Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

	Сильные стороны	Слабые стороны
		…	n		n+1	n+2	…	m
Возможности
		Элемент ячейки Aij
…
k
Угрозы	k+1
k+2
…
r

 

7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 8.6):

- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рис. 8.6. Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

8.5. Оценка конкурентной позиции фирмы

Последней ступенью стратегического ситуационного анализа является идентификация стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, отвечая на вопросы:

- адекватна ли стратегия движущим силам отрасли;

- как стратегия связана с будущими факторами успеха;

- насколько защищена стратегия от конкурентных сил;

- способна ли стратегия защитить от угроз и слабостей;

- должна ли компания опасаться конкурентных атак;

- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции, накопления положительных возможностей.

Стратегический анализ способствует сравнению деятельности компании с выявленными ближайшими конкурентами (табл. 8.5). Шкала рейтинга от 1 до 10, где 1 – слабое проявление КФУ, 10 – сильное проявление.

Таблица 8.5

Оценка конкурентной позиции компании

КФУ/мера силы	Вес	Компа-ния	Сопер-ник А	Сопер-ник Б	Сопер-ник В
Качество продукта	0,10	8 (0,80)	5 (0,50)	9 (0,90)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	10 (1,00)	6 (0,60)
Материалы/стоимость	0,05	5 (0,25)	5 (0,25)	6 (0,30)	4 (0,20)
Технологическое искусство	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	5 (0,25)	4 (0,20)
Производственные мощности	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	10 (0,50)	6 (0,30)
Маркетинг	0,05	9 (0,45)	7 (0,35)	9 (0,45)	6 (0,30)
Финансовые ресурсы	0,10	5 (0,50)	4 (0,40)	7 (0,70)	4 (0,40)
Стоимостная позиция	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	6 (1,50)	4 (1,00)
Конкуренция по цене	0,25	5 (1,25)	9 (2,25)	7 (1,75)	4 (1,00)
Взвешенный рейтинг		6,15	7,30	7,35	4,60

Как и в большинстве методов стратегического анализа, оценки носят экспертный характер, в связи с чем важная роль отводится компетенции менеджера.

 

9. Формирование стратегии одиночного бизнеса

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и зависит от стадии развития организации (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Содержаний стратегий компаний

9.1. Конкурентные стратегии

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

- фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

- фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Таблица 9.1

Характеристики конкурентных стратегий

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	Низкая (в основном по цене)	Низкая (массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифферен-циация	Высокая (в основном по свойствам)	Высокая (много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание	От низкой до высокой (цены или свойства)	Низкая (один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

 

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство -этовозможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

- сильной конкуренции по цене,

- производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

- стандартного использования товара.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

- ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

- при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

- возможны затяжные ценовые войны;

- методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

- существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

- стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

- дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

- мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

- основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свой­ства товара превосходят потребности потребителя;

- слишком высокая цена за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

- присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

- существует более тесная связь с потребителями;

- ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

- существует риск вытеснения компании конкурентами;

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одно­временного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойст­вам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия ли­дерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

9.2. Стратегии инвестиций

Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии инвестиций зависит от двух факторов:

- конкурентной позиции компании в отрасли (определяется, долей рынка и наличием отличительных преимуществ);

- стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат.

В табл. 9.2. приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли.

