Вопрос 3. Основы разработки управленческих решений.

Итак, рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 12). Рассмотрим этот процесс более подробно.

 

Рис. 12. Схема разработки рационального

управленческого решения

 

Первый этап – диагностика [20] проблемы. Существуют два способа диагностики проблемы:

1. Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения – нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют «реактивным способом» (от слова «реакция») или «управлением по отклонению».

2. Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность – это всегда хорошо». Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный, товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет?

 

Второй этап – формулировка ограничений и критериев. Это – не что иное, как осознание руководителем сферы своих возможностей, а именно: круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

• недостаточность финансовых средств;

• недостаточное количество работников;

• недостаток квалификации и опыта персонала;

• высокие цены на требуемое оборудование;

• технологии и материалы;

• конкуренция;

• законы;

• этические нормы и т.п.

 

Теперь – о критериях. Для выработки эффективного решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравниваться результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерий. Например: если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель – процент брака продукции, критерий – минимум процента брака и т.п.

Третий этап – определение вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа тоже. Тем не менее, чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому, следующий этап является наиболее важным.

Четвертый этап – оценка вариантов. На данном этапе руководителю приходится сталкиваться с серьезной проблемой – необходимостью сравнения несопоставимых показателей. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями: 1) организовать обучение и переподготовку технологов; 2) закупить новое оборудование; 3) стимулировать труд персонала, увеличив им зарплату. Как сравнить эти варианты? Можно оценить финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологии коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но может быть все дело в низкой квалификации работников управленческого звена? И так далее. Очень трудно сравнивать разные показатели.

Проблемы возникают также при решении так называемых многокритериальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечетких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это – достаточно сложные методы, которые, тем не менее, сейчас широко применяются на практике.

Пятый – окончательный выбор варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения, руководителю удается получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Социальные, экономические, психологические, и технологических процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт – окончательное принятие решения.

Реализация решения. Как вы, наверное, поняли, рассмотренные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике этим деятельность менеджера не ограничивается. Мало разработать и принять решение – необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей и, иногда – адаптации (некоторых изменений) условий работы организации.

Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качество реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. алгоритм решения задачи в самом общем случае состоит из следующих этапов:

1. Ознакомление с задачей и порождающей ее проблемой в общих чертах.

2. Разработка первичного (общего) плана работы.

3. Оценка времени, необходимого для решения поставленной задачи.

4. Выявление и детальное изучение наиболее важных вопросов.

5. Сбор необходимой информации.

6. Классификация и систематизация информации.

7. Оценка степени соответствия имеющейся информации поставленной задаче.

8. Выполнение предписанных мероприятий на основе обработанной информации.

9. Подготовка отчета.

 

Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным.

 

Быстрое принятие и реализация неправильных

решений – это прямой путь к катастрофе.

В результате вы получите еще более серьезные проблемы,

чем те, которые пытались решить.

Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты

будут принимать правильные решения быстрее вас или,

если, несмотря на быстрое принятие правильных решений,

вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов.

 

Ицхак К. Адизес

 

Таким образом, схему, представленную ранее на рис. 13, следует дополнить еще одним элементом – обратной связью, указывающей на возможность частичной корректировки решения в ходе его реализации (рис. 13).

Рис. 13. Схема процесса формирования, принятия,

реализации, контроля и корректировки управленческого решения