Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

КФУ - те действия по реализации стратегии, которая каждая фирма должна обеспечивать или стремиться к этому. Этим факторам фирма должна уделять особое внимание.

Типы КФУ

1. Технологические КФУ

- качества НИР

- возможность инноваций в производстве

- разработка новых товаров (правильная оценка потребностей покупателей)

- использование Интернет

- использование современных технологий

2. Производственные КФУ

- низкая себестоимость (среднеотраслевая себестоимость/прибыль)

- высокое качество

- снижение дефектов (понижение брака)

- выгодное местоположение (поставщики)

- оптимальная (рациональная) загрузка производственных мощностей

- дифференциация товара

- высокая производительность

- низкие затраты на дизайн (пример: упаковка парфюмерии дороже, чем сами духи)

- изготовление товаров под заказ

3. Реализационные КФУ

- широкая сеть оптовиков

- доступ к точкам розничной торговли

- низкие расходы на реализацию

- быстрая доставка товара

- наличие собственных точек продаж

- точное исполнение заказов потребителей

4. Маркетинговые КФУ

- квалификация аналитиков

- искусство продаж

- эффективная (грамотная) реклама

- удобная техническая поддержка

- высокий уровень обслуживания

- широкий ассортимент

- высокая квалификация продавцов

- повышение лояльности покупателей

5. КФУ профессиональных навыков

- особый талант продавца и проиизводителя услуг

- ноу-хау в области качества

- компетентность разработке и дизайне рекламы

- квалификация разработчиков новых товаров и производителей

- обучение персонала

- мотивация

6. Информационные возможности

- наличие информационных современных информационных систем в организации

- способность влиять на изменяющуюся рыночную ситуацию

- опыт ноу-хау в области менеджмента

- использование Интернет

- использование новых методов управления

7. Прочие КФУ

- благоприятный имидж

- наличие патентов

- доступ на финансовые рынки

- выгодное расположение розничной торговли (мерчендайзинг)

 

Оценка привлекательности отрасли с позиции отдельных компаний

Адекватная оценка привлекательности отрасли для отдельной компании способствует минимизации издержек при выходе из отрасли и максимизации прибыль при входе в отрасль.

Степень привлекательности отрасли со стороны внешних субъектов оценивается следующим образом:

1. Перспектива отраслевого роста (динамика и тенденции основных отраслевых показателей)

2. Влияние на отрасль движущих сил

3. Вероятность вхождения и выхода в отрасль крупных организаций (входные барьеры)

4. Стабильность спроса (сезонность, деловая активность, устойичвость предпочтений потребителей, наличие товаров-заменителей) (модель Портера)

5. Интенсивность конкуренции (модель Портета, карта стратегическиз групп)

6. Проблемы, стоящие перед отраслью

7. Степень неопределенности и риска относительно будущего

8. Отраслевая прибыльность

Выводы:

Возможность использования организацией слабых сторон своих менее конкурентов

Возможность защиты организации от воздействия факторов макро- и микросреды

Оценка привлекательности отрасли уникальна для каждой фирмы.

Если отрасль привлекательна, то как правило выбирается стратегия роста и агрессивная стратегия (инвестиции в производство, в сбыт - увеличение числа точек продаж).

Если отрасль непривлекательна, то фирма весьма осторожно распоряжается своими инвестициями (финансовыми ресурсами), чаще принимаются решения о слиянии фирм вместо выхода с рынка. Сильные фирмы принимают решение о диверсификации - часть своих ресурсов выводят в другие отрасли.

 

Лекция №8. 21 ноября 2012 г.

Определение сильных и слабых сторон организации

Анализ внутренней среды организации

1. Функциональные области

2. Финансовые показатели

3. Управление

4. Корпоративная культура

Диагностика функциональных зон предполагает выявление и оценку стратегически слабых и сильных сторон организации с учетом быстро меняющихся обстоятельств, когда плюсы прошлой или настоящей деятельности могут обернуться минусами в будущем. Оценка функциональных областей начинается с оценки маркетингового потенциала:

Товар: разнообразие, качество, ассортимент, рабочие характеристики, конструкция, дизайн, габариты, представление товара

Ценообразование: себестоимость, прейскурантная цена, скидки, компенсация, региональные цены (зональные), условия оплаты, условия выгоды кредита

Распределение: каналы распространения, охват рынка, направленность распределения, плотность распределения, дилерская поддержка, послепродажное обслуживание, мотивация торгового персонала, обслуживание в точках продаж, послепродажное обслуживание

Продвижение: торговый персонал, реклама, потребительское продвижение, торговое продвижение (прямой маркетинг)

Финансовый потенциал: анализ финансового состояния и анализ финансовых результатов

Анализ финансового состояния включает в себя

1. Состав и структуру имущества предприятия

2. Источники финансирования

3. Состояние запасов и затрат

4. Анализ финансовых коэффициентов: рентабельность, маневренность, ликвидность, критической задолженности, автономии и т.д.

Анализ финансовых результатов - наличие прибыли или убытков.

Задачами финансового анализа является оценка динамики показателя прибыли.

