Определение конкурентного потенциала (КП) фирмы.

Факторы, повышающие КП:

1. Высокая рыночная доля

2. Положитеьная динамика рыночной доли

3. Тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия

4. Высокий престиж организации.

5. Положительная динамика престижа

6. Принадлежность компаниим к выгодно позиционированной группе.

7. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

8. Широкая номенклатура

9. Высокая рентабельность по сравнению с конкурентами

10. Ценовые преимущества

11. Высокий профессионализм работников

12. Сильная организационная культура.

Факторы, понижающие КП:

1. Низкая рыночная доля

2. Отрицательная динамика рыночной доли

3. Отсутствие последовательной стратегии

4. Слабый имидж

5. Отрицательная динамика имиджа

6. Принадлежность к невыгодно позиционируемой группе

7. Высокие удельные издержки

И т.п.

 

Методы определения (представления) КП фирмы

1. Метод сектограммы

См. тетрадь.

2. Табличный метод

Характеристики Значимость Фбал. Конкурент

3. Построение конкурентного профиля фирмы

См. Тетрадь

Цена

Качество

Сбыт

Производство

Имидж

Финансы

Услуги

 

Определение конкурентного статуса фирмы

См. Тетрадь (формула)

При оценке стратегическихт вложений в единицу бизнеса и оптимальной массы этих вложений небходимо учитывать: вложения в мощности, вложение в стратегию (исследование рынка), вложение в потенциал фирмы (обучение персонала, покупка новых технологий)

 

***

 

SWOT-анализ

1. Обозначение цели. Если цель поставлена неграмотно, то все последующие шаги не имеют смысла

2. Сильные и слабые стороны. Из анализа внутренней среды фирмы.

3. Определение рыночных возможностей и угроз с т.зр. заданной цели (из СТЕП-анализа и модели Портера)

4. Ранжирование - расположение в порядке убывания значимости, уточнение формулировок.

Не более 3-4 3 угроз, сил, слабостей и возможностями с очень точными формулировками.

5. Матрица поля граничных стратегий.

6. Выбор критериев. При каких услвиях та или иная запускается на реализацию.

7. Проанализировать стратегии, которые не были выбраны, т.к. в них могут быть меоприятия, которые могут быть использованы в других стратегиях.

8. Оценка стоимости реализации выбранной стратегии: деньги, время, первые лица - назначение ответственных за стратегию

9. План-график выполнения стратегии

10. Выбор стратегии-легенды для криентов, поставщиков и конкурентов, общественных организаций.

 

Лекция №11. 12 декабря 2012 г.

Организационная культура: ее структура и классификация.

Отражает состояние морального климата в коллективе и затрагивает все эелементы организации.

Синоним - корпоративная культура.

См. Схему в тетради

1. Легенды - истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новчикам и людям, не работающим в данной компании. Это рассказы о событиях, достижениях, неудачах (даже в форме анекдотов)

Герои - люди, с которых рядовые люди берут пример. Им позволяется несколько больше, чем рядовым работникам.

2. Ритуалы и традиции - схемы поведения. Ритуалы формируются на протяжении большого периода времени, могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные риуталы - часть деловой практики (награждения, командировки).

3. Символы - символические аспекты жизни организации, которые касаются тех сфер жизни, которые что-то значат для людей.

4. Система контроля - контроль над деятельностью контроля, зависит от деятельности и дистанции власти между руководителями и подчиненными.

5. Структура власти - ключевые положения, формирующая культура и создающиеся наиболее влиятельными управленческими группами.

Многие элементы и их согласованность могут создавать синергетический эффект.

 

Сильная организационная культура.

1. Сильный лидер создает свои принципы и нормы поведения.

2. Менеджеры принимают и объясняют эти принципы и подчеркивают их важность при принятии решений.

3. Культура должна соответствовать долгосрочным планам и превращает работу сотрудников в образ жизни.

4. Нормы и ценности постоянны.

5. Сотрудники знают историю организации, с уважением относятся к символам, легендам, традициям организации.

6. В публикациях подчеркивается философия и миссия фирмы

7. Подчеркивается важность рядовых сотрудников, их важность и ценность для организации.

Слабая организационная культура.

1. Работа как средство существования

2. Нет общих ценностей и принципов.

3. Отсутствуют традиции, ритуалы и символы.

4. Не уделяется внимание истории организации.

5. В основном претензированная обстановка

6. Отдельные руководители в организации проводят свою линию, не связанную с общей целью организации, отстаивают интересы своего отдела.

7. Враждебное отношение к инновациям. Все новое встречается отрицательно.

8. Подчеркивается сложность экономической и технической ситуации в организации.

9. В публикациях делается упор на количественные показатели.

10. Стиль руководства ориентирован на организационную структуру, связан с бюджетом и усиленном контролем на поерсоналом.

 

Для анализа организационных культур необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Как осуществляется работа персонала и какая практика контроля за работой

2. Как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом

3. Какие формы коммуникации преобладают в организации.

4. Какая существует система поощрения и наказания

5. Как решаются проблемы и какие формы используются при их решении

6. Какие нормы и ценности имеют наибольшее значение в организации

7. Существуют ли в организации устойчивые нормы, заповеди, традиции, неписанные законы и ритуалы.

8. Как организация строит свои отношения с внешней средой.

9. Какие организация использует методы при ведении конкурентной борьбы.

 

Классификации культур.

По Хэнди

- культура власти

- ролевые культуры

- целевые культуры

- личностные культуры

 

Культура власти.

Компанию возглавляют сильные личности либо влиятельные группы. Такие культуры типичны для малых фирм. Организационная структура паутины, в центре - руководитель, им все схвачено.

Ролевые культуры характерны для сложившихся организаций. Действуют в условиях стабильной обстановки. Медленно реагируют на вшение изменения. Характеры для государственный учреждений и организаций. Им присуща высокая степень децентрализации. Организационная структура типа храма.

Целевые культуры связаны с организациями, деятельность которых является неповторяющейся. Решаютс важные, кратковременные задачи. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды (НИИ, научные организации)

Личностные культуры. Организационная стуктура в форме сетки (двойное подчинение). Организационная культура типа пчелиного роя.

Такие организации существуют ради выгоды членов организации. Члены команды работют ради собственного удовольствия и выгоды других членов (НКО, коммерческие организации).

 

По Майлзу.

По признакам реагирования в ходе реализации стратегии

- культуры-защитники (пытаются найти частные преимущества путем стабилизации и снижения затрат. Действуют на стабильных и зрелых рынках.

- культуры-разведчики (бросают вызов новым товарам на рынке, ищут новые рынки, постоянно контролируют внешнюю среду. Децентрализованы и очень гибкие)

- культуры-аналитики (организации такого типа последовательны и конструктивны. Постоянный рост за счет глубокого проникновения на рынок. Переход на новые рынки осуществляется после глубокого и длительного анализа этого рынка).

- реактивные кульуры (похожи на культуры-аналитики, но следуют за лидерами. Менее консервативны)

 

По Диллу Кеннеди

См. Тетрадь

Торговые: связь культуры с внешней средой

Спекулятивные: звездная болезнь (лучшие сотрудники из групп специалистов)

Административные: люди не имеют связи с рынком и его реакцией.

Инвестиционные: все обусловлено риском (?)