Таблица 9.2

Характеристика этапов жизненного цикла отрасли

	Характеристика отрасли	Особенности	Стратегия компании	Задачи компании
Формирующаяся отрасль	- формируются закономерности отрасли; - сложен прогноз; - роль патентов; - входные барье-ры относительно низки	- важны службы маркетинга; - возможна нехватка финансов для завершения НИОКР	- стратегия носит эксперименталь-ный характер; - получение дос-тупа к ресурсам и формирование конкурентного преимущества	- выявление уг-роз и возмож-ностей; - поиск источ-ников финанси-рования; - выбор сегмен-та рынка
Динамичный рынок	- возможна смена технологий; - сокращение жизненного цикла товара; - активные дейст-вия конкурентов; - рост требований потребителей	компании реагируют на изменение си-туации, прог-нозируют их и стараются управлять из-менениями	- цель: захват ры-ночной доли; - прогнозирова-ние изменений рынка и управле-ние ими (актив-ное формирова-ние правил игры в отрасли)	- инвестирова-ние в НИОКР; - стратегичес-кое партнерс-тво с субъекта-ми рынка; - поддержание привлекатель-ности товаров
Замедление роста	- определены ли-деры отрасли; - снижаются тем-пы прироста ем-кости рынка	- конкурен-ция по качес-тву, сервису, ценам; - достигнута экономия на эффекте масштаба	стратегия осно-вана на ценовой компоненте кон-куренции	- задачи повы-шения качества продукции, сер-висного обслу-живания

 

Окончание табл. 9.2

	Характеристика отрасли	Особенности	Стратегия компании	Задачи компании
Зрелая отрасль	- отсутствует рыночный рост; - обостряется конкурентная борьба; - растет требо-вательность покупателей; - усиливается международная конкуренция; - слияния и поглощения	- нежелательны производствен-ные инновации из-за угрозы пе-репроизводства; - затруднено об-новление про-дукта; - происходит постоянное или временное сни-жение прибыль-ности	- укрепление по-зиций путем зак-лючения долгос-рочных догово-ров с поставщи-ками и потреби-телями; - переманивание клиентов конку-рентов за счет предоставления им более выгод-ных условий	- сокращение количества то-варных групп; - оптимизация цепочки цен-ности; - приобретение других компа-ний или выход на междуна-родные рынки; - формирова-ние новых кон-курентных преимуществ
Этап спада в отрасли	- снижение спроса ужесто-чает конкурен-цию; - увеличивает-ся конкурент-ная сила пос-тавщиков; - снижается отраслевая прибыльность; - увеличивает-ся количество покупок ком-паний, слия-ний и выходов из отрасли	- деятельность компании долж-на соответство-вать возможнос-тям отрасли; - сложность управления приростом производствен-ных мощностей; - усложняется процесс созда-ния товарных инноваций	- уход с рынка для слабых ком-паний, - для сильных компаний функ-ционирование в долгосрочной перспективе	- сужение номенклатуры; - снижение себестоимости за счет опти-мизации про-изводства; - увеличение продаж уже существую-щим клиентам; - покупка кон-курентов; - выход на международ-ные рынки

 

Табл. 9.3 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

 

Таблица 9.3

Выбор стратегии инвестирования

Стадия жизненного цикла отрасли	Сильная конкурентная позиция	Слабая конкурентная позиция
Зарождение отрасли: - создаются конкурентные преи-мущества, - требуются инвестиции (в НИОКР, сбыт)	Создание рынка	Создание рынка
Рост отрасли: - требуются инвестиции в маркетинг, - происходит выбор конку-рентной стратегии	Рост рынка: - расширение рын-ка, -закрепление пози-ций, - новые входы, - стратегия цено-вого лидерства или дифференциации	Концентрация рынка: - выбор рыночного сегмента, - удержание позиций, - стратегия фокусировки
Замедление роста отрасли: - растет конкуренция, - для ценового лидера требу-ются инвестиции в управление стоимостью, - для компании-дифференциа-тора требуются инвестиции в расширение продуктового диа-пазона и сети распределения	Рост рынка: - необходимы ре-сурсы для расши-рение рынка за счет слабых ком-паний	Концентрация рынка: - удержание позиций, - «сбор урожая», - ликвидация
Зрелость отрасли: - компании стремятся защитить позиции и возвратить прошлые инвестиции, - инвестиции в поддержку стратегии	Стратегии поддержки бизнеса или «сбор урожая»	Стратегии выхода из отрасли: «сбор уро-жая», раздевание, ликвидация
Спад отрасли	Снижение актив-ности, концентра-ция рынка, «сбор урожая»	Стратегии выхода из отрасли: раздевание или ликвидация

 

9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции).

Стратегии характеризуются различными вариантами действий и направлены на конкурента или группу конкурентов.

Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий наступления:

1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия:

- предложение аналогичного товара по более низкой цене;

- достижение низкоценового лидерства;

- использование прорывов в технологиях;

- придание товару новых потребительских свойств;

- рекламная компания с элементами антирекламы.

Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.

2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть:

- регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;

- ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества;

- ситуации, когда соперники не могут относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров;

- ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей.

3. Общее наступление - это одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные организации.

4. Наступление в конкретном направлении предполагает получение преимущества в новой области и включает в себя:

- предложение новых видов товаров,

- захват географически новых рынков,

- создание новых сегментов при дифференциации продуктов;

- внедрение новых технологий.

5. Партизанские действия состоят в оперативном использовании любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.Варианты реализации стратегии:

- неожиданное резкое снижение цен,

- всплеск маркетинговой активности,

- проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами.

6. Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет продублировать. Возможны следующие действия:

- приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией;

- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;

- использование лучшего сырья и более надежных поставщиков;

- захват и защита лучших географических территорий;

- обслуживание престижных потребителей;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;

- завоевание имиджа и позиции у потребителей;

- обеспечение лучших каналов распространения в этой области.

Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию.

При реализации наступательной стратегии необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия:

- лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка;

- ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно;

- компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит их уход;

- небольших местных и региональных компаний – их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.

Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном преимуществе.

Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике используются два варианта защитных стратегий:

1. Попытки блокировать действия атакующих –предотвращает наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает:

- разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента;

- разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов;

- включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен;

- улучшение кадровой политики;

- увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление скидок;

- требование на официальном уровне проверки качества продукции конкурентов.

2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:

- публичные обращения к фирмам, действующим на рынке;

- заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов отложить активные действия;

- обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

- создание резерва высоколиквидных активов;

- решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли.

 

10. Стратегии роста и развития компании

Стратегии роста и развития компании представлены вариантами концентрированного роста, интеграции (горизонтальной и вертикальной) и диверсификации. К стратегиям роста и развития также относят дезинтеграцию и аутсорсинг.

Стратегии связаны с изменением состояния продукта, рынка, отрасли и положения компании в отрасли. Каждый из элементов, в зависимости от вида стратегии, может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое состояние (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Элементы стратегий роста и развития компании

Наиболее широкомасштабной является стратегия диверсификации, реализации которой сопутствует изменение всех описанных элементов.

10.1. Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

10.2. Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки цен­ности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

- горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

- эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

- объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция -проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

- слишком рискованный и ненадежный рынок;

- рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

- необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

- несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

- имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

- организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

- организация имеет необходимые ресурсы;

- особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

- существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

- сеть распределения ограничена;

- компания обладает необходимым объемом ресурсов;

- преимущества стабильного производства особенно велики;

- имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преиму­ществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. П реимуществами вертикальной интеграции являются:

- экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

- гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

- улучшение контроля качества;

- отход от рыночных цен;

- повы­шение общей прибыли;

- технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

- может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;

- может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений;

- при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;

- необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

- используются ресурсы капитала;

- требуют различные управленческие навыки.

Часто для компа­нии экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредото­читься на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

10.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг

В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в случаях если:

- независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле;

- снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей;

- повышается организационная гибкость и оперативность;

- ускоряется приобретения ресурсов и навыков.

Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных функций сторонним компаниям, что позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров.

Стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсинга являются стратегиями кооперации (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Стратегии кооперации

Стратегия	Содержание
Прямая контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных функций маркетинга, сбыта и реализации продукции
Обратная контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций компании
Совместное производство	Объединение с другой организацией для выполнения производственных и обслуживающих функций

Реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к изменению бизнес-модели компании, что требует организационных изменений.

10.4. Стратегия диверсификации

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;