 

Производственный потенциал: переработка, обеспечение, управление

Перерабатывающая подсистема: эффективность отдельных операций, гибкость, конкурентоспособность, производсвтенные мощности, технология, степень вертикальной игтеграции

Подсистема обеспечения: обслуживание, оборудование, логистика, материально-техническое снабжение

Подсистема управления: уровень планирования производственных мощностей, диспетчеризация, управление запасами.ю контроль за качеством

 

Цепочка ценностей (ЦЦ) - определение затрат по видам деятельности

Анализ цепочки ценностей (КАК СХЕМА ЦЕПИ)

Деятельность, издержки, прибыль поставщиков - Цепочка поставщиков

Деятельность, осуществяемая внутри фирмы - Цепочка ценностей фирмы

Деятельность, издержки и прибыль каналов доставки - Цепочка ценностей каналов поставки

Цепочка ценносткй конечных потребителей

 

Цепочка ценностей для каждой отрасли имеет свои особенности

 

Составляющие цепочки ценностей внутри фирмы

Основные виды деятельности:

1. Внутренняя логистика: приемка и хранение материалов, комплектующих, полуфабрикатов, контроль запасов, распределение начальныз компанентов по подразделениям (цехам)

2. Операции: преобразование начальных компонентов в конечный продукт

3. Внешняя логистика: хранение и распределение конечной продукции

4. Продажи и маркетин: обеспечение наличия товара на складе/на рынке, реклама

5. Обслуживание: послепродажное обслуживание

Вспомогательные виды деятельности:

1. Снабжение: закупка ресурсов

2. НИОКР: разработка, модернизация товаров, технологий, услуг

3. Инфраструктура: планирование, финансирование, информационное обеспечение, менеджмент

4. Управление персоналом: набор, отбор, обучение, мотивация персоналом.

 

Лекций №9. 28 ноября 2012г.

Разработка портфеля стратегий

Пирамида по уровням управления

1-й верхний уровень. Уровень корпораций. Объединение нескольких сфер бизнеса в один портфель

2-й уровень. Уровень управления сферой бизнеса. Рассматриваются отдельные сферы бизнеса в отдельные отрасли

3-й уровень. Функциональный уровень. Обусловлен наобором функций, которые выплняет предприятия.

4-й нижний уровень. Инструментальный уровень. РРРР

 

Стратегии выделяются по уровням управления

1-й уровень. Корпоративная стратегия (на уровне корпорации в целом)

2-й уровень. Деловые (портфельные) стратегии: базовые стратегии и стратегии конкуренции (функциональные)

3-й уровень. Функциональные стратегии: производственные, кадровые, финансовые, маркетинговые

4-й уровень. Инструментальные стратегии: товарная, ценовая, сбытовая, стратегия продвижения (РРРР)

Портфель стратегий - совокупность стратегий фирмы по уровням управления

 

Й уровень управления.

Корпоративные стратегии - стратегии развития корпорации в целом.

1. Стратегии расширения портфеля:

- Несвязная диверсификация (выход в другую сферу бизнеса) - объединение в стратегический портфель сфер бизнеса, не имеющих синергетического эффекта. Используется на хорошо прогнозируемых рынках.

- Стратегия связной диверсификации (концентрическая диферсификация) - объединение в корпоративный портфель сфер бизнеса, обладающих синергетическим эффектом, т.е. позволяющих получать дополниьтельную прибыль или экономию за счет слияний. Используется компанией, если она хочет выграть за счет экономии при кризисе или на развивающихся рынках. Компания может иметь большую норму прибыли

- Стратегия международнной диверсификации.- расширение корпоративного портфеля на международные рынки

2. Кризисные стратегии сужения портфеля:

- Сратегия изменения курса и реструктуризации - стратегия реинвестирования и оживления бизнеса в условиях кризиса (разделение сфер бизнеса на прибыльные и неприбыльные и уход от неприбыльных сфер - перераспределение средств)

- Стратегии откачки капитала и ликвидации - стратегия продажи неэффективных сфер бизнеса

 

Й уровень управления.

Базовые (глобальные) стратегии

Базовая стратегия - стратегия, дающая фирме конкурентное преимущество

1. Стратегия минимизации издержек предполагает выпуск стандартизированного массового продукта и за счет эффекта масштаба и серийного выпуска минимизаци стоимости и получение ценового преимущества

*См.схему в тетради

"Большие слоны" или "неповоротливые бегемоты"

2. Стратегия дифференциации (разнообразия) - создание максимально разнообразного ассортимента, способного привлечь любого потребителя.

- Горизонтальная дифференциация: расширение количества ассортиментных групп

- Вертикальная дифференциация: разнообразие разновидностей товаров. "Сильные львы"

3. Стратегия фокусирования - концентрация усилий на потребностях единственного сегмента (пример: специализированное медицинское оборудование). "Хитрые лисы"

4. Стратегия инновации - разработка товаров с новейшими инновационными характеристиками (лицензии, патенты, инвестиции в НИОКР). Конкурентное преимущество данной стратегии - краткосрочная монопольная власть. Самая прибыльная и самая рискованная стратегия. "Первые ласточки"

5. Стратегия быстрого реагирования. При данной стратегии фирма обладает максимально мобильным, нематериалоемким, некапиталоемким и нетрудоемким бизнесом и имет возможность быстро реагировать на любые конъюнктурные изменения. В данном случае конкурентное преимущество - максимальное выживание (фирмы-подражатели). "Серые мыши"

 

Стратегии конкуренции:

1. Наступательные и оборонительные стратегии (партизанские войны, удержание рубежей и т.д.)

