SWOT-анализ как метод оценки потенциала фирмы

SWOT-анализ как метод оценки потенциала фирмы

+6 SWOT-анализ, особенности его проведения

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализшироко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструментстратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

	возможности	угрозы
сильные стороны	СИВ	СИУ
слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Для извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию.

Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

 

Научные подходы к стратегическому менеджменту (по Степановой)

+5 Методология стратегического менеджмента: научные подходы, основные принципы, цели и задачи.

Научные подходы к стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию

Эффективность управления определяется обоснованностью методологии решения проблемы, т.е. подходов, принципов, методов. К стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию применяются следующие подходы:

 

· системный подход - рассмотрение системы (предприятия) как совокупности взаимосвязанных элементов, имеющей вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь;

· ситуационный подход - использование методов, наиболее отвечающих данной ситуации и адаптированных к ней;

· комплексный подход - учет технических, экономических, организационных, экологических, социальных, психологических аспектов менеджмента в их взаимосвязи;

· интеграционный подход - нацеленность на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали;

· маркетинговый подход - ориентация управляющей подсистемы на потребителя;

· функциональный подход - рассмотрение потребности как совокупности функций, необходимых для ее удовлетворения;

· динамический подход - рассмотрение объекта управления в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности;

· воспроизводственный подход - ориентация на постоянное возобновление производства товара для потребностей конкретного рынка с наименьшими совокупными затратами;

· процессный подход - рассмотрение функций управления как серии непрерывных взаимосвязанных действий;

· нормативный подход - установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента по важнейшим элементам;

· количественный подход - переход от качественных оценок к количественным при помощи математических и статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов;

· административный подход - регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах;

· поведенческий подход - оказание помощи работнику в осознании его возможностей и способностей на основе применения концепций поведенческих наук.

 

Планирование базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

 

· научность - разработка планов с учетом достижений научно-технического прогресса (экономико-математических методов и вычислительной техники);

· оптимальность - выбор наиболее эффективного (наилучшего) варианта плана из нескольких;

· непрерывность - взаимосвязь перспективного и текущего планирования на основе требования непрерывности производства;

· всесторонность - учет принципа системности развития предприятия - рассмотрение всего множества прямых и обратных связей в единстве;

· гибкость (динамичность) - возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотр в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

· многовариантный ситуационный характер планирования, предполагает разработку нескольких вариантов планов;

· экономичность - минимизация затрат, связанных с реализацией плана;

· надежность планирования зависит от точности показателей предыдущего периода;

· планирование базируется на неполных данных (не поддающихся планированию аспектов);

· планы должны строиться на основе учета имеющихся ресурсов (т.е. при наличии системы контроля и корректировки);

· планы должны содержать резервы безопасности, чтобы избежать неточности или частых изменений плана;

· планирование должно отталкиваться от таких факторов, как сбыт, финансы, рабочая сила;

· составление бюджетов должно охватывать все стороны деятельности предприятия;

 

концепция планирования должна быть понятна всем работникам предприятия.

Характерные черты развития экономики 90-х гг. ХХ в. – нач. ХХ1 в.

Содержание анализа макросреды фирмы.

PEST-анализ макросреды

Факторы	Возможность реализации	Уровень влияния	Взвешенная оценка
Политические	Сумма подфакторов должна равняться единице	По пятибалльной шкале	Умножение первого столбца на второй
Экономические
Социальные
Технологические

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Содержание и принципы проведения стратегического анализа

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ

производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений

национальной экономики, мы исходим из следующих положений.

1. Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа — это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Подход основан на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных российских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время.

Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

3. Процедура стратегического анализа, каждого его этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования

30. Стратегия маркетинга: сущность и содержание.

Стратегия маркетинга представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени

Реализация стратегии

• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т.п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени

 

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

• матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общие конкурентные стратегии М. Портера.

 

Основные компоненты маркетинговой стратегии развития предприятия:

1. стратегия товара(модификация товара, создание нового товара, вывод продукции с рынка)

2. стратегия товародвижения (прямые каналы, косвенный канал, смешанный канал)

3. стр товаропродвижения (реклама, стимулирование сбыта, пропаганда, личная продажа)

4. стратегия цен (прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», установление цен по одному из выбранных признаков)

 

31. Диагностика стратегической позиции фирмы на рынке.

