Система стратегических целей и показателей

Лекция №2. 10 октября 2012 г.

Этапы разработки стратегии

В процессе разработки стратегии менеджмент выполняет 5 задач:

1. Определение сферы деятельности и формулировка миссии - определение повторно при необходимости

2. Постановка стратегических целей - разработка новых целей при необходимости

3. Определение стратегии для достижения поставленных целей - пересмотр при необходимости

4. Реализация стратегического плана - переработка при необходимости

5. Оценка результатов деятельности - возврат к 1-4 по необходимости

Циклический процесс - процесс разработки стратегии (зациклиить схему!)

 

(1) Миссия составляется 1 раз и только при изменении направления бизнеса она меняется.

Миссия - деловое понятие, отражающее социальное предназначение бизнеса и его философию.

Как мы видим свою компанию?

Что мы собираемся делать?

Чего хотим достичь?

Кто мы?

Что мы делаем?

Куда мы идем?

Задачи миссии:

1) Представить в явном виде то, для чего существует компания и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей

2) Определить, чем компания отличается от других конкурирующих компаний в данном сегменте рынка

3) Разработать критерии для оценки необходимости выполнения действий, осуществляемых компанией

4) Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией

5) Способствовать созданию корпоративного духа (для корпоративной культуры)

 

Для того, чтобы составить миссию, необходимы правила содержания миссии - максимум 3-4 предложения.

Элементы миссии и их содержание.

1. Товар

Описание товара и его предназначение

2. Рынок

Характеристики рынка и определение потребителей

3. Цели

Выражают выживаемости фирмы, доход и рост

4. Технология

Характеристика оборудования, тех.процессов и инноваций

5. Философия

Базовые (в т.ч. числе руководителей) взгляды и ценности организации

6. Концепция

Принципы модели

 

(2) Перевод миссии в конкретные цели

Цели должны рассматриваться по следующим критериям:

1. Какой уровень (численное обоснование) показателей возможен для достижения при данных условиях рынка

2. Каких результатов должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной

3. Какой производительностью должна обладать компания, если ее стимулировать

Виды целей

1. По виду (характеру) исполнения:

- производственные

- финансовые

- маркетинговые

- социальные

- экологические

2. По периоду целеполагания

- краткосрочные

- долгосрочные

- перспективные (прогнозные)

3. По количеству одновременно решаемых задач

- одна главная (доминирующая)

- небольшое количество (2-3)

- много целей (больше 3)

4. По реализации осуществления

- цели, предусматривающие реальную реализацию

- декларативные - для общественности

5. По уровню приоритетности

- равнозначные

- цели, в составе которых выделены приоритеты

 

Цели

Подцели

Задачи

Методы

 

Цели должны быть:

1. Измеримы и конкретны

2. Ориентированы во времени

3. Реальны

4. Сопоставимы

5. Взаимоподдерживающими

 

Типовые цели организации

Ключевая область и описание целей

1. Прибыльность

Выражается в показателях (объем прибыли, доход на инвестированный капитал, коэффициент чистой прибыли на доход)

2. Положение на рынке

Выражается в показателях доли на рынке, объеме продаж, рыночной нише

3. Производительность

Издержки на единицу продукции

4. Инновации

Новые технологии, методы организации производства, выход на новые рынки

5. Продукция

Ассортимент, новые товары, снятие старых товаров с производства

6. Финансовые ресурсы

Денежный капитал, выпуск ценных бумаг, оборотный капитал, структура капитала

7. Производственный потенциал

Производственные мощности, постоянные затраты на единицу продукции

8. Организация

Изменения в структуре или деятельности

9. Персонал

Выполнение трудовых функций, отношение к работе, профессионализм, обучение, способы мотивации

10. Социальная ответственность

Экономические и неэкономические показатели (деятельность, ориентированная на участие в социальных программах)

 

Система стратегических целей и показателей

Стратегическая область развития; задачи (гл.+сущ.); показатели

1. Финансовая деятельность

Задачи: устойчивое положение, успех, процветание

Показатели: поступление денежных средств, квартальные прибыль, доход на акционерный капитал, цена акций

2. Хозяйственная деятельность

Задачи: технологии, производство, качество

Показатели: конкурентоспособность, производительность, сертификация качества

3. Потребители

Задачи: удовлетворение потребностей, быстрая реакция на вопросы, лояльность, доля на рынке

Показатели: спрос, своевременные поставки, повторные покупки, увеличение доли рынка

 

Лекция №3. 17 октября 2012 г.