2. Стратегия интеграции: слияние. Поглощение в товародвижении:

- обратная (с потавщиком)

- прямая (с посредником)

- горизонтальная (с кокурентом)

3. Стратегии отраслевых лидеров (олигополия - до 10 крупных конкурентов)

4. Стратегия последователей (следующих за лидером).

5. Стратегия аутсайдеров в отрасли (откачки капиталов)

 

Й уровень управления

Маркетинговые стратегии (должны коррелировать с базовыми)

1. Стратегия целевого рынка:

- массовый маркетинг

- дифференцированный маркетинг

- концентрированный

2. Стратегия сегментации (выбор целевых сегментов)

- с целью экономического роста (дают больший доход)

- с целью стратегического роста (дают особое положение)

- с целью технологического роста

3. Стратегии позиционирования (способы индентификации и дифференциации товара (как будет восприниматься данный товар потребилетем; перекликаются с миссией)

 

Й уровень управления

Инструментальные стратегии

1. Ассортиментные стратегии:

- разработка нового товара

- изменение ассортимента (расширение и сужение)

- вариация ассортимента (численно ассортимент остается неизменным, при этом одно изделие может сниматься, другое запускаться)

- элиминация (ликвидация) ассортимента

2. Ценовые стратегии

- конкурентное ценообразование

- географическое ценообразование (в стоимость товара включается стоимость дополнительной доставки от центра производства)

- стимулирующее ценообразование (краткое снижение цены для привлечения покупателей)

- дифференциальное ценообразование (цены зависят от времени, места, количетсва, персоны)

- ассортиментное ценообразование - установление цены в зависимости от продаж других товаров

3. Сбытовые стратегии:

- интенсивный сбыт

- избирательный сбыт

- эксклюзивный сбыт (франчайзинг)

4. Стратеги продвижения

- pull

- push

 

Лекция №10. 5 декабря 2012 г.

В зависимости от вида деятельности фирмы затраты (основные и вспомогательные) могут меняться

Анализ цепочки ценностей проводится в 4 этапа:

1. Составление ЦЦ

2. Изучить связи между ценностями как внутри фирмы, так и между поставщиками и потребителями

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для успеха фирмы.

4. Определить виды деятельности, котоырые являются главными и которые можно перепоручить другим фирмам (аутсорсинг)

Для того, чтобы грамотно провести анализ ЦЦ по данному алгоритму, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как производится закупка матриалов?

2. Как производятся расчеты с поставщиками?

3. Как осуществлять управление запасами?

4. Как производится процесс обучение персонала и выплаты зарплаты?

5. Насколько быстро фирма осуществляет введение нового товара на рынок?

6. Как осуществляется контроль качества производства нового товара?

7. Как принимаются и выполняются заказы клиентов?

8. Как осуществляется послепродажное обслуживание?

 

Сравнение традиционного подхода и подхода с помощью ЦЦ

1 стоблец:

1. Зарплата рабочих и служащих 340 у.е.

2. Премии 95 у.е.

3. Материалы 21.50 у.е.

4. Командировки 12.40 у.е.

5. Амортизация 19.00 у.е.

6. Аренда, коммунальные услуги

и другие поступления 112.00 у.е.

7. Прочие расходы 40.25 у.е.

Итого: 640.15 у.е.

2 столбец:

1. Стоимость закупаемых материалов 100.30 у.е.

2. Оформление заказов на поставку 82.10 у.е.

3. Расходы на поставку точно-в-срок 140.20 у.е.

4. Обмен информацией с поставщиками 59.55 у.е.

5. Контроль качества 94.40 у.е.

6. Контроль соответствия поставок и заказов 48.45 у.е.

7. Рекламации и возврат 15.25 у.е.

8. Внутреннее управление 100.20 у.е.

Итого: 640.15 у.е.

 

Определение УКП (уникальных конкурентных преимуществ)

УКП - такие преимущества, которые отличают фирму в глазах клиентов от конкурентов

УКП - необязательные программы для фирмы, но желательные.

УКП требуют постоянного обновления.

В качестве УКП могут выступать как материальные активы, так и НМА.

Материальные: кадры

НМА: уникальные признаки сегментации потребилетей (закрытая информация), патенты, бизнес-разведка, активность менеджера (умение выходить из ситуации), бренд.

УКП определяется с помощью метода воронки.

1 шаг. 10 минут. 10 или более преимуществ своих товаров и услуг.

2 шаг. Вычеркнуть те, которые не очень важны для ваших клиентов.

3 шаг. Вычеркнуть те, которые есть у ваших конкурентов.

Если ничег не осталось - нет УКП.