана для рассмотрения в высшую МСЭК. Высшая МСЭК выносит свое решение.
Медико-социальная экспертиза:
• Комплексная оценка состояния здоровья и степени ограничения жизнедеятельности
• Разработка индивидуальных программ реабилитации инвалидов
• Участие в разработке комплексных программ профилактики инвалидности
Главное бюро МСЭ
Один состав на 4 первичных бюро
4 врача, специалист по реабилитации, психолог(и), специалист по социальным вопросам
Направления работы:
• По медицинским показаниям
• Для переосвидетельствования
• Для компенсации
• При больничном более 10-12 месяцев.

 

Стратегический менеджмент

 

Оглавление

 

		Стр.
	Часть I. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента
1.	Введение в стратегический менеджмент
2.	Историография стратегического менеджмента
3.	Теоретические основы стратегического менеджмента
4.	Основные этапы стратегического управления
5.	Выстраивание стратегической пирамиды
6.	Факторы, определяющие стратегию организации
7.	Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии
	Часть II. Стратегический анализ
8.	Теоретические основы анализа внешней среды
9.	Анализ макросреды (PEST-анализ)
10.	Отраслевой (конкурентный) анализ
11.	Анализ внутренней среды (управленческий анализ)
	Часть III. Процесс выбора и реализации стратегии
12.	Основные стратегии развития организации
13.	Формирование стратегических альтернатив
14.	Реализация стратегии организации
15.	Контроль реализации стратегии
	Вопросы для самостоятельной проверки знаний
	Список рекомендуемой литературы

Часть I. Теоретико-методологические основы

стратегического менеджмента

 

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

 

Без стратегии организация подобна кораблю без руля,

плывет по кругу или напоминает бродягу, который

не знает куда идти

Джоел Росс, Мишель Ками

 

Все виды менеджмента взаимосвязаны между собой.

Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.

 

Оценка степени конкуренции

 

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

 

 

 

Рис. 1. Модель «пяти сил» Портера

 

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.

2. Темпы роста спроса на продукцию.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.

5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

10. Степень консолидации в отрасли.

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

Монополистические отрасли, где действует один производитель. Например, отрасль энергетики – ОАО ЭиЭ «Челябэнерго».

 

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

 

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

1. барьеры входа в отрасль;

2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

 

1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

3. Квалификация и опыт персонала.

4. Приверженность потребителей к определенным маркам.

5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.

6. Доступ к каналам сбыта.

7. Действия контролирующих органов.

8. Налоговые ограничения.

 

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

- Пассивная реакция;

- Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

- размер отрасли;

- темпы роста отрасли;

- ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

 

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

 

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;

2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;

5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;

6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

 

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

- стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);

- крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);

- покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);

- имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

- покупатели хорошо информированы;

- переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

 

Издержки организации