Определение вида бизнеса (по осям):

- что делать? (разновидности товаров)

- как делать? (технологии)

- для чего делать? (Группы потребителей)

 

 

Определение вида стратегии. Согласно:

- количеством видов бизнеса

- уровнем бизнеса на фирме

Пирамида

1 (верхний) уровень: корпоративная стратегия (несколько видов бизнеса в портфеле)

2 уровень: бизнес (деловая стратегия)

3 уровень: функциональная стратегия

4 уровень: операционная стратегия (вне фирмы)

Описание стратегии

Уровень Ответственный за разработку Содержание разработки

Корпоративный

Исполнительный директор (ключевые участники - вице-директора; решения принимаются советом директоров)

1) Создание стратегии и управление портфелем бизнеса

2) Обеспечение синергетических эффектов между видами (портфелями) бизнеса

3) Определение инвестиционных приоритетов

4) Пересмотр и унификация основных стратегических подходов

Бизнес-стратегия

Главный менеджер, решение принимает руководитель фирмы

1) Определение действий и подходов для успешной реализации концепции

2) Формирование положительной реакции на изменения

3) Унификация стратегических инициатив, ключевых функциональных подразделений

4) Действие по решению специфических проблем

Функциональная стратегия

Ответственный функциональный менеджер; стратегия утверждается совместно с руководством.

1) Создание функциональных подходов, поддерживающей стратегии бизнеса и достижение поставленных целей

2) Пересмотр основных подходов менеджеров более низкого уровня

4. Операционная стратегия

Руководство региональных представительств; решения принимаются совместно с руководителями головного офиса

Разработка более узких способов и подходов в поддержку достижения целей в интересах региональных отделений, но с учетом интереса головного офиса.

 

Сравнительная характеристика стратегических решений ТАБЛИЦА стр. 37

Реализация стратегии СХЕМА

Стратегическое положение фирмы. На него влияют:

1) НТП, социально-демографические факторы (конкуренция) политические изменения, экономика, экология. Влияют на:

Внешние факторы:

2) Оценка привлекательности отрасти

3) Возможные угрозы для компании

Внутренний анализ:

4) Личные цели руководства

Философия и ценности

Этические принципы ведущих менеджеров

Орг.культура

5) Организационно-технический уровень компании

Финансовое состояние

6) Сила и слабость компании

Вывод о степени влияния внутренних или внешних факторов на компанию

Выбор и оценка стратегической альтернативы

Шаги по реализации стратегии

Причины изменения стратегии

- Изменения в отрасли

- Изменения в конкурентной среде

- Изменение вкусов потребителей

- Слияние компаний

- Поведение конкурентов

- Корректировка стратегии на функциональном уровне

 

Лекция №4. 24 октября 2012 г.

Анализ отрасли

Отрасль - группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

План стратегического анализа отрасли

1. Стратегический анализ отрасли и конкурентных условий в ней

1) Анализ основных экономических характеристик отрасли

2) Анализ макросреды

3) Форма и интенсивность конкуренции в отрасли

4) Выявление сильных и слабых сторон компании

5) Определение вероятных действий конкурентов

6) Выявление КФУ (ключевых факторов успеха)

7) Оценка привлекательности отрасли

2. Стратегический анализ внутренней среды

1) Оценка действующей стратегии

2) Оценка производственного процесса

3) Построение и анализ цепочки ценностей

4) Определение прочности конкурентной позиции фирмы

5) Выявление стратегических проблем фирмы

Вероятные решения:

1. Совершенствование существующей стратегии

2. Кардинальный пересмотр стратегии (замена прежней стратегии на новую)

Выбор и оценка варианта:

1. Соответствие внутренней и внешней среде

2. Возможное достижение конкурентных преимуществ

3. Возможность повышения общей эффективности функционирования компании

 

Квадрат - Р

Политическая статистика

Изменение законодательства

Государственное влияние на отрасли, включая долю государственной собственности

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

Налоговая политика

Квадрат - Е

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, спад, кризис)

Курс национальных валют

Ставка рефинансирования

Уровень инфляции

Цены на энергоресурсы

Уровень безработицы

Квадрат - S

Демографические изменения

Изменения в структуре домохозяйств

Отношение в семье к труду и обществу

Социальная мобильность населения

Активность потребителей и их образованность

Квадрат - Т

Государственная техническая политика

Значимые тенденции в НИОКР

Новые продукты и скорость их обновления

Новые технологии и новые патенты

 

Факторы Позитивное влияние Важность Итог Негативное влияние Важность Итог

 

Лекция №5. 31 октября 2012 г.

Анализ микросреды

Модель Портера (5 сил конкуренции). Добавлена 6 сила - будет "прибивать" все остальные силы

См. Тетрадь (вид схемы) стр.51

1-я сила. Конкуренция внутри отрасли среди производителей

2-я сила. Конкуренция среди новых конкурентов

3-я сила. Конкуренция со стороны товаров-заменителей

4-я сила. Конкуренция со стороны поставщика

5-я сила. Конкуренция со стороны потребителей

6-я сила. Конкуренция со стороны новых технологий

 

Фактор.

Входные барьеры - трудности, с которыми сталкивается новичок при завоевании своей доли и экономического положения с действующими игроками.

Виды входных барьеров:

1. Невозможность на экономии масштаба (график - галка)

2. Невыгодное положение по издержкам (в т.ч. отсутствие допуска к патентам, ноу-хау и др.)

3. Отсутствие эффекта обучаемости (опыт и навык у работников отсутствует)

4. Отсутствие доступа к новым технологиям (нет патентов, ноу-хау и др.)

5. Приверженность потребителей (предпочтение проверенных товаров)

6. Действие контролирующих органов (повышенные тарифы для новичков, запреты на продукцию)

7. Недостаток каналов сбыта (убытки, связанные с реализацией)

8. Объем капиталовложений (недостаток средств для "громкого выхода")

9. Международная ориентация (курс валют, требования иностранного государства к товарам)

 

Матрица привлекательности по соотношению рыночных барьеров

По вертикали Входные барьеры (снизу вверх) Низкие высокие

По горизонтали Выходные барьеры Низкие высокие

Низкая стабильная прибыль Низкая рискованная прибыль

Высокая стабильная прибыль Высокая рискованная прибыль

 

Фактор.

Поведение игроков:

Пассивное поведение - входить в отрасль легко (изменение ценовой политики и даже стратеги)

Активное - расчет на свои силы

Агрессивное -?

 

Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставлении величины входного барьера и предполагаемой прибыли.

Специфические факторы успеха или неуспеха вхождения в отрасль:

1. Вид отрасли

2. Этап ЖЦ отрасли

3. Специфика государственного регулирования в данной отрасли

4. Исторически сложившиеся отношения между существующими игроками

 

Лекция №6. 7 ноября 2012 г.

Модель Портера позволяет:

- всесторонне анализировать состояние (характер) конкуренции в определенной отрасли

- оценить степень влияния каждого фактора

Крайне непривлекательная ситуация в отрасли - когда:

1. Соперничество между производителями велико

2. Барьеры вхождения в отрасль низкие

3. Конкуренция со стороны товаров-заменителей высокая

4. Продавцы и покупатели оказывают одинаковое сильное давление на условия сделок.

Движущие силы

1. Интернет и электронная коммерция.

Уничтожает границы между отраслями.

Создает конкуренцию между никак не связанными между собой отраслями.

Меняет

методы ведения бизнеса.