Стратегический анализ интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия

2. Анализ внешней обстановки

3. Анализ внутренних ресурсов

32. Производственная стратегия, сущность и содержание.

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли.

2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?

5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру? Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Недостатки

Матрица BCG достаточно условна по следующей причине. Естественно задать вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными.

· Сильное упрощение ситуации;

· В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

· Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

· Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

· Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

· теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

· объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

· наглядность получаемых результатов и простота построения;

· она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

· проста и доступна для понимания;

· легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

48.Управление процессом реализации стратегии.

Существует заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой обычную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия. Причина ошибок в том, что на самом деле процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана.

1. Первое существенное отличие - обязательное наличие творческого подхода и эффективной обратной связи (коррекция в виде адекватных и своевременных изменений).

Существует только один критерий правильности стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

2. На этапе реализации стратегии происходит адекватное и творческое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

3. Традиционное выполнение плана - это исполнение уже принятых заданий, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не только начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, то есть будущей стратегии организации.

4. Существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного плана обусловлено принципиальным различием моделей, в рамках которых осуществляются данные процессы.

Необходимо выделить следующие условия успешной реализации стратегии:

- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы чётких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;

- все основные моменты стратегии и особенно её текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Реализация стратегии - это непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

49. Понятие миссии и целей. Целевой каркас фирмы.

Миссия представляет собой принцип построения бизнеса и производственного процесса в организации. От построения производственного процесса и бизнеса в организации зависит экономическая эффективность производства продукции на данном предприятии. Построение миссии осуществляется с учетом сильных и слабых сторон организации, с учетом анализа конкурентов данного предприятия.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

- дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Каждый из этих трех элементов необходим, поскольку только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей. Важность определения целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса управления в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

определяют способы повышения эффективности работы организации;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

 

50. Система стратегий фирмы, реализуемых во внешней и внутренней среде.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Под внешней средой прямого воздействия понимаем непосредственное деловое окружение организации; это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации – поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия; однако руководству организаций необходимо учитывать и их – технологию, состояние экономики, социльно-культурные факторы, политические факторы, международное окружение.

Фатхутдинов Р.А. в работе "Стратегический менеджмент" говорит что, стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Автор предлагает выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. Охарактеризуем их:

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Даже из названия этого элемента стратегического планирования видно, что для него совершенно необходимо иметь результаты анализа как внешней, так и внутренней среды организации. Охарактеризуем этот элемент стратегического планирования.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Выполнив анализ внешней и внутренней сред организации, руководство может выбирать одну из стратегий развития предприятия.

Оценка возможностей и угроз внешней среды; построение матриц.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей

Стратегия управления персоналом фирмы.

Стратегическое управление персоналом - это такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и целей в долгосрочном периоде.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.

Стратегическое управление это: - «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал - как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»(Виканський).

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является типом стратегии самой организации (предпринимательства, динамичного роста и др. - см. табл. 1). К таким мерам относятся:

Таблица 1 Адаптация моделей стратегий управления персоналом к стратегиям организации

Вид стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Характерные черты стратегии управления персоналом
Стратегия предпринимательства	Прием на работу	Характерное для организаций, развивающих новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде. Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству.
Вознаграждение	Создается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации.
Возможности роста и индивидуального развития	Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами.
Стратегия динамичного роста	Прием на работу	При отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От сотрудников требуется умение быстрого адаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе.
Вознаграждение	Оценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение.
Развитие компетенции	Компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации.
Стратегия прибыли	Прием на работу	Организация на стадии зрелости и рассчитывает получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации расходов. Цель стратегии - жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется.
Стратегия ликвидации		Выбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшение качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важно меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращено время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.).
Вознаграждения	Участие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности.
Повышение квалификации	Имеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников.
Стратегия круговорота		Применяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предусматривает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором.
Прием на работу	Преимущество квалифицированным рабочим основного производства, развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала.
Повышение квалификации	Внутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации.
Вознаграждение	Свои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение