Достоинства и недостатки функциональной ОСУ

Достоинства функциональной ОСУ	Недостатки функциональной ОСУ
• Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. • Эффективное достижение функциональных целей. • Удобство производства малой номенклатуры товаров.	• Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. • Слабая координация работы подразделений. • Незначительные инновации. • Медленная реакция на изменения внешней среды.

 

 

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).

Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы[32].

На рис. 32 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации [33]. Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Рис. 32. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

Основной ситуационный фактор, вынуждающий организацию к

использованию дивизиональной структуры – разнообразие рынка.

Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, не

может «расколоться» на автономные подразделения; однако если она

имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию

отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это

позволяет организации управлять из центра своим стратегическим

портфелем, в то же время направляя внимание отдельных

организационных единиц всецело на каждую его составляющую.

Г. Минцберг

 

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 33). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

Рис. 33. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, т.к. оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 34). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.

Рис. 34. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа

Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами [24]:

1. Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.

2. Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона.

3. Распределяет коммерческие риски по разным рынкам.

4. Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.

 

Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа (см. доп. материал). Термин адхократия (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты[34], и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

На рис. 35 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2 и т.п.

Рис. 35. Пример проектно-матричной ОСУ

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.

Преимущества матричных организационных структур:

• более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос);

• высокая эффективность оперативного управления;

• возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

 

Недостатки матричных организационных структур:

• трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

На рис. 36 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие типы ОСУ преобладают в отечественных компаниях? Как вы думаете, как изменится это распределение через пять-десять лет? Почему?

Рис. 36. Распределение российских компаний по типам ОСУ [35]

См. дополнительный материал.

Итак, вы изучили функцию менеджмента «организация», базовые типы организационных структур управления и их особенности.

 

Контрольные вопросы:

 

1. Что такое организация, как объект (система)?

2. Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей».

3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации.

4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций.

5. Дайте характеристику линейной ОСУ.

6. Дайте характеристику функциональной ОСУ.

7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа.

8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ.

 

Практические задания:

Задание 1. Одним из важнейших условий хорошей организации любой работы является умение руководителя понятно и доступно объяснить исполнителям кто, что, как и в какой последовательности должен делать. Иными словами, менеджер должен уметь составлять инструкции и инструктировать своих сотрудников. Однако, как вы помните, излишняя строгость инструкций может навредить, не позволяя исполнителям проявлять свое творчество.

Составьте подробную, но допускающую творчество инструкцию по выполнению какой-либо работы. Особенностью этой инструкции должно являться то, что она должна быть составлена для трех исполнителей, совместно выполняющих одно задание (см. образец оформления).

 

Образец оформления инструкции

 

Инструкция

________________________________________________________________________________

(название инструкции)

 

Главная задача:

 

 

Исполнители (придумайте и запишите имена трех исполнителей):

1. _________________________________________

2. _________________________________________

3. _________________________________________

 

№	Описание этапа работ	Необходимые ресурсы

 

 

Схемы, рисунки (если они необходимы).

 

Примечания (запишите пояснения, если считаете нужным):

 

 

Дата составления инструкции: «» __________________ 20____ г.

 

Инструктор: ______________________ /____________________________/

(подпись) (фамилия и инициалы)

 

Задание 2. Прочитайте кейс «Организационная структура компании «Омега»

Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом.

В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.

В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы.

Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых Генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам.

Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов клиентов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы.

Ответьте на вопросы:

1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это определили?

2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему?

3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «Омега».

Задание 3. Прочитайте кейс «Структура предприятия «Электрон»

Предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т.п. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности.

В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. Структура предприятия «Электрон» представляет собой совокупность автономных рабочих групп, каждая из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела, в зависимости от этапа работ.

Ответьте на вопросы:

1. Назовите тип организационной структуры предприятия «Электрон»

2. Укажите преимущества и недостатки такой структуры

3. Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании «Электрон» для повышения эффективности ее работы?

Задание 4. В начале XX века руководители крупных производственных корпораций (например, Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс») поняли, что традиционная функциональная организационная структура управления больше не отвечает потребностям их компаний. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел должен будет разбит на сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою деятельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю деятельность компании.

Ответьте на вопросы:

1. Какая организационная структура появилась в результате решения данных проблем?

2. Нарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ОСУ.

3. Каким образом новая ОСУ помогла фирмам выйти из описанной ситуации?

 

Тема 7. Мотивация персонала

 

Важно не то, как поступает человек,

а чем он при этом руководствуется.

Нужно видеть не только поступок,

но и его мотив.

Бахагават-Гита

 

Цель изучения темы:

• изучение принципов мотивации как функции менеджмента.

Задачи изучения темы:

• изучение мотивации персонала как функции менеджмента;

• изучение основных теорий мотивации.

Успешно изучив тему, Вы:

получите представление о:

• понятиях «потребность», «вознаграждение» и «мотивация»;

• концепции мотивации В. Герчикова;

будете знать:

• основные положения содержательных теорий мотивации;

• основные положения процессуальных теорий мотивации;

будете уметь:

• анализировать и систематизировать типы потребностей человека (по классификации А. Маслоу).

Вопросы темы:

1. Понятия: «потребность», «вознаграждение» и «мотивация»

2. Содержательные теории мотивации

3. Процессуальные теории мотивации

4. Концепция мотивации Владимира Герчикова