2. Растущая глобализация

Становится движущей силой в тех отраслях, в которых появляется возможность экономии на масштабах выпуска.

3. Изменения долгосрочных экономических тенденций в отрасли

Влияет на:

- соотношение спроса и предложения

- вид (характер) конкуренции

- уровень барьеров

4. Изменения в составе потребителей

Изменяется характер конкуренции, система сбыта, ассортимент отрасли.

Толчок к созданию и разработке новых товаров.

5. Внедрение новых товаров.

Усиливает дифференциацию уже существующих товаров.

6. Развитие технологий отрасли

Может полностью измениться ситуация в отрасли. Создание новых альянсов предприятий.

7. Маркетинговые инновации.

Изменение состава потребителей, повышение спроса на товары и снижается конкуренция.

8. Уход с рынка крупного конкурента.

Меняется расстановка сил в отрасли.

9. Появление и распространение ноу-хау.

Уменьшаются конкурентные преимущества в отрасли. Может привести к глобализации.

10. Изменения в издержках или прибыли (3 стадия "турбулентности" ЖЦ отрасли)

Изменяется разрыв между прибылью и издержками, что влияет на уровень ценообразования в отрасли.

11. Повышение или понижение спроса на стандартные товары.

Обострение ценовой конкуренции

Изменяется клиентская база поставщиков

Изменяется влияние и давление на производителей

12. Изменение государственной политики и законодательства.

Может изменяться стратегия компании.

13. Изменение общественных ценностей и образа жизни.

14. Снижение неопределенности и риска для бизнеса.

Опасность входа новичков в отрасль.

 

Анализ движущих сил в отрасли - основная предпосылка для разработки стратегии.

Для каждой отрасли в силу ее специфики есть свои движущие силы. Необходимо ранжировать все выявленные движущие силы

 

Выявление сильных и слабых конкурентов проводится с помощью карты стратегических групп.

В стратегическую группу входя конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положениями на рынке, либо объединенные другими общими признаками. Для построения карты стратегических групп выполняются следующие шаги:

1. Строятся оси и выбираются параметры дифференциации

Параметры:

- цена качества (высокая, средняя, низкая)

- география деятельности (региональная, местная, национальная, глобальная)

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная)

- ассортимент (широкий, узкий)

- каналы распространения (один, несколько, все - прямые и косвенные)

- набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный)

2. Составить график и нанести на карту обозначенные фирмы.

3. Объединение компаний (радиусы объединения равны сумме занимаемых долей компаний на рынке)

Требования к осям (переменным)

1. Не должны дублировать друг друга

2. Не должны коррелировать друг с другом

3. Должны показывать различия компаниями

4. Должны быть дискретными (не количественными, не непрерывными)

 

Используются для:

1. Для определения конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами.

2. Для определения интенсивности конкуренции в одной группе (внутри ее) и между группами.

3. Для определения потенциала доходности (прибыльности) различных стратегических групп в отрасли.

 

Помогает определить какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие группы, а также определить факторы, от которых зависит прибыльность в отрасли.

 

Классификация целей и стратегий конкурентов (стр.61)

Масштаб: местный, региональный, национальный, глобальный

Стратегические намерения: лидировать, опередить сегодняшнего лидера, войти в группу 5 или 10 крупнейших компаний, подняться на 1-2 ступени, опередить одного конкурента, сохранить существующую позицию

Цели в борьбе за рыночную долю: активно расширяться за счет внутреннего роста (оборудование, технологии и т.п.), захват доли рынка у конкурентов или потребителей, захват сегментов, уступить или захватить позицию

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию, сохранить ее, бороться за позицию, уступить.

Характер действий: наступательный, оборонительный, рискованный, осторожное следование за лидером

Конкурентная стратегия: лидерство по издержкам, ориентация на нишу рынка, дифференциация товар

 

Лекция №7. 14 ноября 2012 г.

Типы КФУ

1. Технологические КФУ

- качества НИР

- возможность инноваций в производстве

- разработка новых товаров (правильная оценка потребностей покупателей)

- использование Интернет

- использование современных технологий

2. Производственные КФУ

- низкая себестоимость (среднеотраслевая себестоимость/прибыль)

- высокое качество

- снижение дефектов (понижение брака)

- выгодное местоположение (поставщики)

- оптимальная (рациональная) загрузка производственных мощностей

- дифференциация товара

- высокая производительность

- низкие затраты на дизайн (пример: упаковка парфюмерии дороже, чем сами духи)

- изготовление товаров под заказ

3. Реализационные КФУ

- широкая сеть оптовиков

- доступ к точкам розничной торговли

- низкие расходы на реализацию

- быстрая доставка товара

- наличие собственных точек продаж

- точное исполнение заказов потребителей

4. Маркетинговые КФУ

- квалификация аналитиков

- искусство продаж

- эффективная (грамотная) реклама

- удобная техническая поддержка

- высокий уровень обслуживания

- широкий ассортимент

- высокая квалификация продавцов

- повышение лояльности покупателей

5. КФУ профессиональных навыков

- особый талант продавца и проиизводителя услуг

- ноу-хау в области качества

- компетентность разработке и дизайне рекламы

- квалификация разработчиков новых товаров и производителей

- обучение персонала

- мотивация

6. Информационные возможности

- наличие информационных современных информационных систем в организации

- способность влиять на изменяющуюся рыночную ситуацию

- опыт ноу-хау в области менеджмента

- использование Интернет

- использование новых методов управления

7. Прочие КФУ

- благоприятный имидж

- наличие патентов

- доступ на финансовые рынки

- выгодное расположение розничной торговли (мерчендайзинг)

 

Лекция №8. 21 ноября 2012 г.

Лекций №9. 28 ноября 2012г.

Й уровень управления.

Корпоративные стратегии - стратегии развития корпорации в целом.

1. Стратегии расширения портфеля:

- Несвязная диверсификация (выход в другую сферу бизнеса) - объединение в стратегический портфель сфер бизнеса, не имеющих синергетического эффекта. Используется на хорошо прогнозируемых рынках.

- Стратегия связной диверсификации (концентрическая диферсификация) - объединение в корпоративный портфель сфер бизнеса, обладающих синергетическим эффектом, т.е. позволяющих получать дополниьтельную прибыль или экономию за счет слияний. Используется компанией, если она хочет выграть за счет экономии при кризисе или на развивающихся рынках. Компания может иметь большую норму прибыли

- Стратегия международнной диверсификации.- расширение корпоративного портфеля на международные рынки

2. Кризисные стратегии сужения портфеля:

- Сратегия изменения курса и реструктуризации - стратегия реинвестирования и оживления бизнеса в условиях кризиса (разделение сфер бизнеса на прибыльные и неприбыльные и уход от неприбыльных сфер - перераспределение средств)

- Стратегии откачки капитала и ликвидации - стратегия продажи неэффективных сфер бизнеса

 

Й уровень управления.

Базовые (глобальные) стратегии

Базовая стратегия - стратегия, дающая фирме конкурентное преимущество

1. Стратегия минимизации издержек предполагает выпуск стандартизированного массового продукта и за счет эффекта масштаба и серийного выпуска минимизаци стоимости и получение ценового преимущества

*См.схему в тетради

"Большие слоны" или "неповоротливые бегемоты"

2. Стратегия дифференциации (разнообразия) - создание максимально разнообразного ассортимента, способного привлечь любого потребителя.

- Горизонтальная дифференциация: расширение количества ассортиментных групп

- Вертикальная дифференциация: разнообразие разновидностей товаров. "Сильные львы"

3. Стратегия фокусирования - концентрация усилий на потребностях единственного сегмента (пример: специализированное медицинское оборудование). "Хитрые лисы"

4. Стратегия инновации - разработка товаров с новейшими инновационными характеристиками (лицензии, патенты, инвестиции в НИОКР). Конкурентное преимущество данной стратегии - краткосрочная монопольная власть. Самая прибыльная и самая рискованная стратегия. "Первые ласточки"

5. Стратегия быстрого реагирования. При данной стратегии фирма обладает максимально мобильным, нематериалоемким, некапиталоемким и нетрудоемким бизнесом и имет возможность быстро реагировать на любые конъюнктурные изменения. В данном случае конкурентное преимущество - максимальное выживание (фирмы-подражатели). "Серые мыши"

 

Стратегии конкуренции:

1. Наступательные и оборонительные стратегии (партизанские войны, удержание рубежей и т.д.)

