Вопрос 4. Методы коллективной разработки управленческих решений.

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространенные из них [23, 24]:

Кейс-метод (Case Method) – метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – кейса (от англ. case – ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.

Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых (т.е. не поддающихся количественному описанию) проблем. Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.

В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

а) определение целей развития бизнеса;

б) многовариантное распределение ресурсов;

в) выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;

г) формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.

 

Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов:

1. Постановка цели экспертизы.

2. Формирование аналитической группы.

3. Подбор экспертов.

4. Проведение опроса.

5. Обработка информации, получаемой от экспертов.

6. Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.

Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method) – выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.

Метод «мозгового штурма», называемый также методом «мозговой атаки» был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.

В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название – «метод коллективной генерации идей» (КГИ). Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения – формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.

Мозговой штурм осуществляется в два этапа:

1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одно сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.

Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.

2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.

Метод «Дельфи» (Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.

Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией.

2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов.

3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения, в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства).

 

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

• опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;

• у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора;

• основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;

• для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.

 

Контрольные вопросы:

 

1. Что такое управленческое решение?

2. Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений?

3. В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями?

4. Что называют интуитивным решением?

5. Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения.

 

Практические задания:

Задание 1. Прочитайте кейс «Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс»:

Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос – в каком направлении развиваться дальше? Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год. Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом – повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.

 

Ответьте на вопросы:

1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?

2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?

3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?

Задание 2. Компания «Сигма», производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом, решения дают положительные результаты.

Ответьте на вопросы:

1. Как называется такой подход к принятию решений?

2. К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений?

3. Какой подход предложили бы вы? Почему?

Задание 3. Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Заполните приведенную ниже таблицу.

№	Этап	Содержание (описание) этапа
	Диагностика проблемы
	Формулировка ограничений и критериев	• Ограничения: • Критерии:
	Определение вариантов решения
	Оценка вариантов
	Окончательный выбор

 

 

Тема 5. Планирование деятельности организации

 

Если бы у меня было восемь часов, чтобы срубить дерево,

шесть я бы потратил на затачивание топора [21].

 

Авраам Линкольн

 

Цель изучения темы:

• изучение основ планирования как функции менеджмента.

Задачи изучения темы:

• изучение роли и места функции планирования в деятельности менеджмента организации;

• ознакомление с понятием «внешняя среда организации», основными факторами внешней среды и характером их влияния на деятельность организации.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление о:

• внешней среде организации, ее основных факторах и характере их влияния на деятельность организации;

• типовом плане деятельности организации;

будете знать:

• понятие «планирование»;

• роль и место функции планирования в деятельности менеджмента организации;

• основные виды планов, разрабатываемых в организациях;

• принципы эффективного планирования;

будете уметь:

• составлять простейшие планы деятельности организации.

Вопросы темы:

1. Понятие планирования.

2. Внешняя среда организации.

3. Основные виды планированиядеятельности организации.

4. Принципы эффективного планирования.

 

Вопрос 1. Понятие планирования.

Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином «цель»?

Цель – это желаемое состояние, которого стремиться достичь организация.

 

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (рис. 14).

 

Рис.14. Требования, предъявляемые к целям организации

 

1.Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2.Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: «Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции». Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту – «в самом ближайшем будущем… значительно повысить… существенно увеличить». Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под «самым ближайшим будущим» сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под «существенным увеличением объемов продаж» – всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов – объем продаж нашей продукции».

3.Ориентированность во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов «в течение одного года…». Однако ориентация во времени – более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации, должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4.Взаимоподдерживаемость. Другим словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется «деревом целей» организации (рис. 15).

Рис. 15. Пример «дерева целей» организации (фрагмент)

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю

перспективы – это главное в менеджменте (management by objectives).

Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки

потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности

соответствующими ресурсами.

 

Герчикова Н.Н.

 

Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом:

 

Планирование (planning, programming) – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

 

Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации. Что же такое план?

План (plan) – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

 

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако, при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. Рассмотрим структуру типового плана (табл. 4). В некоторых планах могут присутствовать и другие элементы.

Таблица 4

Структура типового плана

 

№ п/п	Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.п.)	Период времени (дата или время) к которому должен быть выполнен данный пункт плана	Исполнители и ответственный за исполнение данного пункта плана	Необходимые материальные, финансовые и др. ресурсы	Примечания: рекомендации по выполнению данного пункта плана; разъяснения; варианты действий при изменении условий; способы координации действий с другими исполнителями и т.п.

 

 

Изучите учебный пример плана (табл. 5).

 

Таблица 5

План закупки товара торговой фирмой (учебный пример)

 

№ п/п	Наименование этапа	Дата (время)	Ответственные	Ресурсы и исполнители	Примечания
	Анализ заявок дилеров.	10.03.2012 (9.00)	Менеджер отдела закупок Никифорова А.В.	–	–
	Анализ складских запасов.	10.03.2012 (9.00)	Начальник склада Сидоренко Е.В.	–	При наличии складских запасов, превышающих заявку дилеров на 50%, товар отгружается со склада фирмы. Выполняется только п. 9 по фактическому времени.
	Согласование закупочных цен.	10.03.2012 (12.00)	Директор.	–	–
	Получение и оплата счета.	11.03.2012	Бухгалтер Чугуева Е.П.	–	–
	Заказ транспорта.	12.03.2012 (8.00)	Менеджер отдела закупок Никифорова А.В.	–	–
	Рейс за товаром.	12.03.2012 (8.30)	Начальник автослужбы. Симкин А.К.	Автомобиль Камаз м057ка 99. Водитель Корнилов С.С.	При неблагоприятных погодных условиях (снег, гололед) допускается увеличение времени + 1 час (п.п. 6-8).
	Разгрузка.	12.03.2012 (12.30)	Бригадир грузчиков Тимченко А.Г.	Бригада грузчиков (4 чел.)	–
	Оформление и сортировка товаров.	12.03.2012 (16.30)	Начальник склада Сидоренко Е.В.	Товаровед, грузчики (3 чел.).	–
	Отгрузка товаров дилерам.	13.03.2012 (8.00)	Начальник склада Сидоренко Е.В.	Товаровед, грузчики (3 чел.)	–

 

 

Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения, менеджеры пользуются специальными инструментами, например, составляют т.н. диаграмму Гантта (рис. 16). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п.

Рис. 16. Пример диаграммы Гантта

В любой организации составление планов – это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач:

Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы «для чего создана компания?», «чем она занимается?», «что она хочет изменить в своей деятельности?» и «как она собирается делать это?» и т.п. (рис. 17).

Рис. 17. Простейшая иллюстрация функции планирования

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит – обеспечивают ее целенаправленное развитие.

Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, т.к. речь в ней идет о другой функции менеджмента – мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде[22].

Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации б о льшая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, т.к. при наступлении определенного времени, сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные «сборники управленческих решений», ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.

Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля[23]. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря – стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит – является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.

Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании, как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.

Прогнозирование – это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.

Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их наступления.

 

Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:

• объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;

• правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;

• наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

 

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ.

Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п.

Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, – реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения т.н. прогнозных оценок.

Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT – это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 18):

Рис. 18. SWOT-анализ компании

SWOT-анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.

 

Одной из важнейших задач такого анализа является прогнозирование изменений, происходящих во внешней среде (иначе говоря – во внешнем окружении организации).

Будущее так обманчиво и подвержено таким случайностям,

что даже очень мудрые люди большей частью на этот счет ошибаются.

 

Франческо Гвиччардини [24]