Стратегия корпоративного развития

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

■ действия по достижению диверсификации;

■ шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

■ нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

■ создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

27. Управленческая деятельность в рамках стратегического менеджмента.

28. Управление рисками при выборе стратегии

Риск — это в большинстве случаев неопределенность, имеющая ту или иную вероятность.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:

• основные источники рисков;

• оценка вероятности получения убытков (или недостижения ре-

зультата), связанных с отдельными источниками рисков;

• действия, позволяющие снизить трудности преодоления возни-

кающих рисков.

В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше аспектов необходимо:

1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным

признакам;

2) выявить основные источники рисков;

3) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели

или неполучения результата, обусловленную отдельными источ-

никами рисков;

4) измерить степень риска;

5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воз-

действия анализируемых рисков

При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками.

1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.

2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.

3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различ-

ных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

• анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;

• анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

• анализ рисков предприятия или бизнеса;

• анализ рисков типовых стратегий

Содержание и принципы проведения стратегического анализа

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ

производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений

национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных российских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время.

Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования

30. Стратегия маркетинга: сущность и содержание.

Стратегия маркетинга представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени

Реализация стратегии

• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени

 

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

• матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общие конкурентные стратегии М. Портера.

 

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия:

1. стратегия товара(модификация товара, создание нового товара, вывод продукции с рынка)

2. стратегия товародвижения (прямые каналы, косвенный канал, смешанный канал)

3. стр товаропродвижения (реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа)

4. стратегия цен (прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», установление цен по одному из выбранных признаков)

 

31. Диагностика стратегической позиции фирмы на рынке.

Стратегический анализ интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия

2. Анализ внешней обстановки

3. Анализ внутренних ресурсов

32. Производственная стратегия, сущность и содержание.

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.