2. Стратегия интеграции: слияние. Поглощение в товародвижении:

- обратная (с потавщиком)

- прямая (с посредником)

- горизонтальная (с кокурентом)

3. Стратегии отраслевых лидеров (олигополия - до 10 крупных конкурентов)

4. Стратегия последователей (следующих за лидером).

5. Стратегия аутсайдеров в отрасли (откачки капиталов)

 

Й уровень управления

Маркетинговые стратегии (должны коррелировать с базовыми)

1. Стратегия целевого рынка:

- массовый маркетинг

- дифференцированный маркетинг

- концентрированный

2. Стратегия сегментации (выбор целевых сегментов)

- с целью экономического роста (дают больший доход)

- с целью стратегического роста (дают особое положение)

- с целью технологического роста

3. Стратегии позиционирования (способы индентификации и дифференциации товара (как будет восприниматься данный товар потребилетем; перекликаются с миссией)

 

Й уровень управления

Инструментальные стратегии

1. Ассортиментные стратегии:

- разработка нового товара

- изменение ассортимента (расширение и сужение)

- вариация ассортимента (численно ассортимент остается неизменным, при этом одно изделие может сниматься, другое запускаться)

- элиминация (ликвидация) ассортимента

2. Ценовые стратегии

- конкурентное ценообразование

- географическое ценообразование (в стоимость товара включается стоимость дополнительной доставки от центра производства)

- стимулирующее ценообразование (краткое снижение цены для привлечения покупателей)

- дифференциальное ценообразование (цены зависят от времени, места, количетсва, персоны)

- ассортиментное ценообразование - установление цены в зависимости от продаж других товаров

3. Сбытовые стратегии:

- интенсивный сбыт

- избирательный сбыт

- эксклюзивный сбыт (франчайзинг)

4. Стратеги продвижения

- pull

- push

 

Лекция №10. 5 декабря 2012 г.

В зависимости от вида деятельности фирмы затраты (основные и вспомогательные) могут меняться

Анализ цепочки ценностей проводится в 4 этапа:

1. Составление ЦЦ

2. Изучить связи между ценностями как внутри фирмы, так и между поставщиками и потребителями

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для успеха фирмы.

4. Определить виды деятельности, котоырые являются главными и которые можно перепоручить другим фирмам (аутсорсинг)

Для того, чтобы грамотно провести анализ ЦЦ по данному алгоритму, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как производится закупка матриалов?

2. Как производятся расчеты с поставщиками?

3. Как осуществлять управление запасами?

4. Как производится процесс обучение персонала и выплаты зарплаты?

5. Насколько быстро фирма осуществляет введение нового товара на рынок?

6. Как осуществляется контроль качества производства нового товара?

7. Как принимаются и выполняются заказы клиентов?

8. Как осуществляется послепродажное обслуживание?

 

Сравнение традиционного подхода и подхода с помощью ЦЦ

1 стоблец:

1. Зарплата рабочих и служащих 340 у.е.

2. Премии 95 у.е.

3. Материалы 21.50 у.е.

4. Командировки 12.40 у.е.

5. Амортизация 19.00 у.е.

6. Аренда, коммунальные услуги

и другие поступления 112.00 у.е.

7. Прочие расходы 40.25 у.е.

Итого: 640.15 у.е.

2 столбец:

1. Стоимость закупаемых материалов 100.30 у.е.

2. Оформление заказов на поставку 82.10 у.е.

3. Расходы на поставку точно-в-срок 140.20 у.е.

4. Обмен информацией с поставщиками 59.55 у.е.

5. Контроль качества 94.40 у.е.

6. Контроль соответствия поставок и заказов 48.45 у.е.

7. Рекламации и возврат 15.25 у.е.

8. Внутреннее управление 100.20 у.е.

Итого: 640.15 у.е.

 

Определение УКП (уникальных конкурентных преимуществ)

УКП - такие преимущества, которые отличают фирму в глазах клиентов от конкурентов

УКП - необязательные программы для фирмы, но желательные.

УКП требуют постоянного обновления.

В качестве УКП могут выступать как материальные активы, так и НМА.

Материальные: кадры

НМА: уникальные признаки сегментации потребилетей (закрытая информация), патенты, бизнес-разведка, активность менеджера (умение выходить из ситуации), бренд.

УКП определяется с помощью метода воронки.

1 шаг. 10 минут. 10 или более преимуществ своих товаров и услуг.

2 шаг. Вычеркнуть те, которые не очень важны для ваших клиентов.

3 шаг. Вычеркнуть те, которые есть у ваших конкурентов.

Если ничег не осталось - нет УКП.

 

SWOT-анализ

1. Обозначение цели. Если цель поставлена неграмотно, то все последующие шаги не имеют смысла

2. Сильные и слабые стороны. Из анализа внутренней среды фирмы.

3. Определение рыночных возможностей и угроз с т.зр. заданной цели (из СТЕП-анализа и модели Портера)

4. Ранжирование - расположение в порядке убывания значимости, уточнение формулировок.

Не более 3-4 3 угроз, сил, слабостей и возможностями с очень точными формулировками.

5. Матрица поля граничных стратегий.

6. Выбор критериев. При каких услвиях та или иная запускается на реализацию.

7. Проанализировать стратегии, которые не были выбраны, т.к. в них могут быть меоприятия, которые могут быть использованы в других стратегиях.

8. Оценка стоимости реализации выбранной стратегии: деньги, время, первые лица - назначение ответственных за стратегию

9. План-график выполнения стратегии

10. Выбор стратегии-легенды для криентов, поставщиков и конкурентов, общественных организаций.

 

Лекция №11. 12 декабря 2012 г.

Классификации культур.

По Хэнди

- культура власти

- ролевые культуры

- целевые культуры

- личностные культуры

 

Культура власти.

Компанию возглавляют сильные личности либо влиятельные группы. Такие культуры типичны для малых фирм. Организационная структура паутины, в центре - руководитель, им все схвачено.

Ролевые культуры характерны для сложившихся организаций. Действуют в условиях стабильной обстановки. Медленно реагируют на вшение изменения. Характеры для государственный учреждений и организаций. Им присуща высокая степень децентрализации. Организационная структура типа храма.

Целевые культуры связаны с организациями, деятельность которых является неповторяющейся. Решаютс важные, кратковременные задачи. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды (НИИ, научные организации)

Личностные культуры. Организационная стуктура в форме сетки (двойное подчинение). Организационная культура типа пчелиного роя.

Такие организации существуют ради выгоды членов организации. Члены команды работют ради собственного удовольствия и выгоды других членов (НКО, коммерческие организации).

 

По Майлзу.

По признакам реагирования в ходе реализации стратегии

- культуры-защитники (пытаются найти частные преимущества путем стабилизации и снижения затрат. Действуют на стабильных и зрелых рынках.

- культуры-разведчики (бросают вызов новым товарам на рынке, ищут новые рынки, постоянно контролируют внешнюю среду. Децентрализованы и очень гибкие)

- культуры-аналитики (организации такого типа последовательны и конструктивны. Постоянный рост за счет глубокого проникновения на рынок. Переход на новые рынки осуществляется после глубокого и длительного анализа этого рынка).

- реактивные кульуры (похожи на культуры-аналитики, но следуют за лидерами. Менее консервативны)

 

По Диллу Кеннеди

См. Тетрадь

Торговые: связь культуры с внешней средой

Спекулятивные: звездная болезнь (лучшие сотрудники из групп специалистов)

Административные: люди не имеют связи с рынком и его реакцией.

Инвестиционные: все обусловлено риском (?)

 

Лекция №12. 19 декабря 2012 г.

Матрица БКГ

См. Тетрадь

Проводится для диверсифицированных компаний

Радиус - доля данного бизнеса в общем портфеле сфер бизнеса предприятия

Коровы - те сферы бизнеса, от которых предприятие получает основную долю прибыли.

Кошки ("трудные дети") - как их видят новаторы (3% от всех потребителей)

Звезды - прибыли нет, но развиваются успешно (становятся коровами)

Преимущества: простой метод - быстрота и наглядность; наиболее ощее представление о рынке

Недостатки: для конкретного случая требует модификации и уточнения; не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; не позволяет выбрать обоснованно стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса

Когда отрасль находится на стадии спада, коровы перестают приносить прибыль

 

Матрица МакКензи (General Electric)

Конкурентная позиция

См. Тетрадь (стр.133)

При расчете конкурентной позиции фирмы используются следующие характеристики:

- относительная рыночная доля сферы бизнеса и его динамика

- имидж

- относительная по отношению к конкурентам прибыльность

- запас ценовой прочности

- полнота и точность информации о потребителях и рынке (сегментация)

- сильные и слабые стороны бизнеса (по широте, глубине, лояльности)

- технологические возможности

- профессионализм руководителей

При вычислении долгосрочной привлекательности можно использовать следующий набор параметров:

- объем рынка и темпы роста рынка

- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность

- интенсивность конкуренции

- подверженность бизнеса влиянию экономических циклов

- величина производственного и маркетингового эффекта масштаба

- степень государственного регулирования

- возникающие угрозы

- величина барьеров

1. Извлечь максимальную прибыль или уйти

2. Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную прибыль

3. Инвестировать или удержать позиции

4. Медленный уход

5. Извлечь максимальную выгоду или уйти

6. Инвестировать или реинвестировать

7. Уходить быстро

8. Остаться или медленно уходить

9. Инвестировать, реинвестировать или уходить

 

Дополняет матрицу БКГ. Предназначена для принятия решений о вложений инвестиций в сферы бизнеса

 

Матрица Хоуфера

См. Тетрадь

Предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по стадиям ЖЦ.

Применение данной матрицы помогает избежать такой ситуации, когдатв вашем портфеле сферы бизнеса находятся на сложных и непривлекательных стадиях ЖЦ.

Также матрица используется для расстановки приоритетов по сферам бизнеса.

 

Для окончательного принятия решений по разработке стратегий необходимо проводить исследования по оценке соответствия сфер бизнеса друг другу (матрица соответствия, в которых отражены сферы бизнеса)

 

Трехмерная модель Абеля

Оси бизнеса:

Кто (сегменты)

Как (технологии)

Что (товар)

 

Матрица Shell/DMP

Типовые карты стратегии

1. Удвоить процесс производства или свернуть бизнес

2. Усилить конкурентные преимущества

3. Лидер бизнеса

4. Продолжать бизнес с осторожностью или его свернуть

5. Продолжать с осторожностью

6. Сильные позиции и рост

7. Свернуть бизнес

8. Частично свернуть бизнес

9. Генерировать денежную наличность

Эта матрица является продолжением матрицы МакКензи. Упор сделан на количественные параметры. Если в матрице БКГ критерий выбора стратегии основывается на оценке потока денежной наличности, а в моделе МакКензи - на оценке отдачи инвестиций, то данная модель предполагает принятие решений при фокусировании одновременно на этих двух показателях. Позволяет рассматривать бизнесы на разных стадиях ЖЦ.

 

Матрица Стейкера

(Как для разных видов бизнеса, так и для одного)

См. Тетрадь

Самостоятельно.

 

 

Лекция №2. 10 октября 2012 г.

Этапы разработки стратегии

В процессе разработки стратегии менеджмент выполняет 5 задач:

1. Определение сферы деятельности и формулировка миссии - определение повторно при не